最近，中國連鎖經營協會發布了《2018年中國連鎖百強榜》。有媒體人對著榜單提出一個問題：為什么不同業態之間，增長的幅度分化這么大？這話直白說就是，同樣玩了兩年新零售，為啥百貨業的業績還不行呢？這里說的分化，主要指的就是百貨業態。

從行業數據看，雖然新零售的概念提了兩年。但是百貨業的整體狀況仍舊比較艱難。在中國連鎖經營協會日前發布的連鎖百強榜單中，百貨店總銷售額同比增長3.5%，門店數同比增長3.9%，線上銷售增長46.1%，均低于百強平均水平。2018年銷售額和門店數出現下降的百強企業中，以百貨店為主營業務的企業占到一半。這說明行業整體增長比較乏力，部分企業還有比較大的業績衰退。

是新零售真不靈，還是百貨業真不行？

新零售的主旋律，就是人貨場的數字化。這一句話，其實是三件事。以商超領域的改造為例，好入手的是商品的數字化。這一點從超市到家開展得如火如荼就能看出來。沒有商品的內外數字化打通，全渠道多品類外送業務不可能開展得如此順利。至于人的數字化，其實在商超業態不那么著急——因為，超市商品結構與之對應的客群，本質上以家庭采購為主。

但是百貨業面臨的難題比商超要大得多。第一，很多百貨商場流量下降得太厲害。目前百貨商場的主力品類其實是服裝和化妝品，多數百貨商場由于缺乏體驗性，客流早已被體驗更加豐富的購物中心分流；第二，服裝業是最早被電商化的行業，相對于電商，在價格的透明化和服務的便利性又遜色一些。第三，百貨商場采用聯營方式，品牌方和百貨公司共同經營。這和超市又不相同，超市是買斷經營，這使得他們在商品數字化方面，更容易統一行動。

千頭萬緒，百貨業究竟應該怎么突圍？

客觀的說，百貨業也有業績好的。最近2018年天虹股份（下稱天虹）財報公布，報告期內該公司實現營業收入191.38億元，同比增長3.25%；歸屬于上市公司股東的凈利潤9.04億元，同比增長25.92%。實現營業收入與凈利潤雙增長。在數字化方面，截至2018年底，天虹整體會員人數達1800萬；天虹數字化會員人數達1644萬，其中天虹APP會員人數達840萬，微信粉絲645萬，微信小程序會員159萬。

天虹位于深圳，其醒目的量化指標有兩個數字，擁有68家百貨門店，是國內百貨門店數量最多的公司；同時，它還擁有1800萬的會員。正因此，最近天虹聯手微信支付和企業微信，推出了旨在幫助品牌商轉型的數字化解決方案，引起業內關注。

在我國華東地區，阿里坐擁所謂八路縱隊，也在努力探索著新零售的轉型之路。盒馬不僅自己成為新物種，也努力作為賦能者，推動大潤發、三江購物等按照盒馬的模式去改造。在百貨領域，銀泰商業也有頗多嘗試。華南地區天虹模式的出現，至少對于百貨業的翻身難題，多了一種解答。

天虹是國內最早進行數字化轉型的綜合零售商，具體到百貨領域，其轉型的經驗法則現在回頭看有兩條：第一先易后難，第二先人后貨。這兩條，或是有形的數字化解決方案背后的無形法門。

先易后難

必須要承認，有時候轉型的第一步，往往是從細微處著手，卻大費周折。坊間曾有段子說，從零售業的角度看，盒馬模式新零售的第一批受益者是誰？答案是裝修公司。 因為外界首先看到的是賣場風格的大變樣。不管怎樣，盒馬的初衷是好的，首先要把用戶“拉”回來。

實體零售業最初的覺醒者們，無疑都是先想著去把用戶“追”回來。所以天虹早年也做電子商城，銀泰也會做銀泰網。初衷是一樣的，用戶去哪我去哪找，這種思路，用心良苦，但是從效果看都不太理想。其實對于實體零售企業來說，線下門店永遠是根基所在，不改變這個根基，顧客不會回來。

天虹看似是個很傳統的公司，國企背景，歷史悠久，35歲的企業年齡放到人的生命階段也是中年。但是天虹在數字化方面卻動手很早，因此也從不畏懼嘗試新事物。2018年天虹與騰訊達成戰略合作協議，上線小程序。起初天虹內部是有擔心，會不會影響到自己APP的流量，但是事實證明還好，小程序可以更簡潔的連接用戶，吸引用戶到店。

下一步怎么辦？要讓顧客覺得耳目一新，不是過去死氣沉沉的百貨商場。天虹上線了刷臉支付，頗受顧客好評，對于顧客這是新鮮便捷的體驗，對于天虹是人效提高的雙贏。天虹的數字化經營中心總經理譚曉華說，自助收銀一年為天虹收銀節省的費用，高達三四千萬元。

除了支付還有無感停車。停車一般需要取卡。天虹開發了積分抵扣自動停車的功能，可以實時在小程序上或者APP上做兌換。這是個小服務，但是顧客卻方便了很多。

其實這樣前臺無感的服務，后臺卻需要底層的數據打通。只有顧客不管去哪一家店消費都能有自動記錄并在系統可見時，這個積分兌換才能無感便捷。其背后仍舊是數據系統的力量。

說到底，實體零售數字化，不能放棄門店這個根基。關于門店的價值，天虹股份董事長高書林這樣表達：“我們在做體驗式消費，主要是兩件事：第一，把零售業態和體驗業態在每個門店更加有機地融合；第二，提供越來越多的服務性商品，讓商品的服務屬性變高。比如原來賣健身器材，現在開一個健身房，這就是實體零售的價值重組，把價值在做調整，從而帶來了商業模式的新一輪改變。這兩個變化讓傳統實體門店的價值變得更大，而不是在衰減�！�

類似這樣的小調整天虹做了很多，這些小服務提高了用戶在商場的體驗。但是在線下，商品力仍舊是重要的。這是比體驗更難的事。商場需要和品牌方一起來攻克之。

人即服務

在去年年底的微信公開課上，張小龍做了長達4個多小時的演講，有個概念可能淹沒在這場信息量極大的演講中：“人即服務”。

在零售行業，其實百貨業正在進行的數字化1.0革命就是“人即服務”的落地場景。導購就是這其中關鍵一環。在百貨業，品牌想賣好貨，就不能忽視導購的力量，他們不是可有可無的中介，而是商品品牌最直接的代言人。

實際上，百貨業與商超有一個很大的區別在于，商超用戶的購買行為不需要太高的教育和溝通成本。簡單說，一個人第一次買過速凍餃子，第二次直接在APP下單買速凍餃子，不需要再宣傳教育，只要他認這個牌子。但是百貨業恰恰相反。每一次購買行為，以女性為主的消費群體都會有長時間的反復猶豫舉棋不定，需要溝通引導甚至社交的心理暗示。

在騰訊的幫助下，這兩年一些參與智慧零售項目的品牌，也開始邁入了一個新階段。那就是通過激活導購的潛力，來拉動銷售增長，改變了導購只能在店內賣東西的歷史。

微信支付工具和小程序對于一名顧客的影響，到店前是推送，店中是支付，離店后是會員運營，其實難度比較大的是離店后，百貨商場與用戶最強烈的連接環境還是在門店，有商品和場景的雙重因素，來影響顧客的決策行為。但是離店后這兩者的影響很快會被其他生活氣息沖淡直至消失。這時候，導購通過個人添加顧客微信的方式，停留在了顧客的“朋友圈”，為下一次的觸點創造了可能性。

騰訊在推行智慧零售的過程中，通過微信支付和小程序與很多品牌商都展開了合作，包括綾致、海瀾之家、都市麗人等。這些品牌都有自己的線下門店渠道，同樣存在導購。通過先期的實踐可以看到，騰訊的工具賦能，使得門店的場景和經營范圍大大延伸，品牌與顧客接觸的時間長度也大大延伸。一個經常被提到的例子是，綾致集團在于騰訊合作后，在綾致集團WeMall的銷售中，85%的銷售來自于朋友圈；有15%的銷售則是閉店之間產生的，也就是晚上10點到第二天早上10點產生的銷售。

這其中，有11%-12%左右的銷售額是跨城市的。最令人驚訝的例子是，一個北京的導購將商品賣給了一個烏魯木齊的顧客。

但是現在一個新的問題又出現了。如果導購離職怎么辦？畢竟，這本來就是一個流動性很大的行業。

雙料會員

5月7日，微信支付與天虹、企業微信共同舉辦百貨數字化解決方案大會，并發布首個針對百貨業態的數字化解決方案，通過微信支付豐富的產品與連接能力，為門店、品牌商、導購和顧客等與百貨行業息息相關的群體提供個性化、精細化的營銷和基礎能力支持。

這一次企業微信出場了。企業微信希望，能夠把微信打下基礎的百貨數字化1.0，提升到2.0階段。2.0的本質，其實是將基于私域流量、增量銷售、智慧運營、生態連接等維度切入，實現百貨數字化2.0的全面升級。

借助企業微信，天虹與品牌方打通后臺將1800萬會員強勢導入。與此同時，基于企業微信與微信互通的功能，品牌商導購可以用企業微信添加顧客微信，直接將線下流量導入，擴大流量池；還可以讓顧客“掃一碼”就能成為天虹和品牌的“雙料會員”，形成與品牌方共享的流量。

有了流量，流失也是一大困擾。過往，導購通過個人微信與顧客溝通，數據很難沉淀到品牌的SCRM體系，且客戶關系也會伴隨著導購離職而流失。現在，導購統一使用企業微信添加顧客微信，通過企業微信客戶聯系功能，企業管理員可將離職導購所添加的顧客轉給其他導購繼續跟進服務，將會員信息沉淀到企業側，變成可運營的數據資產。

簡單說，就是通過企業微信，為企業打造量身定做的自有私域流量池。

騰訊企業微信負責人表示，希望企業微信可以起到三個作用：微信第一，增加消費者的觸達。第二，提供更加流暢并且可以管理的消費者溝通。第三，增加消費者服務的維度。

企業微信產品部高級行業總監陸昊表示：在天虹的方案中，“數據資產歸企業所有，導購流動之后，可以用離職的方法分配給新的成員，相當于所有C端的微信ID都是在天虹或某個平臺方自己企業微信管理的后臺，這個非常重要。并且這里面還有一個非常重要的含義，微信ID其實是可以跟品牌方的公眾號所有粉絲做關聯的，別忘了我們都是微信，我們抓的都是微信的ID，如果你既是這個品牌的公眾號粉絲，又被我的員工企業微信加為了好友，那其實我可以把這兩個關系進行匹配�！�

天虹則希望，通過騰訊的工具賦能，使商場的導購成為智能導購。為了方便導購更深度了解和管理顧客，有針對性地提供精準、有溫度的服務，天虹在企業微信上搭建「會員管理」應用，導購添加顧客微信后，可以通過企業微信消息提醒導購進行邀請開卡、發放優惠券等服務；導購還能在企業微信工作臺中進入「會員管理」應用，查看會員基礎信息和消費行為畫像，并為顧客添加標簽。

天虹方面表示，這并非增加導購的工作量，而是通過這些工具，切實提升業績，增加導購個人收入。

先人后貨

企業微信的介入，使得會員的數字化資產可以成為“雙料會員”，到這里，所謂人的數字化至少是在線化的解決方案，基本告一段落。下面的問題仍舊是，零售業最重要的能力仍舊是商品力。如何真正用好的商品留住用戶。

導購的介入，使得百貨業有了不同于商超的另一種全渠道的可能。全渠道階段的本質其實是商品的數字化，數字化庫存才可實時在線，這樣才能實現線上線下同步銷售。其追求的是在門店銷售面積不變的情況下，線上銷售帶來的增量。

其實這一思路，和盒馬在超市行業的改造比較像。通過門店O2O和到家服務來增加顧客的復購和客單價，在那一種模式中，聯結用戶的是送貨小哥。

高書林認為，數字化和智能化是實體零售的出路所在。一方面數字化可以讓企業自身的組織和管理更加透明高效，實時可見。“現在天虹每個門店做促銷活動時，在任何一個時刻點，只要進入系統就知道現在的效果怎么樣，銷售增長多少，盈利增長多少，而不是像原來必須等營銷活動做完之后才能深入分析。”另一方面，數字化也需要能夠切實影響到商品從庫房到顧客手中的鏈路，這個鏈路越短越快越好。

而商品的數字化本身，則需要聯營雙方一起協作，實現商品數據的實時共享。

天虹數字化經營中心運營總經理徐靈娜介紹，微信支付和天虹、企業微信聯合推出的方案核心內容還包括，天虹通過與品牌商關聯庫存和價格，實現商品在線上線下渠道的價格統一，這在此前是無法實現的。

同時，天虹將打造百貨小程序商城，該商城將與線下實體店鋪深度打通。小程序商城不僅解決了門店的商品庫存和碼數不足的痛點，還延長了店鋪的服務時間，變成全天候的百貨服務。在線上線下商品打通的同時，導購利益也同步打通，線上成單也算作導購的業績，而且由于小程序鏈接的傳播范圍廣，不受場景影響，導購可以把商品賣到其他商圈，甚至其他城市。

簡言之，未來天虹正在逐步延伸到對品牌商供應鏈的改造。譚曉華表示，天虹百貨的發展不是只靠數字化就可以實現的，這個要長時間的變現，天虹做數字化，也做供應鏈升級和體驗式的改造�！拔覀兪菑亩鄠�維度來努力探索怎么把這個百貨進化為一個更好的形態，更好的滿足當下的顧客的需求。”

當然，這并不意味著天虹會有一天走向自營，這取決于對行業本質的認識。比如，很多人認為“聯營模式”是百貨業落后的原因之一，但是譚曉華不這么認為，她對虎嗅表示：“和商超的標準化不同，百貨業越來越講究個性化、體驗、甚至是場景的顏值。在這種消費趨勢的變化下，天虹可以聯手幾百個品牌服務消費者，那么我們對于消費者的需求，更有可能提供多元化和動態化的場景和服務。”

目前，天虹正在跟40多個品牌進行深度合作，今年的目標是到6月份合作100個品牌，到9月合作200個品牌。

令人不免好奇的是，如果與上百個品牌商合作順利的話，這套系統是否存在整體輸出給其他百貨商的可能？

高書林對于系統曾經有這樣表述，他說系統分兩種，一種是人的系統，由生到死，一種是城市系統，生生不息。天虹，希望是后一種。

譚曉華對虎嗅表示，開放的精神是基礎。“天虹剛剛也在公告中發布了我們成立的一個科技公司，專門用來做技術共享輸出的，所以開放對天虹來說應該不是一個問題，而且我相信在天虹試用幾個月之后都可以給我們同行輸出，他們到時候用這個工具的時候，只需要做最簡單最底層的連接就好了，比如開通企業微信。”譚曉華解釋說。

這套解決方案，會不會讓你想起阿里借助盒馬對于商超企業的賦能？ 盒馬一直想成為商超行業的“操作系統”，那么天虹呢？

（來源：高街高參 房煜）