當沃爾瑪與京東舉辦“三通2.0”戰略發布會,強調它與京東深度合作，重點發力全渠道，推動它的線上線下一體化進程的時候，無疑，我們再次探觸到了零售業轉型發展的有力抓手；

當永輝云創開始試點永輝生活衛星倉，推出前置倉業務，新創用戶通過永輝生活APP或者小程序下單，由永輝生活衛星倉履單配送到家，從而滿足線上用戶的模式，無疑，我們看到線上線下融合的不斷翻新。

以線上線下融合、智慧零售為基本特征的新零售，正在走向普遍性。短短兩三年，這樣的飛躍基于一種轉變，線上線下由對抗走向自然融合。

早在2016年10月，馬云說過一段話：純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。

隨著馬云這番話的流傳，阿里、京東，還有域外的亞馬遜都在發生悄悄的變化，這種變化最明顯的是：曾經風頭無兩的它們，從時尚潮流的電商很快淪為了“傳統企業”，也就是馬云說的早期的“純電商”。

而傳統實體商業，更是變化深刻，它的改變，是從理念到模式的改變，是浴火重生涅槃一樣的改變，它們從極度排斥線上商業模式，到主動尋求與之融合。

過去的社交平臺也開始介入新零售領域，昔日專供聊天、游戲、“偷菜”的騰訊從多個層面滲透實體零售，“智慧零售”出籠，使新零售的實驗拓寬了界面，加深了意義。

傳統的純電商和實體店的未來為什么是新零售？

因為新零售能夠解決線上線下的爭吵，抹除了電商與實體店之間的“對抗選項”，從而開辟了雙方有機融合的全新空間。

所謂新零售，有三大特征：

一是共享零售。從自營平臺到共享平臺，實行共享經濟體組織，推行共享商業模式；

二是賦能零售。從交易型組織到賦能型組織，實行基礎設施、商品資源和經營管理多方面賦能。未零售企業最重要的功能是賦能，以管理控制為核心職能的傳統企業將是嚴重的挑戰。賦能型組織主要是賦予員工的能力和能量，特別是權力、責任和利益，盡力提供高效創造力的環境和資源，同時對商品和顧客進行賦能，激活商品的粘性，改變顧客的心智；

三是精準零售。從模糊銷售到精準銷售，實行單品經營到單客經營。在一間新興零售商場，小眾零售同樣生機盎然。

無論是線上還是線下，首先，我們應該認識到，整個經濟隨著時代變化更是發生了重要轉變。我們目前面對的新型經濟與傳統經濟相比，其重大變革主要體現在三個方面：

一是商業民主化，以用戶為中心，用戶主導重建商業模式。一切基于用戶或顧客而轉變。商業圍繞改變用戶心智，改變顧客心智，實際上說的是商家因顧客而變，變被動為主動，積極引導顧客的消費心理和關注目光；

二是運營數據化，以數據為生產資料，數據驅動重塑運營方式。也就說我們處已經于大數據時代，應該大力推行基于數據的管理模式。數據驅動，所有業務都是建立在數據基礎上，由數據驅動業務。實體經濟體和數字的一體化，從新的高度開拓人類的視野和發展空間，將創造前所未有的全新財富；

三是組織社群化，以社群為基礎，生態協同重構組織形態。新時代商業首先要具備社交思維，充分利用社群強化商業體驗和服務。

電商自誕生以來，一直和實體店不對付，但它曾經對實體店構成最致命打擊，通俗一點講主要是以下三點：

1、超低價和超品類。電商以超低價格、無所不有的品類吸引了超大流量，從最早的年輕顧客，到后來中老年“剁手黨”也蜂擁而至，這讓傳統實體店始料不及，分外錯愕；

2、十分便利愜意的服務。所謂“便利愜意”，是指電商選擇了與物流快遞行業的結合，讓消費者不必開車、擠公交到店里，然后再排隊等待付款，減少這些麻煩和辛苦，足不出戶購物，至少不至于耽擱工作時間；

3、直達上游源頭的商品供應渠道。由于廠家在電商平臺直銷，或開設旗艦店，源頭和終端直接交易，斬去了商品流通渠道的中間環節，這直接打破了實體店的供應鏈，猶如釜底抽薪，使實體店以往收取供應商各類費用、中間環節資源利用、甚至采購商品的自主加價率等習慣做法都在遭遇威脅，使他們失去極大利益。

這一切和顧客分流比起來，對長期依賴傳統的盈利模式的實體店來說更加致命。

然而奇怪的是，電商風風火火高調了幾年，卻無法干掉那些傳統的、看似危機重重的實體店。

這是因為，每一種商業模式都有其缺陷，都有其生命周期。傳統實體店的生命周期不是表現在實體店自身，而是體現在實體店的變革創新上。而電商，也因為很多困擾因素急需升級完善，轉變單一的傳統電商模式。單一電商的生長和生存，逐漸暴露出一些瓶頸：

首先，對于一家在平臺開店的線上店商來說，平臺的過渡期一過，這些店鋪的運營成本就與日俱增：平臺扣點、快遞費用、人工費用、線上推廣促銷、售后、管理成本等等，這些費用的不斷升級，已經把過去相對于實體店的成本優勢消耗的差不多了；

其次，實體店場景體驗、社交體驗、休閑體驗、商品體驗、現實IP體驗等優勢，始終是電商無法具備的。

電商也許有不見面的互動，但那只是和廠家固定渠道、單一的交易交流，而豐富、質感、多元、面對面的交流還是實體店比較好些。

也就是在這個時候，全球經濟增長乏力，國內房地產物業泡沫越來越大，物業成本不斷攀升，實體店出現了大量關店現象，在實體店和電商都遭遇生存困擾的時候，無疑，危機演變成了機會，時機成熟，他們終于都想到了結合的可能。但這不僅僅是抱團取暖。

于是，新零售應運而生。

自然，新零售化解了電商和實體店的“對抗選項”。——原來，選項不只有對抗，還有共生共贏。

阿里的盒馬鮮生、達達-京東到家、永輝超級物種、每日優鮮、網易嚴選ODM、798藝術社區、步步高-騰訊的智慧零售、胡桃里音樂餐廳、胖東來智慧超市、卜蜂蓮花的lotus pius店.....這些零售新物種應運而生，它們都具有線上線下融合、大數據管理、供應鏈重置、云服務、體驗升級等共同特點。

基于未來趨勢，電商與實體店似乎意識到，行業必須變革，企業必須要創新，不論線上與線下，固守傳統零售模式必然是死路一條。聯手促進消費的變化、零售市場環境的變化、供應鏈體系的變化、新技術的變化、全渠道的變化。只有零售邏輯發生了適應時代的變化，才是共生共贏的機會和辦法。如果期望只是從一端的變化，那不叫創新，成功的希望渺茫，所以必須要從全行業、全領域、全產業鏈、整體的線上線下去做系統、全面的商業價值重構。

因此，新零售的崛起，不僅改變了零售商業模式，重置思維，更是改變了人們的生活方式。

吳聲說，新零售、新物種改變人們的心智。

新零售構建新的消費場景，人物、故事、空間所組成的場景成為更多消費群體的趨往；新零售深度連接客戶，并不是線上線下簡單結合就是新零售，其內在的機理是深入理解消費者的生活，并和他們進行深度連接。不同的消費者需求是不一樣的，最重要的是你要從消費者的認知上去理解它，去形成你與他之間的深度連接。

在日本，進入互聯網時代以來，每年都有數百家書店面臨倒閉。而蔦屋書店不僅活了下來，還一躍成為日本最大的連鎖書屋。

蔦屋書店的異軍突起，并不是全靠很多人都看到的它的優雅閑適的環境這一層表象。

有人說了一句很有代表性的話，來形容蔦屋書店的成功：

優衣庫改變了日本人的生活習慣，蔦屋書店改變了日本人的生活方式。

蔦屋書店有很多可圈可點之處，其中有幾點，給人印象深刻，很值得互聯網時代的零售業借鑒：

從顧客需求價值出發，轉換書店角色

在代官山蔦屋書店中，店里把所有帶有導向性的標識都刪除了，摒棄了傳統書店按照書的形態進行分類的方式，蔦屋書店則是按照書的內容、生活場景進行分類，重構了書店空間。蔦屋書店特別設置了通曉某特定領域的導購員，從商品采購到賣場布置的整個過程都需要導購員決定，并實際接待顧客，向來店顧客提出自己的建議。

可以尋找網絡時代電商所不能做的，變電商痛點、瓶頸為實體店鋪的優勢，這就是蔦屋書店戰勝電商的理由。智能手機永遠無法達到的是心情、感覺的效果，也無法享受即時性的達人服務，而很多顧客更喜歡人來人往的真實空間。

由藝術型書店、咖啡館、展廳等生活場所和活動場所構成蔦屋書店

2017年4月，蔦屋書店新店在銀座最大型的商業設施“GINZA SIX”的6樓開幕。和其他分店不同，銀座蔦屋書店的運營重心放在了“藝術”領域，核心理念便是“Art of Living”，由藝術型書店、咖啡館、展廳和活動場所構成。

銀座蔦屋書店銷售的書具有四個特性：只有這里可以買到；很高的單價；可以變成禮物帶走；可以代表日本文化。這也就是為什么你可以在這里看到昂貴的大書和日本刀的原因。

在這里做生意的方式也和其它分店大不相同，同樣是創造五百萬日元的營業額，過去的方式是把一千日元的書賣給五千人，新店則是把五百萬日元單價的書賣給一個人。

大數據支撐用戶體驗創新

蔦屋書店的那張“積分卡”。不知你信不信，它同時也能用來買奔馳。

在東京55.3%人的都有擁有這張T-Card，T-Card可以在全日本168家公司、64萬家店鋪進行消費，追蹤了1/3以上日本人的消費行為。

T-Card的任務就是把多樣化的商品和多樣化的人群相匹配，為他們提供不同的生活方式提案。

也就是說，這張T-Card可以推導出類似“喜歡某類音樂的人經常會在這樣的地方吃早餐”的傾向，讓顧客的形象變得立體起來。通過數據庫更了解消費者，并將消費者和商品進行推薦匹配。

除此之外，蔦屋書店作為實體店鋪，在極力發揮實體店鋪擁有互聯網和大數據的優勢的同時，也在盡力張揚實體店鋪帶給人們互聯網所不具備的實際體驗和感受，蔦屋書店用“居心地”來形容這些。他們相信，未來的實體店鋪，將越來越重視“舒適的居心地”的設計。所謂的“舒適的居心地”，就是實體店所營造的場景、IP、人工服務、充滿魅力的商品組合、聲光環境美學營造的魅力環境，適應人們駐足、遐想、感味、交流等社交互動場所的奇異體驗。

（來源：聯商網專欄作者 張一夫）