我曾經寫過一篇關于實體書店困境的文章：書店的用戶與產品。在同樣存在這樣困境的日本，卻有一家實體書店突圍得十分成功，有超過 1400 家分店，日本有一半年輕人曾經去過。美國娛樂網站 Flavorwire 把它評為全球最美的 20 家書店之一，而亞洲僅有 4 家入圍。

這家書店就是增田宗昭的蔦屋書店。

最近讀了兩本增田宗昭的書，《知的資本論》和《蔦屋經營哲學》，對其中許多理念頗有感觸，跟大家分享一下。

“策劃的價值在于‘該策劃是否能增加顧客價值’。”

增田宗昭非常相信“顧客價值”，而且愿意突破傳統的做法，去研究顧客/用戶到底需要什么。

在過去的書店，雜志、單行本是分開擺放的；旅游指南、辭典、漫畫也是分開擺放的。這樣按分類擺放看似合理，但從顧客的視角完全不是一回事。

比如，想要長假去歐洲旅游，是應該去哪里找書呢？雜志里有法國、意大利的專題，旅游專區也有一些書。辭典區的書也能幫助提供一些常識，故事背景設在歐洲的小說也能有幫助。這樣以來，顧客的體驗其實是糟糕的。

這就是我們常說的“用戶場景”。

究其根本，傳統書店是把自己當成了“賣場”而不是“買場”。

為了實現真正讓顧客價值最大化，蔦屋書店會聘請極專業的導購員。不像普通的店員，他們都在各個領域是專家。比如旅游類的導購是出版了 20 多本旅游指南的記者，烹飪類的導購是日本大型出版社女性雜志的主編，音樂類的導購甚至由舉辦過200場演唱會。等等。

在協助武雄市圖書館的改造工程時，這個問題更加明顯。圖書館的傳統藏書管理，都是沿用的圖書分類法，而這個分類法是1928 年發表的，根本跟不上時代。

增田宗昭帶領 CCC（Culture ConvenienceClub，文化便利俱樂部，蔦屋書店的主營公司）的員工對 18 萬冊圖書全部重新分類，只遵循一個法則：搞懂這本書是面向什么樣的讀者。

武雄市僅有 5 萬人，改造后的圖書館年客流量居然達到了 100 萬。

另外，在總結第二家書店（香里園店）失敗的原因時，增田宗昭還特地提到了：我們不再站在顧客角度思考問題了。但地點變了，競爭對手會變，顧客所處的環境也會變。郊區大獲成功，在市中心卻會賠得一塌糊涂。因為市中心能夠提供給顧客快樂的服務太多了，到處都是競爭對手。

這也是用戶價值中關于“舊體驗”的問題。沒有找到真正用戶的舊體驗，就很難準確判斷用戶價值。

“書店的問題就在于它在賣書。”

對于國內的實體書店來說，“賣書”是件很痛苦的事情，不得不做別的商業模式（書店的用戶與產品也有寫）。蔦屋書店則有些“樂在其中”的意思。

增田宗昭甚至講過，書店的問題就在于它在賣書。

除了前文提到的，把自己當成“賣場”去“賣”書，傳統書店的問題還在于，只把自己當成銷售書的平臺。而蔦屋書店，從來不只賣書。

在蔦屋書店， DVD、CD 旁邊是各種音樂雜志和音樂書籍（2013 年，蔦屋借出的 DVD 達 7.2 億張，借出的音樂曲目累計 20 億首）。美食圖書旁邊可能是廚具；健康書籍旁邊是跑步機；啤酒文化史的圖書旁邊甚至就擺放著英國精釀啤酒 BrewDog IPA。

（代官山·蔦屋書店的音樂·唱片區，摘自官網）

再舉個例子，在代官山的蔦屋書店，非常關注老年人顧客的體驗，于是，它們做了這些事情：

打造了日本最全的烹飪（醫食同源）書籍賣場；

考慮到老年人在意“死亡”的問題，設置了宗教、哲學以及講述不同人活法的傳記書籍專區；

讓老年人更快樂，準備了關于旅行、住宅、汽車等方面的書籍；

老年人喜歡早起，書店與咖啡廳的營業時間定為早上 7 點；

為了緩解孤獨感，引入了帶有寵物醫院的寵物店；

為了照顧腿腳不便的老年人，打造了售賣電動助力車的專賣店；

為了方便有錢的老年人給兒孫買禮物，引入了國外環保玩具專賣店；

便于老年人乘車，設置了出租車專區。

（代官山·蔦屋書店的官網介紹）

這種極致的用戶思維，讓人感嘆。而且很顯然的，這個蔦屋書店已經不再是賣書為主了。

“報聯商和 PPT 都是手段。”

“報聯商”是日本上班族工作的基本要素，即報告、聯絡、商談。

增田宗昭說，報聯商本來應該是推進工作順利進行的手段，目的是做出有效的策劃。但太多日本員工把報聯商反而當成了目的。

實際上，自由對人的要求更高，被人管理則輕松得多。享受被人管理的員工，是不可能做出好的策劃的。

PPT 也是如此，增田宗昭認為許多人演示 PPT 卻對內容毫無理解。對內容一提問就露餡了，什么都答不上來。

本應該是要說明某件事情，才要制作 PPT。但這些人卻把 PPT 當成了終點和目的，為了做 PPT 而做 PPT。

“企業都將由設計師組成。”

增田宗昭提到，CCC 的核心企業理念有兩個：顧客價值，生活方式提案。

前者好理解，后者是什么？增田宗昭說，生活方式提案指的就是設計一種生活方式。他從來不認為蔦屋書店是賣書、DVD、CD 的，提供給顧客的，應該是個完整的體驗。

這讓我想到一些品牌，海底撈、西貝、喜茶等等。其實他們也并非是賣吃的、喝的。而是提供附加的服務，說大一點，就是生活方式。

增田宗昭說，資本再雄厚，也創造不了“提案”，也就是替代不了設計。這就是“知的資本”，這里的知是知識資本的儲備，外在的體現，就是設計能力。

同時，他還反對“設計”是對“功能”而言的附加價值。他認為設計也是不可或缺的本質價值。

他甚至總結說，未來的商業社會，只有設計師才能生存。

我的一些體會

就像我這幾年觀察到的，也反復提到的：做好任何產品的本質，就是要理解用戶。增田宗昭和 CCC 對書店顧客的理解足夠深入，讓他們愿意為書之外的更多價值買單，這很了不起。尤其在電商的沖擊之下，作為傳統書店能異軍突起，就顯得更加了不起了。

增田宗昭認為，凡是為了顧客價值的運營成本，再高都能夠接受。招聘高質量的導購員、請原研哉這樣的大師設計師、花費高昂的裝修成本等等，都大大增加了書店的運營成本，看起來是浪費的。但在蔦屋書店打造的“生活方式”而言，這是合理的。最后也證明，這種模式是可行的。

另外，增田宗昭說，效率不等于幸福。在不通汽車的林間小路上移動效率不高，但肯定有不少人在漫步時感到幸福。

所以在設計代官山店停車場時，他沒有考慮機械式的升降立體車庫，而是堅持建設了普通露天的只有 120 停車位的停車場，要讓顧客在打開車門出來的時候，有一種開放的舒適感。

（代官山·蔦屋書店的停車場。摘自官網。）

這些都屬于他提到的“知的資本”。是沒辦法體現在資產負債表里的。而理解顧客的“幸�！保�比理解顧客的“效率”要難得多。

這也是我覺得產品經理最終核心價值的體現。不少產品經理會沉溺于效率、增長、數據、商業化，實則很難構成核心競爭力。并非是效率、增長、數據和商業化沒有價值，而是他們沒有什么壁壘，一套標準的方法，或者對數據的分析手段，容易替代。

反過來說，增田宗昭提到的“很難體現在資產負債表”里的，才是產品經理要追求的。比如對用戶的認知和洞察，以同理心為基礎的判斷。

想到用立體車庫來節省空間容易，而堅持露天停車場帶來的用戶價值，則難得多。

（來源：微信公眾號“劉言飛語”，作者劉言飛語）