聯商專欄：今年雙11前兩天我在朋友圈發了這樣一條相關評論：商家想方設法的換著姿勢的摩擦和消費者日趨冷淡的欲望形成鮮明對比。雙11過后，數據依然很光鮮，但這個光鮮的數據背后的內容，我想零售人尤其是資深零售人應該多多少少都會了解一些。

回到主題，這幾年商超一直處于相對困難的處境，不管是整體增長還是單店效益都面臨著不小的困難，那么商超到底要走向何方呢？商超這個行業真的到了巨頭們難以調整，新勢力們無法或者不愿進入的地步了嗎？

我們這里把商超簡單分為純商超和非純商超，我們定義純商超是完全依靠自身吸引流量，非純商超我們可以理解為類似購物中心、商業中心的商超，一方面依靠自身吸引流量，另一方面更多的依靠所在的商業體如購物中心吸引流量。

這兩者的發展趨勢和操作運營相對來說會有些差異，我們今天只來討論相通的地方，后期我們再討論各自的不同之處。

一、商超的重中之重依然是商品。

商超，為消費者提供商品和服務的場所，時至今日，很多新鮮的觀點出來，但我認為，商超的根本依然是商品，這是一個載體，一個消費者最直觀看到的東西，也是消費者最初關注商超的目的。

商品依然是商超的重中之重，核心關鍵，是從業者第一關注，花大精力去研究的部分，當然，這不等于說運營、營銷、美陳等等不重要，只是優先級、重量級之分。而現在，確實不少的從業者脫離了這一項最基本的工作，一味的關注新意、創新，只能得到一時之快，無法持續發展。

商品兩個關注點：一是商品本身，二是消費者。

試想一下，假設你沒有提供到顧客需要的、滿意的商品，你的營銷再有新意，服務再好，優惠力度再大，消費者也很難再二次或者多次光臨。

同樣，假如商超沒有一個優秀的商品團隊，會越來越進入到舉步維艱的地步。

二、一些傳統的思維觀念是否過時？

關于商超，一直以來有這么一個觀點：流量靠生鮮，毛利靠百貨。

不過現在發生了不少的變化，當然，生鮮依然是商超切入、拿到流量的重要手段，但一個變化在于：商超的毛利一方面靠百貨，另一方面生鮮同樣可以提供到高毛利，因為生鮮已經具備了靠低毛利吸引流量和拿到高毛利雙層功能。

我們這里把生鮮分類標品生鮮和自制生鮮（你可以稱為標品生鮮和非標品生鮮）。這里的定義標準，標品生鮮就是指消費者在任何同業者都可以買到的基本無差異的產品，比如一些高頻次常消費的水果、蔬菜等；自制生鮮當然就是商超自身研發、制作的產品，也可以是市場、消費者剛剛興起的，熱點的產品，但還沒有形成工廠化制作；當然還包括我們自身發掘大部分競爭對手還沒有關注到的一些產品。

這里特意提一點，目前很多連鎖零售企業開始多方面提升生鮮效率，降低成本，比如集中采購，建設區域倉，減少中間環節等，這些做法會提高生鮮商品的利潤空間，但從商品層面看依然屬于標品生鮮的操作。

標品生鮮的主要功能就是我們上面提到的：靠消費者的熟悉度來拿流量，所以不可避免的會出現低毛利甚至負毛利。在同等品質下，標品生鮮吸引顧客的主要方式大體只能是價格優勢。而自制生鮮則是商超需要大力發展的方向之一。

自制生鮮的好處在于一方面可以給我們提供相對客觀的利潤空間，另一方面從品質、流程上更容易把控，同時，也更容易形成統一的風格以及品牌、口碑。

三、商超百貨真的到了放棄的地步了嗎？

眾所周知，基本這些年商超的百貨處在縮減甚至取消的大環境下，原因當然在于各種指標不達標，比如貢獻率、業績、坪效等等，但商超百貨真的到了被遺棄的地步了嗎？應該嗎？

我們換個角度想這個問題：假如我們商超百貨服裝做優衣庫，運動做迪卡儂，家居生活做的像無印良品一樣優秀，那么百貨會被縮減嗎，需要放棄嗎？

我和有些同行聊過這個問題，一些同行的第一反應是行不通，不可能，因為業態不一樣，方向不一樣等等，我當時反問了一句：為什么原因不是我們的思想、思維問題？

說到底，是同行們自認為我們做不到類似迪卡儂、優衣庫那么高的標準，為什么做不到？

第一個當然是歷史原因，也可以說是時間積累的原因，長時間百貨的操作就是如此，基本上扮演的就是把商品買過來然后賣出去的角色，市場上有什么，各品牌生產了什么，我們就去研究什么，篩選什么，然后再想辦法賣，賣不好了再去檢討，如此循環。

第二個原因在于，新勢力尤其是線下新勢力對于百貨的沖擊，其實要遠遠少于生鮮。都知道電商最早沖擊的就是百貨，但線下的百貨新勢力一直很少，這種線上的沖擊，本應該成為線下百貨尤其是商超進行自我革命的一個很好的契機，但長期以來，反而卻成為了很多線下百貨商超百貨操作不好的借口，大體思想：大形勢這樣，大環境這樣，線上沖擊厲害，電商是趨勢，所以，我們難啊，不好辦啊。

可以看出，其實根本上，還是人的問題，每一個從業者都需要檢討自我，當然百貨人更是首當其沖，作為消費者的服務者，我們被消費者、市場拉開的距離太遠了。

所以，商超百貨必須要做大的變革，這真的是自我革命，革命就要犧牲，就要死人。

我們可以多研究無印良品，《聯商網》之前有篇講無印良品的文章（延伸閱讀：解讀SPA模式，這幾招才是無印良品成功的關鍵），推薦大家看一下看。

首先，我們的團隊，對于顧客的理解和選品的能力，到底是處于什么水平，這很重要，是處于商超興起的初期，處于2000年左右的水平，還是處于2010年的水平，還是符合現在甚至稍微領先現在的市場、消費者水平。所有的事情都是需要人做的，人錯了，后面所有的都是錯誤。

第二、自有產品。

這個觀點，很多零售企業提了很多年了，但我并不認為有太多的企業做的很好，在這里，我推薦大家研究一下小米有品。

自有產品，對于商超而言，不一定要自己去生產，但需要的是自身具備足夠的產品打造能力和掌控能力。而做到這一點，還是我們商品團隊的水平如何。我們不能只做專業的采購方或者專業的買方，我們要做專業的消費者研究方，做專業的提案者，專業的掌控生產商。

我推崇的一個方法是反向商品、反向采購，目前來看，市場上有什么，生產商生產什么，我們去從中篩選，這種思維，拋棄的越早，越徹底，越好。后期我會單獨聊一聊這個方法，這種方法，如果你關注小米有品、無印良品比較多的話，自己也會領悟到。

另外，我問過一些周圍消費者對于商超百貨的第一評價，大部分消費者給出的答案是說不出來，但我再問他們對于優衣庫、迪卡儂、無印良品的印象，基本他們的消費者都會立即給出答案，比如：專業，有品質，舒適等等。

這就是我們商超百貨給消費者端呈現出來的巨大差距，時至今日，我們依然無法給自己一個標簽，無法給消費者一個標簽。

但我依然認為百貨可以有很大的改革空間，依然會成為商超關鍵的、重要構成部分，這需要從業者足夠的勇氣，革命的勇氣。

什么是勇氣？勇氣不是不害怕，而是盡管你感覺害怕，但仍能迎難而上；盡管你感覺痛苦，但仍能直接面對。

如開篇提到的，商品是根本，只有在這個根本的方向上調整正確，然后再關注到細節，做好把控，再下一步做好運營，才會步步為營。脫離了商品的運營、營銷只能是在錯誤的道路上越走越遠。

作為一個零售人，還是期待所有的同行們敢于自我變革，越來越好。

（作者系聯商專欄作者劉國正，僅代表作者個人觀點，禁止轉載）