作者|白露

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最近，國產(chǎn)炸雞品牌華萊士再度因食品安全問題上了熱搜。此前，華萊士曾多次被媒體曝出存在食品安全問題，社交媒體上還曾經(jīng)流行過一陣針對“華萊士噴射套餐”的網(wǎng)絡(luò)挑戰(zhàn)。

不過，一直存在的食品安全問題，并未對華萊士的經(jīng)營造成重要影響。2016年4月，華萊士在以“華士食品”為名在新三板上市后，其每年的業(yè)績數(shù)據(jù)逐年增長，這不禁令人好奇，華萊士的財富密碼究竟是什么。

“山寨”出身，終成炸雞界的“拼多多”

在肯德基、麥當(dāng)勞剛剛進(jìn)入中國，還未完全制霸炸雞界的時候，很多人都見到過麥肯姆、麥肯基等一系列的“山寨”洋快餐品牌，而華萊士最早也是洋快餐的眾多模仿者之一。

2001年1月，31歲的華懷余和29歲的華懷慶這對僅有高中學(xué)歷的溫州兄弟，湊齊8萬塊錢，在福州師范大學(xué)門口開了第一家華萊士門店。不過，兄弟倆很快發(fā)現(xiàn)，雖然照著肯德基、麥當(dāng)勞的模子，用一樣的價格賣著差不多的炸雞和漢堡，但華萊士的銷量卻并不高。

經(jīng)過一番思索，華氏兄弟決定采取在價格上打出差異化的策略。

于是，華萊士經(jīng)典的“特價123”促銷套餐應(yīng)運而生。可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，低價促銷的產(chǎn)品組合讓華萊士的營業(yè)額快速翻倍，華氏兄弟也因此看到了下沉市場廣闊的成長空間。

隨即，華萊士迅速進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，主動放棄肯德基、麥當(dāng)勞扎堆的核心成熟商圈，選擇緊靠社區(qū)的臨街小店，壓縮店鋪租金等經(jīng)營硬成本。

據(jù)某位擔(dān)任過華萊士督導(dǎo)職位，負(fù)責(zé)區(qū)域十家華萊士門店的業(yè)內(nèi)人士稱，華萊士重點發(fā)展的二三四五線城市臨街店面，租金普遍在幾千到3萬不等，而肯德基等位于核心商圈的普通門店租金，動輒數(shù)萬到二十萬以上，二者租金至少相差六七倍。

同時，華萊士還學(xué)習(xí)肯德基和麥當(dāng)勞成熟的產(chǎn)品、服務(wù)和管理經(jīng)驗，采用國產(chǎn)“平替”設(shè)備進(jìn)一步來壓低成本，華萊士“炸雞界拼多多”的定位也逐步穩(wěn)定。

然而，華萊士的“財富密碼”不止是聚焦下沉市場。

門店眾籌，快速實現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張

華萊士的低價策略要想賺大錢，規(guī)模化是一條“必經(jīng)之路”。事實上，根據(jù)媒體報道，華萊士的門店數(shù)量截至2021年6月30日，已經(jīng)超過1.8萬家，而肯德基和麥當(dāng)勞的全國門店加起來也不過1.3萬家。

不過，這1.8萬家門店卻并非華萊士通過開放加盟得來的。

在華萊士官網(wǎng)有一頁非常顯眼的“打假公告”，公告中明確聲明“公司從未委托任何網(wǎng)站進(jìn)行加盟招商，并不對外開展加盟業(yè)務(wù)。”

華氏兄弟中的弟弟——華懷慶曾經(jīng)說：“自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負(fù)18萬元，參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產(chǎn)生價值，不能再走下去。”因此華萊士采用了一種合作連鎖的模式。

華萊士通過門店眾籌，總部以創(chuàng)業(yè)平臺的身份，在內(nèi)部員工以及外部合作者中挑選合伙對象，合作各方采取眾籌資金的方式開店。其中，在股份分配方面，華萊士每個店店長可享受優(yōu)先投資入股權(quán)，其余員工可選擇靈活投資，入股2.5%～40%不等，從而形成利益共同體。

華萊士作為支持方，向合作對象的門店提供技術(shù)、原料、物流、品牌輸出等服務(wù)，然后通過直營管理的方式確保統(tǒng)一經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)。

另據(jù)自媒體勺子課堂描述，華萊士的合伙制嚴(yán)格規(guī)定了個人不允許100%占股，同時個人占股不得超過單店的40%，剩余的股份則需要分散到其他員工手中。

這一模式，一方面降低了加盟式擴(kuò)張的門檻，另一方面又加強(qiáng)了華萊士作為運營核心對線下門店的管理權(quán)，華萊士因此才以小博大，擁有了遠(yuǎn)超肯德基、麥當(dāng)勞這些行業(yè)頭部玩家的門店數(shù)量。

營收、凈利雙增長，開店就“賺錢”

從經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，華萊士的策略非常有效。根據(jù)美團(tuán)發(fā)布的《中國餐飲報告2019》顯示，華萊士的外賣訂單量超過了麥當(dāng)勞、肯德基，位列第一。

華萊士新三板上市后的歷年財報數(shù)據(jù)也非常亮眼。從2016年到2020年，華萊士的營收和凈利潤均持續(xù)上漲，其中營收分別為11.08億元、16.45億元、23.26億元、25.5億元、34.94億元，凈利分別為2154萬元、3408萬元、5075.6萬元、5460.4萬元、9209萬元。

值得一提的是，華萊士的營收中，有相當(dāng)一部分的來源是向新開門店收取的咨詢費。

華萊士在2015年公開的一份轉(zhuǎn)讓說明書中提到，華萊士在國內(nèi)每開一家店，公司就會收取1萬元咨詢費。主要向客戶提供品牌使用、按照統(tǒng)一的標(biāo)識進(jìn)行設(shè)計、裝修及快餐店開設(shè)前咨詢管理等服務(wù)。

從實際財報數(shù)據(jù)來看，在2013年至2017年間，華萊士歷年收取的咨詢服務(wù)費收入分別為456.60萬元、336.12萬元、318.4萬元、244.5萬元、347.1萬元。這意味著五年間，華萊士平均每年新增340多家連鎖店，幾乎每天都有新店開業(yè)，而只要有新門店，華萊士賬本上就又能多上一筆營收。

華萊士：成功的范例，失敗的典型

如果不考慮屢次出現(xiàn)食品安全問題的現(xiàn)狀，華萊士的發(fā)展路線倒是給正在努力規(guī)模化的品牌，提供了一個成功的范例。

畢竟用20年的時間，從一家“山寨”快餐店，逐步發(fā)展成為全國門店最多的快餐品牌，這期間的堅持與困難是局外人很難感同身受的。所以從結(jié)果來看，華萊士是成功的。但食品安全問題，也是華萊士發(fā)展道路上，一塊致命的絆腳石——它讓華萊士成為了快餐界因為食品安全引發(fā)品牌危機(jī)的反面典型。

有業(yè)內(nèi)人士分析，追求低毛利、規(guī)模化的發(fā)展路線，導(dǎo)致了華萊士門店在追求高周轉(zhuǎn)的過程中，難以保障品控。再加上全國上萬家門店帶來的管理挑戰(zhàn)，也就為食品安全問題的頻發(fā)提供了誘因。

此外，從另外一個角度而言，華萊士的成功在某種程度上也體現(xiàn)了下沉市場的實際需求。就如同拼多多和蜜雪冰城，人們可以在消費升級后產(chǎn)生對各種大牌、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的需求，但這并不意味著下沉的需求就沒有滿足的價值。

消費市場始終跟隨著消費者喜好而變化，能夠快速找準(zhǔn)不同細(xì)分市場的需求，迅速滿足它并實現(xiàn)規(guī)模化，或許這才是“華萊士”們的財富密碼。

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