“忽如一夜寒風(fēng)來”，北京全時(shí)便利店年后“賣身”讓便利店倒閉潮成為熱議話題，處于風(fēng)口上的便利店陡然降溫，正在經(jīng)歷新一輪洗牌。

發(fā)端于鄭州本土的豫便利已經(jīng)在這輪洗牌中悄然離場(chǎng)。豫便利的崛起與退場(chǎng)，可以說是便利店在新零售風(fēng)口中的縮影，其結(jié)局似乎也預(yù)示著因互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和資本的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入野蠻生長(zhǎng)的便利店行業(yè)，亟須尋求新的模式和盈利點(diǎn)。

核心高管證實(shí)：豫便利退出市場(chǎng)

正月十五過后，豫便利一核心高管在朋友圈中發(fā)布了其他零售公司的招聘信息，面對(duì)大河報(bào)·大河財(cái)立方記者的求證，該高管坦言豫便利已經(jīng)悄然退場(chǎng)。

“原因很簡(jiǎn)單，資金鏈斷裂，最終導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不下去了。”說出這句話的時(shí)候，該高管語氣比較平靜。

公開數(shù)據(jù)顯示，河南潤(rùn)泰電子商務(wù)有限公司旗下“豫便利”于2013年8月成立，兩大核心業(yè)務(wù)系便利店B2B和社區(qū)O2O，為消費(fèi)者和創(chuàng)業(yè)者提供一站超值商貿(mào)流通、直營(yíng)零售、農(nóng)村電商、技術(shù)外包、物流速遞、供應(yīng)鏈金融等服務(wù)。

豫便利的最后一次高光時(shí)刻停留在2017年4月，其因獲得河南中鶴集團(tuán)的1億元A輪融資，被業(yè)內(nèi)稱為“將燃快消B2B領(lǐng)域戰(zhàn)火”。

彼時(shí)，豫便利創(chuàng)始人孟慶波接受大河報(bào)記者采訪時(shí)表示：“豫便利定位于產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)平臺(tái)，以提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品為核心，在打造行業(yè)用戶入口的同時(shí)，也試圖讓自己變成一個(gè)連接器，積極探索產(chǎn)業(yè)上下游可能的服務(wù)模式。”

簡(jiǎn)單來說，豫便利承擔(dān)著B2B模式中的“二批商”角色，豫便利同時(shí)整合經(jīng)銷商資源和終端門店資源。豫便利以低于市場(chǎng)批發(fā)價(jià)的價(jià)格從經(jīng)銷商處進(jìn)行大宗采購(gòu)，再以低于市場(chǎng)批發(fā)價(jià)的價(jià)格輸送給終端門店，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)吃中間差價(jià)。

根據(jù)當(dāng)時(shí)發(fā)布的數(shù)據(jù)，潤(rùn)泰電商在國(guó)內(nèi)擁有4萬余個(gè)終端客戶，經(jīng)營(yíng)1萬多個(gè)快銷單品，月均銷售額突破8000萬元，而當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是攜手10萬個(gè)體商家形成優(yōu)勢(shì)渠道。

但此后僅隔一年，豫便利就在河南市場(chǎng)黯然退場(chǎng)。

對(duì)于豫便利，A輪戰(zhàn)投的中鶴集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人不予置評(píng)，大河報(bào)·大河財(cái)立方記者通過電話和短信等方式試圖與豫便利創(chuàng)始人孟慶波溝通，但始終未得到回應(yīng)。

“造血”能力貧乏是主因

曾幾何時(shí)，鄭州街頭如雨后春筍般冒出諸多豫便利的便利店門頭，但如今已難尋覓。談起豫便利的退場(chǎng)，二七區(qū)汝河路上還掛有豫便利招牌的超市老板告訴記者，“還是蠻遺憾的”。

“理解不了為啥倒閉，豫便利只能現(xiàn)貨現(xiàn)款，按理說不會(huì)差錢。”在該店主看來，豫便利不僅送貨及時(shí)，還有充多少送多少的優(yōu)惠政策，對(duì)于他們這種夫妻店來說，解決了不少經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)。采訪中，部分店主認(rèn)為可能豫便利擴(kuò)張?zhí)�快�?

但上述豫便利核心高管透露，資金鏈斷裂是豫便利“停擺”的顯性原因，其無法完成“造血”的商業(yè)模式才是主因。

該高管告訴記者，目前包括豫便利在內(nèi)的B2B模式多數(shù)處于虧損狀態(tài)，就是靠資金儲(chǔ)備生存，“豫便利的資金儲(chǔ)備不充足，融資速度沒跟上，所以導(dǎo)致了資金鏈斷裂”。

在業(yè)內(nèi)看來，B2B模式很簡(jiǎn)單但劣勢(shì)也很突出，那就是目前終端門店把B2B平臺(tái)只是作為一個(gè)補(bǔ)充型的供貨商。“價(jià)格合適就進(jìn)一點(diǎn)，價(jià)格不合適就不進(jìn)，有促銷就進(jìn)一點(diǎn)，沒有促銷就不進(jìn)。這種關(guān)系將嚴(yán)重不利于平臺(tái)的發(fā)展。”一業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，B2B迫切需要解決平臺(tái)對(duì)終端門店的供貨地位問題，資金補(bǔ)貼成了平臺(tái)擴(kuò)充市場(chǎng)的“利器”。

正道思達(dá)一前高管趙娟(化名)對(duì)此表示認(rèn)同：“多數(shù)B2B模式的公司之所以做不下去，基本都是資金的問題……B2B就是一個(gè)概念，前兩年很狂熱，如今死了90%。”

據(jù)趙娟介紹，B2B的平臺(tái)都是通過搭建平臺(tái)、提供產(chǎn)品來進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，在產(chǎn)品和模式?jīng)]有差異化與獨(dú)特性的前提下，對(duì)店家的吸引點(diǎn)就是價(jià)格。

趙娟以“小黃車”模式類比，其本身并不掙錢，隨著資本瘋狂涌入，操盤者會(huì)拿快速擴(kuò)張得來的資金做高產(chǎn)出模塊，“如果手里的錢不能快速帶來盈利，那么資金周轉(zhuǎn)就不是良性的”。

另外一名知情的業(yè)內(nèi)人士表示，豫便利的資金本身很緊張，就是希望通過擴(kuò)張加盟店快速周轉(zhuǎn)資金，攤薄成本獲得盈利，但通過低價(jià)虧著往外走，又能夠走多遠(yuǎn)？

“互聯(lián)網(wǎng)打法”回歸理性

“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者進(jìn)入，資金瘋狂涌入”，豫便利的崛起與零落是近幾年整個(gè)便利店行業(yè)的縮影。

在零售行業(yè)，便利店可謂近兩年的一個(gè)大風(fēng)口。《2018中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，2017年便利店行業(yè)增速達(dá)到23%，市場(chǎng)超過10萬家門店，GMV達(dá)到1900億元，開店數(shù)量及同店銷售雙雙增長(zhǎng)。

這其中有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者和資本的推波助瀾。在互聯(lián)網(wǎng)顛覆諸多傳統(tǒng)商業(yè)模式的場(chǎng)景下，從滴滴的“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”到摩拜和與小黃車的“橙黃之爭(zhēng)”，一種獨(dú)屬于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的資本打法逐漸形成——大量資金投入，燒錢占據(jù)市場(chǎng)份額，形成壟斷獲得巨大線下流量后，吸引互聯(lián)網(wǎng)巨頭接盤。

新零售概念提出后，無人售貨店、便利店進(jìn)入資本視野，成為線上的補(bǔ)充和線下流量入口，延續(xù)此前互聯(lián)網(wǎng)打法的邏輯，部分便利店在資本的支持下迅速開店。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅2017年就有百億融資流入便利店領(lǐng)域。在業(yè)內(nèi)看來，便利店更像資本通過“互聯(lián)網(wǎng)打法”炮制的“流量小生”。

在部分從業(yè)者看來，在便利店的經(jīng)營(yíng)過程中，店鋪密度是影響連鎖品牌收入的重要因素。這導(dǎo)致了諸多連鎖品牌都走上了瘋狂擴(kuò)張、快速開店的道路。

“但實(shí)際上，高密度開店需要有高效物流體系以及智能化數(shù)據(jù)做支撐，每一項(xiàng)都需要行業(yè)積累和大量資金注入。”在業(yè)內(nèi)人士賈洪海看來，野蠻生長(zhǎng)的便利店在新一輪的洗牌后，需要回歸理性思考——在千萬體量的經(jīng)銷商與夫妻店構(gòu)建的零售生態(tài)中，便利店不能再通過“覆蓋市場(chǎng)構(gòu)建生態(tài)鏈”的故事尋求資本“輸血”，而是需要通過獨(dú)特的產(chǎn)品、新穎的模式來完成企業(yè)自身“造血”，尋求真正的盈利點(diǎn)。

小黃車落幕、滴滴調(diào)整人才結(jié)構(gòu)聚焦出行主業(yè)……從整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)投資來看，“互聯(lián)網(wǎng)打法”下行業(yè)野蠻生長(zhǎng)正在回歸理性。而便利店高成本、盈利難被掀開一角，也能引發(fā)業(yè)內(nèi)人士對(duì)行業(yè)的理性思考，這未嘗不是好事。

轉(zhuǎn)型與重生：部分B2B轉(zhuǎn)戰(zhàn)社區(qū)團(tuán)購(gòu)

當(dāng)然，嗅覺靈敏的資本市場(chǎng)對(duì)便利店青睞有加，也并非無的放矢。

對(duì)于個(gè)體便利店來說，前期固定成本相對(duì)較低，但是在互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景下，以前僅靠經(jīng)驗(yàn)來經(jīng)營(yíng)的模式也會(huì)在大數(shù)據(jù)賦能下的新零售業(yè)態(tài)中競(jìng)爭(zhēng)乏力。

對(duì)于新零售模式或是大型連鎖便利店來說，它具有前期投入成本高、后期邊際成本低的特點(diǎn)，未來傳統(tǒng)便利店的競(jìng)爭(zhēng)壓力將會(huì)越來越大。

部分B2B模式的從業(yè)者也開始探尋新的商業(yè)模式。趙娟告訴記者，她認(rèn)識(shí)的不少?gòu)臉I(yè)者開始沉淀社區(qū)配送或進(jìn)軍鄉(xiāng)村供應(yīng)鏈體系，試圖完成轉(zhuǎn)型。

《2018中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示，2017年便利店運(yùn)營(yíng)成本快速上升，特別是租金和人工成本，分別漲了18%和12%。成本上升給原本利潤(rùn)就不高的便利店企業(yè)帶來了經(jīng)營(yíng)壓力。

如何擺脫便利店的重資產(chǎn)運(yùn)作完成“造血”？部分B2B在社區(qū)配送方面進(jìn)行嘗試。據(jù)了解，B2B從業(yè)者通過在各個(gè)社區(qū)設(shè)立團(tuán)長(zhǎng)，團(tuán)長(zhǎng)搜集社區(qū)消費(fèi)者需求后，通過統(tǒng)一渠道采購(gòu)配送，此種模式能在無實(shí)體店的情況下完成零售業(yè)最后一公里的銜接。

“在一定程度上擺脫實(shí)體店，能夠完成精準(zhǔn)配送，減少囤貨壓力，也可以保證生鮮的新鮮度。當(dāng)然，如果社區(qū)有實(shí)體店是最好的配合。”此前的B2B從業(yè)者郭先生告訴記者。

一些先行者已做出成績(jī)。今年1月，鄭州知名簡(jiǎn)快餐品牌阿利茄汁面戰(zhàn)略投資從事社區(qū)C端生鮮食品配送的電商公司有井有田500萬元。截至今年1月，有井有田目前在鄭州開發(fā)了1200多個(gè)社區(qū)團(tuán)購(gòu)站點(diǎn)，日開團(tuán)社區(qū)近500個(gè)，且仍在快速增長(zhǎng)。

業(yè)內(nèi)人士分析，這種形態(tài)在摸索和構(gòu)建出完整的商業(yè)模式后，再依托積累開社區(qū)便利店，也許能完成“彎道超車”。

零落與重生，便利店行業(yè)也許仍是一片藍(lán)海。

（來源：大河報(bào)·大河財(cái)立方 記者 陳沛 攝影/朱哲）