新零售行業(yè)的兩大標桿先后遇到了瓶頸。

今年年初，受連年虧損影響，永輝將“超級物種”的業(yè)務板塊從上市體系中剝離；就在前幾天，一家位于蘇州昆山的盒馬鮮生，在短暫運營8個月后停業(yè)閉店。

事實上，不僅僅是這兩家標桿，從無人超市到無人貨架，無數打著新零售旗號的玩家紛紛鎩羽而歸。而今，質疑的聲音越來越多，問世近三年的新零售，仿佛悄然間來到了“三年之癢”的怪圈。

那么，行業(yè)的癥結出在哪里？未來又將何去何從？我想，是時候對行業(yè)做個反思了。

火熱的線下

線下門店的重煥生機，是新零售問世以來的一個顯著特征。

曾幾何時，在“互聯網+”浪潮的沖擊下，傳統零售業(yè)可謂是哀嚎遍野、滿目蕭然，大部分以百貨、超市為主營的零售商業(yè)績持續(xù)下滑，有些甚至以關店告終，其中不乏沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花這樣的知名商超。

相比之下，電商的發(fā)展如日中天，憑借著便捷與價廉等優(yōu)勢，越來越多的人熱衷于足不出戶即可送貨上門的網購，無數快遞小哥走街串巷忙得不可開交。鮮明的反差之下，是線下零售面臨的陣痛以及對前景的迷茫，不少人甚至拋出了“電商已興，零售消亡”的論調。

不過，很多人沒有意識到的是，電商的崛起在相當程度上得益于互聯網的流量紅利，而線上流量并非取之不盡用之不竭。隨著紅利的衰減與各方面成本的提高，電商迅猛的勢頭不可避免地受到了遏制。此時，零售巨頭們將目光重新投向了線下，試圖將傳統門店打造成新的流量入口。

除了對新增流量的渴求之外，線下對零售商來說，還有以下兩方面意義：

一則，線下的市場更大。

盡管電商曾一度把實體零售業(yè)沖擊得風雨飄搖，但看似風光無限的線上零售，真實力量卻并非人們想象得那般強大。根據國家統計局數據，2018年我國網上商品和服務零售總額為90065億元，占同期全社會消費零售總額的比重不足1/4；換言之，在整個零售行業(yè)中，超過75%的規(guī)模是在線下完成的。這從側面凸顯出線下零售的市場要比線上大得多。

二則，線下的體驗效果不可取代。

眼下，消費者已然成為了一切商業(yè)價值的起點。隨著收入水平與生活質量的日益提高，人們的消費觀念開始發(fā)生變化，對于消費體驗越來越重視，而單純的高性價比已漸漸無法滿足廣大消費者的訴求。此時，縱然線上購物有諸多便利，但消費者無法通過與商品的直接接觸來判定質量好壞、尺寸大小或是喜歡與否，這便暴露了線上消費體驗不足的硬傷。

相反地，無論是在地理上、心理上，還是在功能性上，離消費者最近并能帶來更多直觀感受與服務的都是線下門店。更何況，它還是消費者情感連接與情感宣泄的重要場景，且不說能買到多少東西，于很多人而言，光是逛街時那份愉悅感就已經足夠。

也正因為如此，各路玩家一擁而上，紛紛發(fā)力線下。悄然間，實體零售不僅迎來了“第二春”，還站上了風口。

重資產之困

在布局線下的賽道上，玩家們可謂不遺余力，從BAT到美團、小米，無一例外地加入到實體資源爭奪戰(zhàn)中。例如，阿里入股新華都和高鑫零售，騰訊繼續(xù)鞏固與永輝超市的結盟，各種零售便利店主更是在“一夜之間”成了互聯網巨頭家的“員工”；而像蘇寧這樣原本就有大量門店在手的巨頭，則在鞏固優(yōu)勢的基礎上，著力開疆辟土，進一步拓展自身的勢力范圍。此外，不少商家還對已有門店進行了從“面子”到“里子”的大改造，還不忘別出心裁地玩點諸如“無人”業(yè)態(tài)之類的新花樣。

商家們的各顯神通，推動了零售終端的全方位升級，而消費者更是真切地感受到了新零售時代的到來：

比如，生鮮超市的誕生，讓人們如同置身水族館般，對各種蝦兵蟹將一飽眼福的同時，還實現了“逛吃逛吃”的夢想；

比如，書店開始售賣咖啡，大型商場里出現了室內花園與溜冰場，人們逛店的過程中不僅能購買商品，還可以順帶著享受吃喝玩樂的一條龍服務；

比如，越來越多的黑科技亮相線下，消費者在門店里除了能真切感受到商品與服務的存在，還有機會體驗一把諸如VR、刷臉支付、機器人導購這樣的新玩意兒；

再如，即便是在辦公室里，也經常可以見到無人售貨機或者無人貨架，而上面陳列著的零食與飲料，很好地迎合了不少白領的需求。

上述種種，著實大大提升了消費者的購物體驗，而改造升級后的門店也在一定程度上起到了引流的作用。從這個角度看，以線下為切入點來推動新零售的發(fā)展，是成功的。

然而，正當人們?yōu)榫�下的繁榮而鼓舞時，業(yè)內卻出現了一絲不和諧。

2018年上半年，紅得發(fā)紫的無人貨架突然由盛轉衰，多家企業(yè)被曝出融資失敗、裁員乃至倒閉的消息，辦公區(qū)間里來自不同公司的貨架來了又走，直到一去不復返。與此同時，統計數據顯示，超過90%的生鮮電商處于入不敷出的狀態(tài)。而本文開篇提到的超級物種與盒馬鮮生的瓶頸，就暴露出了行業(yè)的共性問題。

那便是利潤的重要性。

客觀地說，門店屬于重資產運營，且不提租金、人力與運營的各項成本，單從線下門店的改造升級與擴張上看，就需要大筆的現金支出，資金實力一般的玩家根本承受不了太久。更何況，倉儲網絡的建設步伐要滯后于實體零售業(yè)態(tài)的飛速擴張，一個城市尚且還好，倘若目標范圍是全國甚至海外，相應的成本勢必要進一步上漲。

需知，新零售的玩法再多，終歸是一門生意；既然是生意，于商家而言，追求利潤最大化始終是永恒不變的真理。不管各種新模式有多么奪人眼球，褪去華麗的外衣，其底色都是“利益”二字。縱然像無人貨架這樣的新興業(yè)態(tài)，能在短時間內得到資本的垂青，可一旦風口褪去，資本撤離，平臺卻遲遲找不到盈利的方法，結局很可能會是一地雞毛，黯然退場。

所以，發(fā)力線下固然不錯，但卻不夠。

供應鏈是關鍵所在

那么，除了搶占實體門店之外，玩家們還需要做什么呢？

我的答案是：供應鏈建設與管理的進一步升級。

所謂供應鏈，通俗一點來說，是指某種商品在生產和流通過程中，所涉及的原材料供應商、生產商、分銷商、零售商等節(jié)點連接組成，以滿足最終用戶的需求的網絡結構。這是一個“四流合一”的過程（信息流、資金流、物流、商流），如果當中任何一個節(jié)點出現問題，都會波及到整個供應鏈的其他環(huán)節(jié)，進而對供應鏈上所有企業(yè)的價值增值產生負面影響。

可以看到的是，自新零售誕生之日起，行業(yè)中絕大多數的變革與升級都發(fā)生在消費端，線下門店便是其中的重要一環(huán)。然而，新零售依然是零售，行業(yè)最終還是要回歸到零售的本質，即高效地為消費者提供超出預期的商品與服務。

若想真正做到“高效”與“超出預期”，除了在直接面向消費者的零售終端下功夫，還離不開強大供應鏈的支撐。因為商品在最終到達消費者手里之前，還要經過生產、加工、運輸等一系列過程，而這些都發(fā)生在供應鏈之上。

試想，如果某人希望自己買到的食品都是當天或者昨天生產的，僅憑提高門店的顏值就能實現嗎？答案自然是否定的。

與此同時，新零售玩家意欲獲利，最直接的方法就是降低成本。不過，在確保各種商品質量的前提下，原材料成本與生產加工成本很難有下調空間。以iPhone手機為例，其各種物料成本由多個國家和地區(qū)共同負擔，而各地皆是充分依托自身的比較優(yōu)勢提供最高性價比的原材料（如屏幕、芯片、處理器等）與勞動力，在此基礎上進行生產和組裝——這還沒有將高昂的研發(fā)成本和其他無形成本計算在內。

既然原材料與生產加工的各項成本難以下調，唯有從其他方面入手，而供應鏈剛好是解決問題的關鍵所在：它聯系著與產品相關的多個復雜的主體，既包含企業(yè)又離不開個人；同時，對于復雜產品的供應鏈來說，可能跨越了幾百上千個階段，一個周期將持續(xù)幾個月甚至更多時間，涉及到世界不同國家或地區(qū)。倘若能夠做到讓上下游企業(yè)統籌協作，使得原本松散的關系轉變?yōu)橐粋�復合網絡，那么便可提高經營效率，降低流通環(huán)節(jié)中的各種成本，并為所有相關企業(yè)帶來更大的收益和價值。

然而，必須承認的是，絕大多數零售企業(yè)還沒有對供應鏈予以高度重視，上下游企業(yè)依然散亂且未能實現很好的聯動，各自的目光尚且停留在短期利益上，合作共贏意識不強，“信息孤島”態(tài)勢明顯，對市場變化的響應也不夠迅速。當經營業(yè)績不善時，企業(yè)還是過多地從商品價格與銷量等顯性指標上找原因，卻常常忽視因供應鏈建設與管理不到位而帶來的高成本問題。

有研究表明，如果實施完整有效的供應鏈管理戰(zhàn)略，那么可以收獲的效益如下：發(fā)貨能力將提高16%~18%，庫存量將減少25%~60%，訂單履約周期將縮短30%~50%，對市場需求的預測準確性將提高25%~80%，總體生產率將提高10%~16%，供應鏈成本將會降低25%~50%，產量將提高10%~20%……

這些數據也進一步證實：當增加銷售額與提高產品價格變得越來越可望而不可即時，供應鏈競爭力的高下將會成為企業(yè)脫穎而出的關鍵。

綜上，販賣個性與體驗也好，控制成本及提高效率也罷，供應鏈都是毫無疑問的直接業(yè)務承載。這便意味著，新零售玩家們不僅要在消費端布局，還應當從供給端予以發(fā)力。因此，如何打造新型供應鏈，既是促進企業(yè)健康發(fā)展的關鍵，又是接下來行業(yè)競爭的焦點所在。

下一步如何走？

時至今日，飛速增長的新零售著實遇到了瓶頸。不過換個角度看，盡早暴露缺點，難道不是一件好事嗎？

至少我們可以借此機會想明白：僅憑消費端的變革與模式業(yè)態(tài)的新穎，還不足以支撐新零售的健康可持續(xù)發(fā)展。

那么，真正的新零售應該是怎樣的呢？

縱觀零售行業(yè)的發(fā)展歷程可以發(fā)現，無論形式與業(yè)態(tài)如何演變更迭，都繞不開成本、效率與體驗這三個關鍵詞。按照這一邏輯，新零售應該是在人工智能、大數據、云計算等新興技術賦能的前提下，在降低成本的同時，實現對B端供應鏈效率與C端消費者體驗的雙重提升。倘若達成了這些，行業(yè)的前途自然不可限量。

所以，是時候考慮打造全新的供應鏈體系了——而首先要做的，便是更深入地對供應鏈上的企業(yè)進行數字化改造。

由于消費者的“強勢”，當前的零售業(yè)不僅僅要看商品的銷售情況，還要看批發(fā)、制造和設計。換言之，生產與流通要做到貫通與融合。當零售終端成為了消費數據的采集觸點與用戶的體驗中心之后，供應鏈的上游也應進一步延伸，需要集結產品設計、營銷策劃、創(chuàng)意等等，來完善面向廣大消費者的服務能力。而打通供應鏈上下游的關鍵在于數字化。

與此同時，C端的數字化已經頗有成效，但B端的數字化改造才剛剛起步。究其原因，供應鏈上除了核心企業(yè)外，其他絕大多數都是小微企業(yè)與傳統企業(yè)，信息化程度普遍偏低，其內部的業(yè)務流程和信息傳遞方式遠不能適應當今信息化時代的要求，這就使得整個供應鏈無法對瞬息萬變的市場需求做出快速響應，需求的不確定性增加和預測的準確度降低，也是導致各方面成本高企不下、庫存積壓以及企業(yè)難以盈利的關鍵所在。

因此，對供應鏈上下游企業(yè)進行數字化改造，是新零售時代供應鏈升級得以實現的前提。這就需要以大數據、云計算、物聯網以及智能終端等信息基礎設施為依托，圍繞人、貨、場進行更加深度的數據采集，進而形成消費者、產品、服務、營銷、渠道、物流的全面數字化體系，實現整個供應鏈體系數據的徹底打通。如此一來，既縮短了商品供應全環(huán)節(jié)的反應時長，降低成本的同時提高了效率，又能帶來商家利潤與消費者體驗的雙重提升。

不過，數字化改造只是供應鏈變革的第一步，如何增進鏈上企業(yè)之間的信任與協作、加強倉儲物流等供應鏈基礎設施建設、完善物流配送體系等等，都是后續(xù)要重點考慮的內容。

尾聲

臨近尾聲，我想說的是：我們的國家，是一個擁有14億人口的巨大市場，每個人都有資格享受到行業(yè)發(fā)展的紅利。相信各個玩家的終極目標，絕不是局限于某幾個城市之中。更何況，任何事物的發(fā)展都不會一帆風順，坎坷在所難免。這只是第三個年頭，能做的事情還有很多很多，未來更是充滿著無限的可能。

路漫漫其修遠兮，新零售的征程才剛剛開始。

（來源：蘇寧財富資訊 作者：蘇寧金融研究院消費金融研究中心主任助理付一夫）

其實新零售的問題集中表現為兩點：

1、焦點模糊即對借鑒的Amazon Go人工智能便利店新業(yè)態(tài)的盈利點沒有把握、吃透；

2、在實施過程中沒有像Amazon Go遇到困難后，堅持對粗糙的AI技術進行足夠精細化的進化，造成人工智能便利店大規(guī)模商業(yè)落地目標的長時間踏空。

最后，現在新零售不管采用什么手段，如果核心的單店坪效這個數據沒有確實提高，說啥都是枉然。