針對(duì)當(dāng)下的困境，線下超市已經(jīng)有了各種各樣的探索，大也好，小也好，引為行業(yè)參照。過去談超市的發(fā)展，店鋪數(shù)量規(guī)劃、區(qū)域市場(chǎng)規(guī)劃、供應(yīng)鏈等稱為戰(zhàn)略的內(nèi)容年度可輕松超越，而今天，一切都變的很難，并有進(jìn)一步惡化的趨勢(shì)。過去，正確做事和做正確的事差不多，而今天，做正確的事可能比正確的做事更加重要。

一、也談商業(yè)形勢(shì)

說說線上線下、資本和變革探索的話題。

1、商業(yè)變革是技術(shù)和消費(fèi)需求雙重驅(qū)動(dòng)的結(jié)果

關(guān)于電商和實(shí)體店的未來，最近為實(shí)體店鼓勁的很多，其實(shí)關(guān)鍵不在于誰贏誰輸，尊重讓消費(fèi)者滿意的實(shí)質(zhì)才是核心，因循守舊自然會(huì)有顧客遺棄，老瓶裝新也有不同風(fēng)味，駕馭時(shí)代更會(huì)有巨大殺傷，走心了，線上線下應(yīng)該都有巨大空間！

應(yīng)該說，可能持續(xù)的經(jīng)濟(jì)低迷并不代表消費(fèi)的低迷，消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化符合社會(huì)需求升級(jí)的本質(zhì)，社會(huì)資源供需之間動(dòng)態(tài)對(duì)立與平衡反應(yīng)出社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、需求結(jié)構(gòu)的升級(jí)變化，對(duì)老經(jīng)濟(jì)和老商業(yè)來說是體現(xiàn)為轉(zhuǎn)型問題。對(duì)新業(yè)態(tài)及新服務(wù)本質(zhì)上是應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的變化，我們過去研究的少、分析的少，在商品、服務(wù)、店鋪功能方面設(shè)計(jì)變化的少，硬裝多于軟裝，今天還是老樣子的門店，所以感覺生意越來越難做。

說到線上線下，我個(gè)人感覺兩個(gè)方面要分開看：

（1）線上銷售是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命推動(dòng)的效率和消費(fèi)者效應(yīng)變革

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來的效率革命首先是技術(shù)領(lǐng)域的實(shí)體化運(yùn)用，然后逐漸過渡到思想系統(tǒng)領(lǐng)域，這中間需要一個(gè)震蕩過程。就像很多武器與戰(zhàn)爭(zhēng)形態(tài)匹配性滯后一樣，剛用上的人還說不清，沒用上的人還不理解，但終究所有的人都要用上，所以，以移動(dòng)終端為載體與顧客溝通、與供應(yīng)商溝通、與社會(huì)溝通將是未來基本形態(tài)。就像超市現(xiàn)在收銀臺(tái)一樣，讓我們知道了小數(shù)據(jù)！那么未來數(shù)據(jù)貫通一切，大數(shù)據(jù)必會(huì)創(chuàng)造價(jià)值！未來，線上技術(shù)會(huì)不停的與各業(yè)態(tài)具體特征結(jié)合，產(chǎn)生新的精細(xì)管運(yùn)用體系，由此產(chǎn)生的新經(jīng)濟(jì)形式及管理形式，也將淘汰一批企業(yè)和個(gè)人，就像過去連鎖超市淘汰舊超市一樣。

從這個(gè)角度，追隨者、后進(jìn)者也將享受到效益紅利，但絕對(duì)難以卓越！

我們也得承認(rèn)，雖然本質(zhì)未變，但線上是一種更難的運(yùn)營(yíng)形式。獲得消費(fèi)者綜合成本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，由此帶來組織形式、成本重點(diǎn)和效率節(jié)點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移！我們似乎能理解，但經(jīng)常還會(huì)用老思維應(yīng)對(duì)新模塊，所以有時(shí)很容易出現(xiàn)問題。比如線上文案，現(xiàn)在看到用簡(jiǎn)筆畫動(dòng)圖的文案我就想吐，這是很多企業(yè)文宣思維簡(jiǎn)單化的體現(xiàn)。另一方面，完成消費(fèi)者教育后，線上也更容易產(chǎn)生爆發(fā)式增長(zhǎng)！并且線上的迭代非常快，雖然本質(zhì)的商品、服務(wù)仍難以回避！

我們談線上，可能更多需要汲取線上運(yùn)作的思維，進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的引用，并且尊重實(shí)施的發(fā)生效果。我們聽到樂城王總有時(shí)語境中蔑視線上，也聽過超市發(fā)李總只關(guān)注不參與，但樂城的微信、微博及超市發(fā)的“樂活超市發(fā)”恰恰是結(jié)構(gòu)性運(yùn)用的典范！未來，即使線上總增幅進(jìn)入個(gè)位數(shù)，但線上促銷的爆發(fā)力會(huì)遠(yuǎn)大于線下，時(shí)代的基礎(chǔ)決定了線上網(wǎng)絡(luò)爆發(fā)的效應(yīng)特征！

線上的未來會(huì)出現(xiàn)分級(jí)格局，全球的、全國(guó)的、區(qū)域的、小區(qū)域的和泛商圈的各自生存！線下實(shí)體店的線上實(shí)踐更多會(huì)是基于LBS的泛商圈化經(jīng)營(yíng)，這可能是零售OTO的典型特征，也即OTO基于地理位置有限度的擴(kuò)大了企業(yè)的商圈范圍，增加了銷售機(jī)會(huì)！再遠(yuǎn)，增量消化不了物流成本，線上業(yè)務(wù)不劃算。

所以在這樣的情況下，線上業(yè)務(wù)仍大有可為，看企業(yè)自身的戰(zhàn)略選擇。你可以自建，但需要長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和戰(zhàn)略投入，外資大鱷多以自建為主，有錢能虧，如家樂福網(wǎng)上商城、麥德龍拍客、易初蓮花的蓮花GO、沃爾瑪?shù)乃儋?gòu)等；你也可以與平臺(tái)合作，如三江與京東到家合作、物美與DMALL合作等，關(guān)鍵是企業(yè)的市場(chǎng)雄心和戰(zhàn)略投入應(yīng)當(dāng)是一致的，這樣才有未來！

應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)需求，線上會(huì)往線下走，線下也會(huì)往線上行，最終走向融合，零售的企業(yè)的組織也會(huì)經(jīng)歷先線下線上分開再兩者融合的階段。

（2）線下多樣的店鋪形態(tài)是消費(fèi)升級(jí)推動(dòng)的結(jié)果

由于對(duì)于便利性、品質(zhì)及價(jià)格的需求，社會(huì)出現(xiàn)各種新業(yè)態(tài)：品類專業(yè)店、跨界組合店、免稅店、會(huì)員店、精品超市等，出現(xiàn)這種情況的原因一是中國(guó)企業(yè)浮躁的過早實(shí)踐，另外一種確實(shí)也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的結(jié)果。像精品超市，08-09年零售輝煌時(shí)期很多企業(yè)嘗試過，做了先驅(qū)，而今天，免稅店或進(jìn)口食品用精品超市的方式呈現(xiàn)似乎煥發(fā)了第二春，本質(zhì)上，是經(jīng)濟(jì)生活對(duì)商品需求組合的結(jié)果。現(xiàn)在很多超市在等待，要獨(dú)守原來的業(yè)態(tài)，我卻認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該分析市場(chǎng)需要什么業(yè)態(tài)形式和業(yè)態(tài)內(nèi)容，否則，事實(shí)上會(huì)失去了新一波發(fā)展機(jī)會(huì)！與時(shí)俱進(jìn)的開設(shè)新型店鋪是適應(yīng)消費(fèi)需求、適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求，沒人可以延續(xù)過去老樣子的輝煌！

當(dāng)然，新業(yè)態(tài)能力儲(chǔ)備是任何時(shí)候都需要面臨的挑戰(zhàn)，就像當(dāng)初我們很多企業(yè)做百貨的開超市、做超市的玩百貨，現(xiàn)在又進(jìn)軍購(gòu)物中心一樣！今天，很多企業(yè)應(yīng)該有更好的條件，畢竟經(jīng)驗(yàn)、資金、人才都有很多儲(chǔ)備了，但希望不被過去所捆綁，而用一種全新創(chuàng)業(yè)的心態(tài)去做！

2、資本不會(huì)停下腳步：并購(gòu)及合作新玩法

形式之下，我們又要講發(fā)展推手的問題。蘇寧吸收阿里的入股是時(shí)代資本的新效率要求，這和幾年前零售業(yè)上市是一樣的道理。未來，資本的拼裝、融合、大吃小等現(xiàn)象會(huì)更加頻繁，資本運(yùn)作設(shè)計(jì)和組織能力將是許多零售集團(tuán)基本的能力，也會(huì)體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的差別。

現(xiàn)階段，資本市場(chǎng)的并購(gòu)將主要體現(xiàn)為線上大鱷代表的新型資本對(duì)線下有價(jià)實(shí)體資本整合并購(gòu)，線上企業(yè)更有時(shí)代自信！

（1）資本合作方向各異

包括：線上對(duì)線下的入股，如阿里對(duì)蘇寧、京東對(duì)永輝，后續(xù)還將有很多；線上對(duì)線上入股，集中于BAT；線下對(duì)線上小公司的入股投資，如大潤(rùn)發(fā)收購(gòu)莆田網(wǎng)、華聯(lián)投資唱吧、銀泰投資數(shù)據(jù)公司；線下企業(yè)的相互合作，優(yōu)秀者收購(gòu)后進(jìn)者，如紅旗收購(gòu)互惠及紅艷、永輝收聯(lián)華超市，入股中百。

（2）合作的形式豐富多樣

線上尋求線下技術(shù)合作，如喵街尋求購(gòu)物中心，百盛與大眾點(diǎn)評(píng)等；線下尋求線上技術(shù)合作，如三江、物美等。

（3）互聯(lián)網(wǎng)金融成為線上基本選擇

今天的商業(yè)，成了一個(gè)泛媒體、泛平臺(tái)和泛金融的怪物，輕資產(chǎn)、股權(quán)互溶、眾籌、消費(fèi)金融、理財(cái)?shù)鹊龋�或大或小，或多或少成為O完了之后的選擇，這是更加時(shí)髦的選擇，也是風(fēng)口上的戰(zhàn)略，不管成敗，社會(huì)總資本逐利的新階段，總會(huì)推著企業(yè)殊途同歸！

從資本走向而言，接下來的時(shí)代可能是線上線下資本融合的時(shí)代，這種合并會(huì)強(qiáng)化企業(yè)品牌，雖然但經(jīng)營(yíng)內(nèi)容可能未有質(zhì)變，但規(guī)模效益會(huì)有一定顯現(xiàn)。消費(fèi)者總歸樂的見一個(gè)大家伙，雖然知名度并不一定等于美譽(yù)度。

3、多數(shù)傳統(tǒng)實(shí)體店艱難程度將持續(xù)惡化

宏觀面不觸底，缺乏精細(xì)營(yíng)運(yùn)能力的多數(shù)企業(yè)恐怕很難享受增量紅利，在顧客消費(fèi)頻率和消費(fèi)單價(jià)兩個(gè)維度上，難處仍然不少，原因如下：

（1）弱視、遠(yuǎn)離及疏遠(yuǎn)消費(fèi)者的組織能量本質(zhì)沒有變化，識(shí)別、定義、描繪及滿足顧客需求的效率未變。

（2）供應(yīng)鏈傳統(tǒng)合作方式面臨沖擊但陷于既得利益無法自拔，傳統(tǒng)中介化供應(yīng)鏈系統(tǒng)面臨散架。

（3）零售業(yè)組織老化、人員老化、人才流失情況將持續(xù)惡化，行業(yè)人才過剩而企業(yè)人才短缺情況突出。

（4）技術(shù)效率尚未出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)能量，需要時(shí)段積累！技術(shù)運(yùn)用僅僅從過去很差到現(xiàn)在較差，相對(duì)進(jìn)步效率還是欠缺！

（5）精益化管理和經(jīng)營(yíng)仍是苛求，關(guān)鍵環(huán)節(jié)也需要資本及企業(yè)戰(zhàn)略的入駐。

4、與時(shí)俱進(jìn)的探索風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)聚在

就改革方向來說，行業(yè)內(nèi)對(duì)形勢(shì)的探討多于企業(yè)依照市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行的深入內(nèi)容挖掘，任何優(yōu)秀的表現(xiàn)，均是適合當(dāng)?shù)丨h(huán)境和消費(fèi)者而產(chǎn)生的優(yōu)秀，所以，圍繞當(dāng)?shù)鼗�進(jìn)行的改變更為關(guān)鍵。

所以事實(shí)上改革的方向仍未明了：

（1）關(guān)店止損或轉(zhuǎn)型改造是相對(duì)無奈的選擇。

（2）控制投資，保障現(xiàn)金流更為務(wù)實(shí)，但抑制自己不發(fā)展很難，最后變成亂投資。

（3）賣身，尋求新資本合作，未來不得而知。

（4）嘗試新業(yè)態(tài)及OTO仍是件苦逼的探索。

（5）外部創(chuàng)業(yè)及外部打破知易行難。

（6）組織變革，配合外部裂變，總有家花不如野花香的感覺。

（6）自營(yíng)、自有品牌、跨界還只能小范圍試點(diǎn)。

總結(jié)而言，當(dāng)今的商業(yè)技術(shù)變革給實(shí)體商業(yè)帶來了更多心理躁動(dòng)，過去成功的比對(duì)今天的相對(duì)困局，加上資本市場(chǎng)別人的優(yōu)秀促使實(shí)體企業(yè)更加焦慮，喪失的能力缺乏重塑的堅(jiān)強(qiáng)，有益的探索今天才剛剛開始，部分方向和案例可能給了一些企業(yè)些許勇氣。

二、實(shí)體店的戰(zhàn)略選擇

業(yè)態(tài)、市場(chǎng)和目標(biāo)是零售發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，就超市而言，核心應(yīng)該是資本戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)戰(zhàn)略。

1、資本戰(zhàn)略

今天，確實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)到了新的缺錢時(shí)代。當(dāng)單體成本上升時(shí)，企業(yè)需要更大的規(guī)模效應(yīng)支持綜合效能。過去企業(yè)建了物流中心、加工中心及大型總部，可能數(shù)十家門店賺錢就能養(yǎng)活，今天所有環(huán)節(jié)營(yíng)運(yùn)成本全部上升，如果沒有新的增量，只能用削減成本來支撐，到削減成本還虧損的時(shí)候，企業(yè)之間就必須要進(jìn)行整合。因?yàn)橛幸?guī)模之后，很多后臺(tái)投資才更有效率，100家店支持的配送中心與50家店建的配送中心絕對(duì)不一樣，所以在中國(guó)還有大量的區(qū)域企業(yè)零售品牌，未來都應(yīng)該抱團(tuán)取暖。今天，整合與被整合都應(yīng)該是很有價(jià)值的事情，中國(guó)的零售業(yè)可能會(huì)在比差的過程中實(shí)現(xiàn)整合與重生。

我們看到現(xiàn)在大家還都在熬，要把自己賣掉對(duì)多數(shù)企業(yè)家來說很難，對(duì)于現(xiàn)有的系統(tǒng)規(guī)模要價(jià)期望還非常高。但我感覺，企業(yè)如果在迅速的走下坡路，早點(diǎn)出手可能更為現(xiàn)實(shí)，否則未來會(huì)越來越不值錢。

很現(xiàn)實(shí)的是資本問題，背后可能是戰(zhàn)略規(guī)劃問題，這中間確實(shí)需要很高級(jí)的戰(zhàn)略規(guī)劃才能實(shí)現(xiàn)騰飛，至少產(chǎn)業(yè)規(guī)模上。這涉及到企業(yè)的融資渠道和財(cái)務(wù)規(guī)劃能力。我們看到永輝向牛奶公司的定向增發(fā)、步步高融資融券以及近期引起熱議的“京東+永輝”、“蘇寧+阿里”，我相信資本背后逐利是一方面，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略雄心可能更為重大！當(dāng)然，像前幾年海航到處收購(gòu)是否有效還值得商議，吳曉波《大敗局》中的很多資本運(yùn)作也并不為人推崇，我們還是主張真正對(duì)市場(chǎng)規(guī)模、對(duì)產(chǎn)業(yè)效率、對(duì)產(chǎn)業(yè)生態(tài)有意義的整合。

對(duì)多數(shù)零售企業(yè)來說，靠利潤(rùn)以老帶新的發(fā)展方式，未來難有更好的戰(zhàn)略支撐，整合別人與被別人整合，是很現(xiàn)實(shí)的未來！

2、業(yè)態(tài)戰(zhàn)略

對(duì)做超市的人來說，過去的全業(yè)態(tài)發(fā)展今天感覺都有些難。大賣場(chǎng)不能開了，社區(qū)店效率還存在悖論，便利店很火，盈利還是個(gè)難題，小業(yè)態(tài)又有多少效率，也需要很多顛覆。再去做什么，其實(shí)都面臨著精細(xì)化發(fā)展業(yè)態(tài)內(nèi)容的問題。我們過去的犯難，其實(shí)是難在過去堅(jiān)持業(yè)態(tài)是什么，而未去想業(yè)態(tài)服務(wù)的本質(zhì)是什么。這是零售業(yè)過去相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間追求“集中化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化”的結(jié)果，更確切的說是過度追求的結(jié)果，除了物業(yè)定制型的大潤(rùn)發(fā)和歐尚，絕大多數(shù)零售業(yè)的“四化”是不理想的。下個(gè)階段，四化在某些領(lǐng)域仍然非常必要，只是“非四化”內(nèi)容成為業(yè)態(tài)生命力的核心，特別在超市線外部分，可能包括如重點(diǎn)場(chǎng)景化、家庭體驗(yàn)化、社群個(gè)性化等等，這點(diǎn)我還是非常推崇樂城，除去企劃功力，樂城的園藝部分曾我印象極為深刻，超市里也可以有花香鳥鳴！可能我們的很多業(yè)態(tài)探索中缺少這些內(nèi)容。

當(dāng)然，購(gòu)物中心中什么業(yè)態(tài)都有了，你可以組合內(nèi)容。業(yè)態(tài)組合也需要人流的養(yǎng)護(hù)，有些業(yè)態(tài)可以自己集客，有些則需要超市人流，沒有人，線外招商是很難存在的，業(yè)態(tài)創(chuàng)新更難操作，超市客流下滑是造成線外功能缺失的關(guān)鍵要素。但我們只能從相對(duì)優(yōu)勢(shì)的角度談這個(gè)問題，重要的是企業(yè)依照環(huán)境設(shè)計(jì)自己的業(yè)態(tài)內(nèi)容，如果超市有足夠的面積、也有足夠的客流支持，適度豐富的線外業(yè)態(tài)規(guī)劃是十分有必要的，僅此而已！

所以我們現(xiàn)在看到在談物業(yè)效率的問題。不同的商業(yè)環(huán)境，3000㎡的商業(yè)運(yùn)用可能有很大的不同：

商業(yè)面積運(yùn)用情況表

我們的舉例可能過于偏頗，而事實(shí)上，超市的立地環(huán)境線內(nèi)可以參照一定的業(yè)態(tài)“四化”，線外部分則是物業(yè)效率的最佳體現(xiàn)，這種情況下，業(yè)態(tài)是什么也就不再重要了。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，大賣場(chǎng)意味著購(gòu)物中心，在一線城市，購(gòu)物中心可能僅僅意味著社區(qū)商業(yè)，因?yàn)榭赡芤簿?span>5-8公里商圈而已！

所以，業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略選擇，比較適合的方式，是ABCD幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的線內(nèi)模塊，加上個(gè)性化的線外內(nèi)容。

至于面積只有三五百平方的，標(biāo)準(zhǔn)化開足以，小業(yè)態(tài)也很可行，重要的是市場(chǎng)需求和運(yùn)作專業(yè)化，沒什么花頭，對(duì)企業(yè)的增長(zhǎng)也很難有量，一次開七八十來家可行，一年開幾十家上百家，至少中國(guó)目前還沒有這樣有控制能力的企業(yè)，務(wù)實(shí)些為好！

具體開店，如果不是大、永、歐、家、華、樂、沃，市場(chǎng)的選擇還有個(gè)品牌影響力打造的問題。對(duì)老百姓來說，品牌密度是一種實(shí)力，規(guī)模大店也是一種實(shí)力。當(dāng)前的許多零售業(yè)，有用小店、用量發(fā)展市場(chǎng)的傾向。如果是成熟品牌市場(chǎng)，小店可以，如果是新進(jìn)市場(chǎng)，可能還是需要品牌大店搖旗。

當(dāng)然，我們還是要談到線上業(yè)務(wù)，如果自籌自建，泛商圈服務(wù)是最好的選擇，如果是合作，就開放的狠一點(diǎn)，以全渠道增量為主要目標(biāo)，心態(tài)最重要。

總結(jié)來說，對(duì)多數(shù)還在屌絲層混跡的區(qū)域零售業(yè)來說，未來的挑戰(zhàn)需要在整合別人與被人整合間做資本斟酌，也需要繼續(xù)用過去的全業(yè)態(tài)發(fā)展市場(chǎng)，不管是線上還是線下，形成創(chuàng)新性的業(yè)態(tài)服務(wù)內(nèi)容是關(guān)鍵！

三、實(shí)體店的實(shí)施

剖細(xì)些說，超市零售業(yè)的變革需要從總部和店群兩個(gè)層面體系來考慮，可能側(cè)重點(diǎn)差異很大。

（一）總部層面

與百貨或購(gòu)物中心強(qiáng)調(diào)單體突破不同，超市的任何變革必出總部。很難想象一家總部暮氣沉沉、官氣彌漫、唯利是圖、眼界狹小的公司能有什么大作為。超市總部是品牌運(yùn)作的載體，更是品牌專業(yè)體現(xiàn)的縮影。

1、高層規(guī)劃

不同的企業(yè)，掌舵的力量有差別，真正的老板是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的核能量。失去電商這一波發(fā)展，很大一部分原因是許多企業(yè)決策人的中年化，可能今天有所觸動(dòng)，但依然堅(jiān)持對(duì)實(shí)體體驗(yàn)為王的看法，導(dǎo)致電商不力！而事實(shí)上，宅、萌、自由表達(dá)等本身也是消費(fèi)新一代體驗(yàn)的內(nèi)容，甚至是主要內(nèi)容。顧客拿著IPAD翻閱商品誰說不是一種體驗(yàn)?zāi)兀∷�以高層認(rèn)知的開竅可能是零售業(yè)一切巨變或調(diào)整的源動(dòng)力。因?yàn)槎际锹斆魅耍�總歸會(huì)有靈動(dòng)的一天，所以，零售業(yè)高層的規(guī)劃是變革的開始。

2、組織變革

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，許多企業(yè)都在暢想社會(huì)分工化個(gè)人和自組織的問題，對(duì)實(shí)體超市的當(dāng)前可能這種形式還太過超前，一些現(xiàn)實(shí)的問題可能需要一個(gè)時(shí)代的緩慢變革才能成長(zhǎng)。

多數(shù)超市，由于建立了相對(duì)細(xì)化分工的體系，今天可能變成企業(yè)的惰性能量，大家有很多路徑依賴，過去的層級(jí)文化可能也是發(fā)展的桎梏，加上管理層大量的忠誠(chéng)干部，可能會(huì)讓狂奔的企業(yè)家感嘆思想的差距或能力的差距，成長(zhǎng)性是問題。許多企業(yè)老板不是不想變，是感覺沒人，至少身邊沒人！對(duì)身邊人不滿意是許多企業(yè)管理中很突出的現(xiàn)狀。或者許多事情從堅(jiān)持變成將就，到最后導(dǎo)致許多變革夭折。我們見過許多嘗試電商最后放棄的案例均因如此。因?yàn)榇罄习蹇吹降氖勤厔?shì)，執(zhí)行層往往由于組織原因而致業(yè)務(wù)擱淺，許多零售業(yè)的大老板，今天已經(jīng)不太可能回去做精細(xì)化的業(yè)務(wù)管理了。

所以，希望在于組織變革，從原來專業(yè)模塊合作的組織形態(tài)，向?qū)�業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理模塊的組織合作轉(zhuǎn)變值得探索，當(dāng)然，職能合作還只能是主流。

（1）增加組織年輕人才比例，通過學(xué)習(xí)改造和外部激發(fā)，壓縮管理老年層。

這可能是最難的事情，許多企業(yè)員工“沙僧”化了，變革永遠(yuǎn)難以推動(dòng)。人的問題搞不定，變革永遠(yuǎn)是空話。

（2）思想重塑

明確方向，尋找相對(duì)體系化的內(nèi)部訓(xùn)練，長(zhǎng)期性的顧問合作，配合企業(yè)文化重設(shè)，可能對(duì)于改變內(nèi)部思想風(fēng)氣更為有效。不是太了解細(xì)節(jié)，我自認(rèn)為步步高原來聘請(qǐng)外籍團(tuán)隊(duì)對(duì)于步步高系統(tǒng)化及管理思想重塑是立下了汗馬功勞。

這點(diǎn)，單個(gè)的空降兵難以解決，老板口號(hào)式的吆喝也沒鳥用，職業(yè)經(jīng)理人的大聲疾呼更無異于空談；門窗一開，清風(fēng)自來，只有企業(yè)思想重塑，改革才能具備基礎(chǔ)，過去、現(xiàn)在和未來都將如此！

（3）機(jī)制重塑

考核簡(jiǎn)化是許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，翻翻店長(zhǎng)的考核指標(biāo)，核心KPI三四項(xiàng)，MBO七八項(xiàng)，臨時(shí)強(qiáng)調(diào)再來個(gè)三四項(xiàng)，銷售、毛利、利潤(rùn)、庫存、生鮮損耗、部類占比、現(xiàn)場(chǎng)管理、促銷占比、風(fēng)險(xiǎn)、安全、員工素質(zhì)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)等等；采購(gòu)?fù)瑯尤绱耍�有時(shí)似乎不和薪酬掛靠，事情好像就做不下去。而對(duì)運(yùn)營(yíng)人員來說，你拿我薪資做文章，我就拿假態(tài)度做文章，特別在業(yè)績(jī)?nèi)狈υ隽康那闆r下，很容易形成惡性循環(huán)。

其次是數(shù)字為綱的問題。考核走極端在很多情況下容易發(fā)生，許多企業(yè)今天還只能在各項(xiàng)指標(biāo)上變來變?nèi)ィ�指�?biāo)大家背，一損俱損，一榮俱榮。在某些方面，KPI是有用的，某些方面，KPI恰恰是枷鎖。比如后臺(tái)費(fèi)用，比如毛利率，合不合理不說，一出問題就敲頭有時(shí)比考核還要要命。

關(guān)于機(jī)制，我們也很難講出放之四海而皆準(zhǔn)原則及方案。機(jī)制要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、文化導(dǎo)向和崗位特性，關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵能量，需要重點(diǎn)的設(shè)計(jì)。今天，考核機(jī)制需要導(dǎo)向變革、導(dǎo)向顧客服務(wù)、導(dǎo)向精益管理、導(dǎo)向單點(diǎn)爆破！

當(dāng)然，總部的變革從來沒有十全十美和全面推進(jìn)的，一兩點(diǎn)的引爆只要能抓住關(guān)鍵點(diǎn)，應(yīng)該也是極其有價(jià)的，企業(yè)很難有推到重塑的可能，只有不停微變迭代！我們只是希望這種微變多一些厚度，多一些速度，多一些讓人心跳的感覺！

（二）門店層面

門店層面的問題，思想更加宏觀，措施可能更加微觀。宏觀的是因?yàn)轶w現(xiàn)總部的系統(tǒng)思考能力，總部最后是要從單點(diǎn)開始走向系統(tǒng)運(yùn)用，微觀則是單店的具體實(shí)踐，單店好并不意味著系統(tǒng)好，因?yàn)楹芏啻胧﹩蝹�(gè)門店可以做，連鎖系統(tǒng)做可能就有問題！有些總部人員會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)讓門店簡(jiǎn)單填制一個(gè)表格可能都會(huì)出現(xiàn)七八個(gè)問題。

現(xiàn)在許多超市系統(tǒng)事實(shí)上已經(jīng)出現(xiàn)了門店系統(tǒng)的分層，有業(yè)態(tài)的分法：大賣場(chǎng)、標(biāo)超、社區(qū)店甚至便利店不同；有環(huán)境的不同，城市中心、城市社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)等；有店齡的不同，有面積相同面積但品類組合和定位的不同，如民生超市和精品超市。如果沒有單獨(dú)的業(yè)態(tài)事業(yè)部，政出一門但考慮差異化是很痛苦的一件事。但我們也只能就一家店來說說變革這件事。

1、商品群的梳理

許多超市的開店，剛開始是投資的問題，涉及投資和建設(shè)成本，而開業(yè)之后，很容易轉(zhuǎn)成經(jīng)營(yíng)的問題。商品不好了、服務(wù)不好了、品類不佳了等等，對(duì)營(yíng)運(yùn)人員來說多少有些冤。在標(biāo)準(zhǔn)化商品體系的情況下，如果是商品問題，那么如果說永輝生鮮好，他在任何地方都應(yīng)該生意火爆才是，但事實(shí)上這種情況不存在。所以我們說商品群的問題，只能說是區(qū)域適應(yīng)性的問題，在總部大的商品群之下，增加或減少某些商品群類。

可能商品群的競(jìng)爭(zhēng)力是營(yíng)采雙方共同努力的結(jié)果，但源頭，還是要?dú)w到采購(gòu)那。事實(shí)上，今天許多超市商品類時(shí)候無差別的，但營(yíng)采合作營(yíng)造的商品群氛圍是有差異的。從目前許多門店的表現(xiàn)來看，我感覺最大的問題是賣場(chǎng)無法給顧客有效的商品專業(yè)度沖擊，過去我們用常規(guī)的貨架放放商品就行，未來商品的展示更需要個(gè)性豐富化，更需要做好商品線的沖擊力建設(shè)：

（1）大品牌精簡(jiǎn)商品，保留常銷單品和廣告商品，精簡(jiǎn)品牌和品項(xiàng)，塑造陳列沖擊力！從超市全客層特征來看，控制：“低端品項(xiàng)+基礎(chǔ)商品+流行商品”三者的比例。

（2）更多的培養(yǎng)個(gè)性商品活力，實(shí)現(xiàn)達(dá)成專業(yè)店效果，門店逐步調(diào)整品項(xiàng)選擇方式。

今天，企業(yè)更多需要做品項(xiàng)減法。我們拿幾家賣場(chǎng)的杯子排面來舉例：

事實(shí)上你站到這幾家品牌的杯子排面前，你的感覺差異很大。多數(shù)超市陳列過密，無重點(diǎn)，無美感；而特力屋這樣的專業(yè)店燈光氛圍和品項(xiàng)較為適度；對(duì)超市來說，未來比較好的借鑒是精簡(jiǎn)單品，照顧價(jià)格帶和常規(guī)排面陳列，同時(shí)提供專業(yè)店化的氛圍陳列，選品上凸顯流行、個(gè)性、色彩和氛圍。

在這樣大的商品展示原則基礎(chǔ)上，再去倒逼設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈的配套。

這其中，小眾商品、流行商品不代表小供應(yīng)商，更重要的是要激發(fā)整個(gè)供應(yīng)商商品活力，而不在于供應(yīng)商的大小！

2、供應(yīng)鏈空間

過去我探討過供應(yīng)鏈升級(jí)的問題，呼吁精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈的總成本。對(duì)許多規(guī)模不夠的區(qū)域連鎖來說，升級(jí)事實(shí)上有些現(xiàn)實(shí)的難度。超市對(duì)供應(yīng)鏈的話語權(quán)主要是體現(xiàn)在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)占比份額，在區(qū)域經(jīng)銷商那里，你的份額可以占到40%，到大區(qū)代理商那里，你可能只占10%，到廠商那里，你可能連1%都不到，升級(jí)，意味著雞頭鳳尾的選擇，超市需要權(quán)衡的是綜合溢利空間是否因業(yè)績(jī)規(guī)模變化而發(fā)生變化，同時(shí)還有現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)能力、新品反應(yīng)能力、促銷支持能力等，所以今天，我們很難妄談供應(yīng)鏈的升級(jí)，供應(yīng)鏈效率與品類銷售規(guī)模相輔相成！

但是單店的效率也只能向供應(yīng)鏈要效益，一是有升級(jí)可能的向上升級(jí)；二是經(jīng)銷商之間的擇優(yōu)選擇；更主要的，需要通過營(yíng)運(yùn)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商相對(duì)話語權(quán)的爭(zhēng)奪。具體而言，這是做大銷售的很多技巧問題，比如更快的新品到位、更早的促銷時(shí)間窗口、更有效的定價(jià)藝術(shù)、更加合理的促銷組合等等，這些單店有更多的空間。

有人說與供應(yīng)商不是應(yīng)該公平公正的合作嗎，實(shí)際操作時(shí)很多時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)是扯淡。把銷售總量做大然后適度博弈，可能是供應(yīng)鏈空間最好的局面！包括考慮供應(yīng)鏈在競(jìng)爭(zhēng)店之間的資源爭(zhēng)奪，有時(shí)可能是血淋淋的戰(zhàn)爭(zhēng)，我們應(yīng)該需要關(guān)注消費(fèi)者，但商業(yè)很多時(shí)候是通過競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略體現(xiàn)的對(duì)消費(fèi)者服務(wù)。否則，物美尚佳會(huì)員店也不會(huì)遭遇沃爾瑪?shù)某鰮袅耍?span>

3、亮點(diǎn)門類打造

這點(diǎn)我們不多講，超市的三大門類都有集客、銷售和盈利的角色定位品類，超市商圈不同需要的策略也有差異，但單店一定應(yīng)該有亮點(diǎn)門類形成客群記憶點(diǎn)，形成顧客的循環(huán)光顧。

今天，除了生鮮以外，食品的進(jìn)口食品、休閑食品、特色面包、流行雜貨、流行數(shù)碼等應(yīng)該也有很大的亮點(diǎn)打造空間。

4、店鋪功能和店鋪風(fēng)格重新規(guī)劃

單店的功能，主要體現(xiàn)在亮點(diǎn)門類及線外招商品牌組合上，整潔清爽仍是超市的主要基調(diào)，在部分區(qū)域運(yùn)用專業(yè)店的裝修元素是現(xiàn)在許多賣場(chǎng)的選擇，比如大潤(rùn)發(fā)、家樂福的服裝，基本已經(jīng)品牌專廳風(fēng)格化了，我們更想強(qiáng)調(diào)，未來把很多專業(yè)功能或?qū)�業(yè)服務(wù)的項(xiàng)目，移出超市線內(nèi)，營(yíng)造顧客自由，百貨化選擇的氛圍，功能的方向，我仍然推薦樂城模塊化的思路！

未來甚至包括生鮮水果、蔬菜、面包、熟食、面點(diǎn)，都應(yīng)該有臨街開門、快速結(jié)賬買賣的空間，顧客最大的需求是什么，我們就應(yīng)該怎么做！

對(duì)多數(shù)連鎖企業(yè)來說，戰(zhàn)略事實(shí)上身不由己，當(dāng)被銷售和利潤(rùn)兩個(gè)數(shù)字勒緊時(shí)，能做的，只有些微觀改善了。總部需要從戰(zhàn)略中選擇對(duì)消費(fèi)者最為重要的幾件事，活命是當(dāng)下的主題，而門店這應(yīng)該是策略的汪洋大海，總部要善用門店的子單元力量，更要善于整合。說到這里，我們想提許多傳統(tǒng)賣場(chǎng)的溝通系統(tǒng)！在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，連鎖超市應(yīng)該大力推廣移動(dòng)辦公、移動(dòng)檢查、遠(yuǎn)程會(huì)議、遠(yuǎn)程監(jiān)控、遠(yuǎn)程采集、無障礙溝通等等，應(yīng)該升級(jí)自己的OA系統(tǒng)和會(huì)議系統(tǒng)，加大工作流和任務(wù)流系統(tǒng)設(shè)計(jì)，這既是新時(shí)代的挑戰(zhàn)，更是新時(shí)代的機(jī)會(huì)，扁平化組織的設(shè)計(jì)，應(yīng)該也隱藏其中，這方面，空間巨大！

對(duì)任何企業(yè)來說，都沒有任何可以簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單實(shí)現(xiàn)的提升，可能也沒有任何可以簡(jiǎn)單實(shí)現(xiàn)的防守。空談沒有價(jià)值，行動(dòng)才有效果！只是道路仍需探索！