海底撈無疑是中國最優(yōu)秀的餐飲企業(yè)之一，去年9月在港交所上市，今天的市值已達(dá)到1800多億，市盈率80多倍，其孵化的火鍋底料公司頤海國際市值500億，兩者合起來是2300億。

由此，海底撈一躍成為中國市值最高的餐飲企業(yè)，也成就了創(chuàng)始人張勇的商界傳奇。

近日，海底撈創(chuàng)始人張勇來到湖畔課堂，與湖畔五期同學(xué)分享了他的故事和經(jīng)營心得。

在中國這個美食大國，涌現(xiàn)過無數(shù)的餐飲品牌，像1994年的張勇那樣，四張桌子的四川火鍋店不計其數(shù)，餐飲經(jīng)營者中并不乏頂級廚師和經(jīng)營高手，卻為何25年中，只有海底撈跑贏了99.9%的餐飲企業(yè)、最終登頂？

湖畔學(xué)員在回看海底撈2010~2019年增長數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)：2010年到2013年，海底撈的增長率大致保持在50%，但到了2014~2016年，增長率下降至20%~30%，而到了2016年之后增長率回升到60%~80%。

那么2014~2016年間發(fā)生了什么，張勇有過什么樣的思考，讓海底撈沒有淪于庸常，反而重新加速？

01、雙手改變命運(yùn)

·使命愿景價值觀·

“我們的價值觀是雙手改變命運(yùn)，使命是雙手改變命運(yùn)，愿景還是雙手改變命運(yùn)。”

為什么是“雙手改變命運(yùn)”？

張勇說，雙手改變命運(yùn)，首先就是要掙到錢。

出生于1970年的張勇，與那個時代的大多數(shù)人一樣，童年充滿了關(guān)于饑餓和貧窮的刻骨記憶，這對他的一生產(chǎn)生了深刻的影響。

張勇說——

我家在一個小縣城，家對面是一個農(nóng)機(jī)站，當(dāng)時一類向農(nóng)民提供農(nóng)機(jī)服務(wù)的組織。

那時候，我經(jīng)常跟農(nóng)機(jī)站職工的孩子們一起玩，其中有一個比我小的孩子，6歲的時候，生病打鏈霉素，可能打多了，變成了一個傻子，只長個子不長智力，但我們感情一直很好。

1994年的時候，我已經(jīng)創(chuàng)辦了海底撈，有一天我想起他，拿了2萬塊錢給我媽，我跟她說把這錢給兒時的玩伴帶過去。

我媽說：“你早干嘛去了，現(xiàn)在想起這事兒了。”

我心里有了種不祥的預(yù)感。

真相是，后來農(nóng)機(jī)站破產(chǎn)了，他父親以到深圳打工為名，就失去了聯(lián)系，不知道他是出了意外還是故意拋棄他們母子。當(dāng)時他母親沒辦法，就在農(nóng)機(jī)公司的門市門口擺了個賣煙的小攤。

他們靠這個過了很多年。

后來農(nóng)機(jī)公司破產(chǎn)了，門市承包給了個體戶，個體戶來了就不高興了，我是付了租金的，你憑什么在這兒擺攤呢？你可以設(shè)想一下他們的處境，肯定跟很多人借過錢，但是還不起，大家都厭煩她們母子。

后來，實(shí)在走投無路，他母親買了兩包老鼠藥，一包泡在方便面里給她兒子吃下，一包自己吃了，跑到山上自殺了，被發(fā)現(xiàn)的時候已經(jīng)死了小半個月。

這個事對我一生的觸動都非常大。

每次有人問我創(chuàng)辦海底撈，有什么戰(zhàn)略上的眼光？我確實(shí)沒有，我當(dāng)時只是想改變貧窮的命運(yùn)，想比一般人過得好一點(diǎn)而已。

02、公平就是多勞多得

·計件薪酬制度·

在張勇看來，餐飲行業(yè)雖然紛紜復(fù)雜，但這么多年沒有太大的問題，無非是今天衛(wèi)生沒有打掃好，明天客人沒有服務(wù)好。而這些問題，他已經(jīng)解決了二十多年。

在資本和技術(shù)不再那么稀缺之后，勞動力變得很重要，我們必須認(rèn)識到每一個員工都是一個鮮活的個體。

2009年，海底撈生意日漸紅火，翻臺率遠(yuǎn)超同行。

當(dāng)別的餐廳只翻臺1~2次，而海底撈要翻臺5~6次，員工的工作量大大增加，但員工收入?yún)s沒有明顯增加。

這在張勇看來，是一種“不公平”，長此以往，員工難免懈怠、出走。

為此，經(jīng)過張勇長期的思考，海底撈從2015年開始對員工實(shí)施計件薪酬制度。

從顧客進(jìn)入到離開餐廳運(yùn)營過程中的每項任務(wù)（包括服務(wù)及食物準(zhǔn)備）被詳細(xì)計入員工工作量，與薪酬直接掛鉤。

比如，前臺服務(wù)員每接待一個客人能掙到3.3元，傳菜員每傳一個菜能掙到0.2~0.4元，這樣使得在上菜高峰期，較為清閑的洗碗工、小吃房員工都可以去端菜。

海底撈的薪酬遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

2018年，海底撈員工成本占總收入的比重是29.6%，人均員工成本7.26萬元，與此形成對比的是，中國火鍋20強(qiáng)中排行第二的呷哺呷哺的這一數(shù)字是4.45萬元。

張勇說——

在提出“雙手改變命運(yùn)”之前，我們還提出過創(chuàng)造一個公平公正的工作環(huán)境。

2010年，我看了一部電影叫《讓子彈飛》，姜文到了鄂城后說：“我到鄂城只做三件事，第一件事是公平，第二件事還是公平，第三件事依舊是公平。”說完掏出槍，放了三槍。電影里地主為了挑戰(zhàn)他公平的概念，陷害他侄兒，說他侄兒吃了兩碗粉只給了一碗粉的錢。

我簡單地理解：公平，就是吃一碗粉給一碗粉的錢，吃兩碗粉給兩碗粉的錢。這是《讓子彈飛》告訴我的，但我這時候才發(fā)現(xiàn)海底撈沒有做到這一點(diǎn)。

那時候海底撈翻臺率特別高，我“偽善”地問員工：“你開心嗎？”

他們說：“很開心”。

后來我一想，不對啊，我的翻臺率是5~6次/天，而隔壁店的翻臺率是1~2次/天，他們員工掙500元，那我們員工應(yīng)該起碼掙到1000元才合理。但事實(shí)上，我只給到600~700元，這公平嗎？

生意好，最開心的是我，員工應(yīng)該有點(diǎn)開心，但沒那么開心，他多掙了100元，但多付出了幾倍的勞動，這就不對了。

這是計件工資制度在我腦海里存在的理論基礎(chǔ)。但是，當(dāng)我意識到這個問題的時候，并沒有找到解決的方法。

直到2014年，我們才正式開始搞。

03、教會徒弟，不能餓死師父

·師徒制·

對于連鎖經(jīng)營者來說，在解決商業(yè)模式和供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化問題之后，最大的瓶頸在于人才。尤其像海底撈這樣以服務(wù)見長的企業(yè)，如何保證幾百上千家門店保持同樣的“味道”和服務(wù)品質(zhì)、管理水平？

店長是一個關(guān)鍵角色，而店長很難從外部直接招聘，新店店長最好從老店選拔，但這就意味著老店店長耗時耗力培養(yǎng)出來的得力員工，很容易就被抽調(diào)離開去開新店。

這是一個“教會徒弟，餓死師父”的矛盾，不解決就無法突破開店的瓶頸。

于是，張勇設(shè)計了一種“師徒制”的利益分享機(jī)制：

被評為A級店（關(guān)于店鋪評價體系后面會提到）的店長有資格成為“師父”，師父提名優(yōu)秀“徒弟”店長。

徒弟的培養(yǎng)大致可以分為幾步：

師父提名→培訓(xùn)及考試→擔(dān)任至少餐廳內(nèi)的10個職位→海底撈大學(xué)計劃培訓(xùn)→升級大堂經(jīng)理→成為儲備店長

徒弟成功晉升店長之后，師父的個人收入與其徒弟、徒孫餐廳的營業(yè)業(yè)績直接掛鉤。海底撈為師父店長提供了如下兩種薪酬方案：

A 基本薪金+自己管理餐廳利潤的2.8%

B 基本薪金+自己管理餐廳利潤的0.4%+徒弟管理餐廳利潤的2.8%~3.1%（視徒弟餐廳門店位置定）+徒孫餐廳利潤的1.5%

這種機(jī)制設(shè)計極大地提高了店長培養(yǎng)優(yōu)秀儲備店長的積極性，2018年海底撈的招股說明披露，海底撈有363名店長及約400名后備店長，為海底撈下一步的擴(kuò)張做好了充分準(zhǔn)備。

張勇說——

我們最早開分店的時候，跟大家說，我們要在西安開設(shè)第三家分店，那個時候真的是掌聲雷動，每個人都很激動，就算要把自己得力的員工派到西安分店去，大家也很開心。

但是當(dāng)我們開上海分店的時候，消息一宣布，大家也鼓掌，但是這個時候的鼓掌跟幾年前的鼓掌可就不一樣了。

因為每次開分店都要把他們最好的人帶走，對他來說沒有任何好處。這就是“師徒制”設(shè)想的根源，我在2000年之后發(fā)現(xiàn)了這么個苗頭。

開始實(shí)施師徒制之后，一個師父可以拿到自己本店的加上徒弟、徒孫店的稅后利潤合計5%左右。

95%歸公司，5%歸店長，對于我來說，這是一個非常合算的條件，對店長來說，他們也會比較開心。

師父對徒弟店是沒有管理權(quán)的。我們認(rèn)為每一個店長有能力認(rèn)識到什么叫好的海底撈門店，什么叫員工努力。

04、用家族的方式管理門店

·家族制·

起初，海底撈采用的也是傳統(tǒng)的大區(qū)小區(qū)制，隨著門店的擴(kuò)張，大區(qū)和小區(qū)的經(jīng)理越來越多，層級過多、組織僵化。

2016年，海底撈進(jìn)行了徹底的組織變革，取代而之的是扁平化管理機(jī)制，從上至下只有總部、教練、抱團(tuán)小組（家族）以及門店四個部分。

門店的日常運(yùn)營權(quán)交給店長，店長擁有極大的自主權(quán)，可以決定門店員工的聘用、解約、晉升、折扣、個性化服務(wù)等，門店直接向總部的高級管理層匯報。

但是，當(dāng)開店數(shù)量到達(dá)一定級別時，總部無法管理，此時如果選擇在師徒制的基礎(chǔ)上，讓師傅又去管徒弟店，勢必回到小區(qū)制的狀態(tài)。

海底撈的解決辦法是“家族制”。

這些家族由5~18家門店組成，建立在師徒關(guān)系之上，家族長通常為師父店長。家族內(nèi)共享信息、資源，具有共同解決當(dāng)?shù)貑栴}的能力，有效實(shí)現(xiàn)一定程度的自我管理，提高當(dāng)?shù)毓芾淼耐该鞫群托�率�?

每個族長要制定出本家族的長期發(fā)展計劃，涉及當(dāng)?shù)匦碌觊_拓，人才培養(yǎng)，下一代組織裂變等。這個舉措旨在鼓勵族長更好地確定其經(jīng)營目標(biāo)，幫助構(gòu)成公司長遠(yuǎn)策略的基礎(chǔ)。

更重要的，族長并無家族內(nèi)其他店鋪的經(jīng)營管理權(quán)。整個家族具有共同的榮譽(yù)，并在一定情況下實(shí)行“連坐”。

2018年9月的招股說明書披露，海底撈已經(jīng)成立了41個家族，覆蓋超過350家門店。

張勇說——

我很早就意識到，在一個公司里面，副總這個階層是很可怕的，他們在老板和董事會面前，態(tài)度比較端正，但是到了基層，享受的是“皇帝身邊人”的待遇，想要啥有啥。他們會打著服務(wù)的名義，賺取整個公司的管理權(quán)。

就像我們店長權(quán)力很大以后，他們也可能會濫用權(quán)力。

在大區(qū)小區(qū)這樣的機(jī)制中，誰能把假話說得跟真話一樣，就能夠在一個公司里面，毫無懸念地層層晉升。最后，我就會得到非常精致狡猾的高管，因為每個人都會在組織里面找到一個對自己最有利的位置和表現(xiàn)方式。

我想海底撈千萬不能走到這條路上去，所以我拼命找辦法，終于找到了一些辦法。

我經(jīng)常講，連住利益、鎖住管理。當(dāng)把企業(yè)的發(fā)展跟大家聯(lián)系起來的時候，就要鎖住管理。

什么叫鎖住管理？

第一要制度化管理，第二要流程化操作，第三要數(shù)據(jù)化考核，第四要跟蹤式監(jiān)督。

家族制這種方法，結(jié)合了中國傳統(tǒng)的管理模式。中國幾千年來，什么管理方式都沒有，一個祠堂就能把這個地方管理起來，因為他們有共同的榮譽(yù)，有共同的奮斗目標(biāo)，和相同的道德水準(zhǔn)。

我們參照了這種方式，從榮譽(yù)、地位上把他們聯(lián)系在一起。但在榮譽(yù)上的懲罰也不要過度，要根據(jù)規(guī)模和嚴(yán)重程度來。

05、KPI是復(fù)仇女神

·海底撈的門店考核機(jī)制·

對于餐飲連鎖企業(yè)來說，門店考核一直是一道難題。海底撈的考核維度和指標(biāo)也經(jīng)歷了多次迭代的過程，直到現(xiàn)在也依舊在探索過程中。

目前，每個季度海底撈會委派神秘嘉賓（陪同他們的客人）到每間餐廳就餐并對他們的體驗進(jìn)行評級。具體包括：

1、服務(wù)質(zhì)量；

2、服務(wù)員的敬業(yè)程度；

3、食物質(zhì)量；

4、餐廳環(huán)境。

神秘嘉賓并不需要對這些維度進(jìn)行打分，而完全是主觀評價。且神秘嘉賓均為第三方。

截至2018年6月30日，海底撈共召集了9200位神秘嘉賓，包括針對中國餐廳的8800位，和針對海外餐廳的400位。

同時，海底撈的績效評估教練還會考慮其他標(biāo)準(zhǔn)：

1、突擊檢查結(jié)果，其中重點(diǎn)檢查廚房等顧客不易進(jìn)入的餐廳區(qū)域的安全及衛(wèi)生，每個月至少一次；

2、來自餐廳評論網(wǎng)站的評論；

3、員工流失率；

4、由外部顧問執(zhí)行的調(diào)查、報告及研究；

5、營業(yè)及財務(wù)業(yè)績。

每個季度，海底撈根據(jù)神秘嘉賓評級及上述其他標(biāo)準(zhǔn)得出每間餐廳的最終評級。

門店考核的結(jié)果分為ABC三個等級，分別代表優(yōu)秀、良好、不合格。這個評級與店長的評級掛鉤。

張勇說——

KPI到底是什么？我也講不清楚，這個東西很神秘。

我們制定過標(biāo)準(zhǔn)，客人來了一定要套上手機(jī)袋，不套上扣一點(diǎn)點(diǎn)分。結(jié)果有的客人不想套，服務(wù)員也會趁人家一不留神，“咔擦”硬給套上。

后來我們發(fā)現(xiàn)，任何一個好的KPI指標(biāo)，都是一個復(fù)仇女神，一定會在拐角的地方等著你，等你過來就給你一悶棍。

人的要求不一樣，沒有必要去制定過細(xì)的規(guī)則。

我們現(xiàn)在采取辦法，大致可以分個ABC，但它也不是一個完全科學(xué)的KPI。所以拿到C也不會扣錢，榮譽(yù)上的懲罰方式多一些。

06、過去的成就和未來的挑戰(zhàn)

·張勇的野心·

到今年6月底，海底撈的門店達(dá)到593家，門店平均翻臺率約5次/天，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。2018年營收將近170億，市場占有率在中國火鍋品牌中位居第一。

海底撈保持了非常穩(wěn)定的品質(zhì)，顧客滿意度高達(dá)99.3%，其中98.2%的人會再次惠顧。上市后，海底撈加快開店步伐，亦有計劃下沉至三線市場。

值得注意的是2018年，海底撈員工的流失率不及10%，而同年行業(yè)平均流失率為38.46%。

挑戰(zhàn)也同樣存在。

目前海底撈的增長主要依托于不斷開店，同店的增長是海底撈現(xiàn)在要去解決的一個問題。

海外開店也在摸索階段，難點(diǎn)在于無法找到合適的店長和服務(wù)員，更難的是國內(nèi)這一套激勵方案搬到海外是否還適用。此外，張勇也認(rèn)為海外店還沒有抓住當(dāng)?shù)氐闹髁骺腿海�開店速度和國內(nèi)不可同日而語。

張勇說——

我的野心從來沒有變過。

沒有人會來問我海底撈明年的計劃，問了也沒有，增速對我來說沒有壓力。

為什么發(fā)展那么快，因為師徒制、家族制的建立，計件工資、教練、預(yù)算，還有供應(yīng)鏈的建設(shè)，有了這些自然就發(fā)展起來了。

我們總是花大量的時間在做偽命題。

什么叫員工滿意？少干活多拿錢員工肯定滿意。

什么叫顧客滿意？吃飯不給錢顧客肯定也滿意。

但這顯然是不可能的。但我們可以盡量通過提高效率來讓顧客付較少的錢吃到更好的產(chǎn)品，同時也可以提升員工的待遇。

雙手改變命運(yùn)，對于員工來說就是把錢掙到。

所以說作為一個企業(yè)家，應(yīng)該睜開眼睛好好看一下，我們應(yīng)該把我們的目標(biāo)設(shè)置在什么地方，一定要看清楚。

我們一定要創(chuàng)造一個平臺，在這個平臺上，每一個員工，每一個階層的人，他們都要有能力改變或者創(chuàng)造出屬于自己的繁榮和未來。

資料來源：各公司2018年年報、《海底撈招股說明書》、《海底撈：另類阿米巴》、《清華管理評論》，2018年第11期

（來源：微信公眾號“湖畔大學(xué)” 編輯：徐蓁）