新零售大勢所趨，生鮮格外引人注意，已然成為新零售賽道的主戰場，接近5萬億市場規模，又是高頻剛需，成為資本關注的重點。一邊是瘋狂擴張，一邊是面臨虧損和收縮的雙重之痛。2019生鮮新零售還能怎么做?

生鮮新零售的概念:

生鮮主要包括果蔬(水果蔬菜)、肉類、水產品這三類未深加工的初級產品以及面包、熟食這兩類加工制品，它們統稱為“生鮮五品”。

生鮮新零售作為新零售中的一大類，主要指的是以生鮮為主打品類的新零售模式，即基于智能技術實現的線上線下一體化融合的生鮮新零售服務。

小豬O2O稱，我們在研究生鮮新零售的概念時發現，它的特點可以用消費場景多元化、線上線下全渠道、技術手段的加持三個關鍵詞總結。

基于生鮮需要保鮮、難以貯存的特性，生鮮新零售的典型特點有二：

其一是對供應鏈要求較高，其二是更注重親身體驗等品質保證方式。

生鮮新零售的市場現狀:

數據顯示，2017年，我國生鮮電商交易規模達到了1402.8億元，同比增長53.48%。2018年上半年生鮮電商交易規模為1051.6億元，較2017年上半年851.4億元，同比增長23.5%。2018年生鮮電商市場交易規模約為2158億元，同比增長53.84%。但目前生鮮電商市場滲透率較低，在4%左右，仍處于一個高度分散的狀態，并沒有形成寡頭市場，無論是京東、天貓、阿里等生鮮頻道所占據整個市場份額都不是太大。

生鮮新零售的兩大發展驅動力:

生鮮新零售成為熱點存在多重驅動力。在需求和技術的雙重驅動下，生鮮品類成為零售/電商賽道玩家的共同目標方向。

最首要的驅動力即是人們對生鮮品類穩定高頻的需求黏性。

其次是冷鏈倉儲技術的進步賦予生鮮新零售新的可能性。包括智能供應鏈、智能物流技術的逐步商用，以及智能手機和移動支付的普及，都為生鮮新零售的實際落地奠定基礎。

生鮮新零售的產業鏈

生鮮新零售涉及線上配送以及辦公室、社區、商圈等線下場景;具體業態涉及生鮮配送平臺、生鮮超市+餐飲、社區生鮮便利店、自助販售機和辦公室便利貨架/貨柜等。

生鮮新零售模式有哪些?

生鮮賽道上充斥著各式各樣的打法，各種模式層出不窮。基本上分為兩類：

一類是互聯網系，以盒馬鮮生、美團買菜、7fresh為代表。他們以大數據、人工智能等技術分析消費者用戶的畫像和軌跡，而開展營銷。

另一類是線下派，蘇寧小店、地利生鮮、誼品生鮮等。他們起家于線下門店，他們是經驗主義者。以多年行業經驗和供應鏈的優勢布局生鮮新零售。

這其實很好理解，不管哪一派，都是利用其內在優勢從事生鮮領域。但是不可避免的會遇到問題。

生鮮的保質期和食品安全是生鮮新零售最大的癥結所在。低利潤也困擾著生鮮零售，2018財年，全球規模最大的食品分銷商Sysco毛利率為18.9%，營業利潤率為4%，凈利率為2.4%。

面對生鮮新零售，各方都在迷茫中前行。一時間，生鮮電商行業呈現冰火兩重天的局面。

面對現實的拷問，對所謂“風口”的盲目入局和對行業的膚淺理解，換來虧損和收縮的雙重痛苦，是因為沒有搞清楚生鮮零售的本質，也沒有充分遵循行業的發展規律。但這并非生鮮玩家們的全貌。

生鮮賽道是新零售的主戰場，因為生鮮的所有模式，放在一張表里來看，縱軸是便利，橫軸是便宜。

所有的業態，本質上都是在便宜和便利里面取了一個權衡，生鮮這個業態的特殊性在于，不同的城市，不同的人，不同的品類，不同的場景下，大家都有不同的選擇。比如希望買貨到家，也希望周末到商場里逛一逛，所有的生鮮業態的商業模式，都是基于便宜的基礎上，滿足相應一波用戶群便利的屬性，在便宜的維度，體驗的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，都是建立在“最低時間成本、最便利的交付過程、最好的服務體驗”基礎上的便宜。

對生鮮新零售，我們有三個判斷：

1，不會只是一個解決方案，而是百花齊放

在用戶的決策中，時間=金錢，只是不同的人、不同的城市，不同的場景下換算關系不同。基于這個原因，所有業態包括前置倉、社區拼團、超市、賣場都會有自己存在的空間。

2，短期全國不會一家獨大，而是諸侯割據

原因在于生鮮有非常重的線下場景，非常重的線下交付的需求，全國性的公司在兩到三年里面是非常難出現的，短中期一定是一個諸侯割據的狀態。

3，長期持續的增長與規模極其重要，出現主流之爭

因為就像前面說的，渠道如何去整合其他公司、模式，核心在于規模，我們認為

生鮮在未來的發展里面，一定是有一到兩個主流業態，它們具有這個能力去整合相鄰的業態，所以在長期來看，我們認為生鮮這個賽道，以便利性切入的業態的變革和演進里面，未來最重要的是主流與支流之爭。

新式零售，誰與爭“鮮”

以生鮮為代表，所有的新零售的未來都是以“融合”和“混戰”作為直觀的體現，未來以結果來看，有兩場戰爭：

第一場戰爭，規模之爭,就是錢包份額之爭。

企業要切到更多的城市，更多的用戶，更多的場景，更高的頻次，本質上是在消費者的錢包里拿到更多的支出。中國人均可支配收入一年不到三萬元，14億人口對應38萬億的社零，這是每一個中國人把房子、教育這些刨掉之后實物上的消費。所以這個層面，零售本質上是你能切到大家的錢包里面多少的份額?

第二場戰爭，產業深度之爭，就是利潤之爭。

有一個通俗的講法“吃甘蔗理論”，一百塊銷售里面，跟你有實際關系的是多少?這里面既包括你對供應鏈的控制，也包括對物流履約的控制，還包括自有品牌。零售巨頭自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品貢獻了將近27%的銷售額，711自有商品貢獻了它的將近26%的銷售額，自有產品的比例，其實就體現了你對縱向產業的控制。

在整個零售最終其實是爭奪主流和支流之爭，既是橫向市場份額之爭，也是縱向產業鏈價值的之爭，最終是橫乘以縱權重的乘積。