出品/即時劉說

撰文/劉老實

5月5日晚8點32分，餓了么通過官方公眾號發(fā)布了一條簡短但意味深長的消息：在淘寶閃購的協(xié)同下，其單日外賣訂單量突破1000萬單，39座城市訂單量創(chuàng)歷史新高，超過1000個品牌刷新業(yè)績峰值。

這一數(shù)據(jù)的發(fā)布時機(jī)耐人尋味——正值五一假期尾聲，用戶消費需求尚未退潮，而競爭對手美團(tuán)與京東秒送卻罕見地未同步跟進(jìn)戰(zhàn)報。

同時預(yù)告5月6日8點開始餓了么與淘寶閃購請喝的1億杯奶茶開始上線。這一策劃又正好踩在五一假期后的第一天大眾去上班前。

從表面看，這是餓了么久違的市場捷報。但若結(jié)合阿里近期的組織架構(gòu)調(diào)整與業(yè)務(wù)動向，便能發(fā)現(xiàn)其背后隱藏的深層意圖：淘寶閃購正在成為阿里本地生活戰(zhàn)略的新支點，而餓了么的角色或許正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變。

自2018年阿里全資收購餓了么以來，這家曾經(jīng)的行業(yè)第二始終未能突破美團(tuán)外賣的壓制。據(jù)Trustdata數(shù)據(jù)，2023年美團(tuán)外賣市場份額穩(wěn)定在70%左右，而餓了么僅占25%，剩余5%由京東秒送等新興平臺分食。更嚴(yán)峻的是，京東自2021年推出“小時達(dá)”服務(wù)后，憑借3C數(shù)碼、商超品類的高頻需求，在北上廣深等一線城市迅速搶占市場，進(jìn)一步擠壓餓了么的生存空間。

此次訂單突破事件中，餓了么刻意強(qiáng)調(diào)了“淘寶閃購”與餓了么的協(xié)同作用。“淘寶閃購”這一誕生于2020年，并于2024年在淘寶有了一級入口的業(yè)務(wù)模塊，最初定位為“即時零售平臺”，主要銷售生鮮、日化等標(biāo)品。但2024年初，其品類已悄然擴(kuò)展至餐飲外賣。

值得關(guān)注的是，淘寶閃購和美團(tuán)閃購及京東秒送一樣，均并未單獨出APP，而是深度嵌入淘寶主站黃金的一級入口。這種設(shè)計暗合阿里的“高頻帶低頻”邏輯：以外賣、生鮮等高復(fù)購品類吸引用戶每日打開淘寶，進(jìn)而帶動服裝、家電等傳統(tǒng)電商消費。

盡管美團(tuán)尚未公布五一期間的訂單數(shù)據(jù)，但其近期動作已顯露防守態(tài)勢。4月中旬，當(dāng)王浦中開啟與京東外賣的口水戰(zhàn)時，很多人都認(rèn)為美團(tuán)可能要拆分閃購業(yè)務(wù)并推出獨立App，但最終僅在主站增設(shè)一級入口。其根本原因在于獨立App雖能強(qiáng)化品牌認(rèn)知，卻可能分散主站流量；而保留在主站內(nèi)，與餐飲外賣協(xié)同，可更好突出即時零售的業(yè)務(wù)定位，且美團(tuán)的到家業(yè)務(wù)也同樣需要高頻的外賣及即時零售業(yè)務(wù)引流。

京東秒送的處境更為微妙。作為京東App的內(nèi)置功能，其核心使命同樣是為主站引流，而非獨立盈利。這導(dǎo)致兩個結(jié)構(gòu)性矛盾：其一，京東必須嚴(yán)格控制補貼力度，避免秒送業(yè)務(wù)過度消耗集團(tuán)現(xiàn)金流；其二，高頻的外賣訂單與京東傳統(tǒng)的3C家電用戶畫像存在一定錯位。一位京東秒送的商家告訴劉老實：“京東電商的用戶可能平均5天打開一次App，但外賣需要每天至少一次打開，這個習(xí)慣遷移成本太高。”

阿里此次以淘寶閃購整合餓了么資源，標(biāo)志著本地生活業(yè)務(wù)從“多兵團(tuán)作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“中央集權(quán)”。此前，餓了么、淘鮮達(dá)、盒馬鮮生等業(yè)務(wù)線各自為戰(zhàn)，甚至出現(xiàn)同一商圈多家配送團(tuán)隊并行的情況。而淘寶閃購的崛起，實質(zhì)上是在阿里內(nèi)部建立了一個跨業(yè)務(wù)的調(diào)度中臺：餐飲訂單由餓了么騎手承接，商超訂單調(diào)用盒馬運力，數(shù)碼3C品類則由菜鳥直送完成。這種整合不僅可以降低配送成本，同時也可以提升履約效率。

從戰(zhàn)略上講，阿里升級淘寶閃購，其目前的核心任務(wù)并不是讓其直接與美團(tuán)和京東打“外戰(zhàn)”，而是先內(nèi)部整合甚至淘汰餓了么，不然淘寶全完可以直接在其主站給餓了么一級流量入口，而沒必要再搞什么淘寶小時達(dá)或者淘寶閃購。

這種“攘外必先安內(nèi)”的策略，首先解決了阿里內(nèi)部外賣定位混亂的問題，畢竟無論餓了么，還是淘寶閃購，無論是餐飲外賣，還是即時零售，其本質(zhì)上都是外賣，一家外賣企業(yè)卻用兩種身份做外賣，短期內(nèi)沒什么問題，但長期來看肯定是不合適的。

其次，改變大眾對阿里做外賣的認(rèn)知，至阿里收購餓了么以來，餓了么在阿里的扶持和滋養(yǎng)下并未取得理想的成績，反而更像是扶不起的阿斗，始終在美團(tuán)的大幅度領(lǐng)先下艱難求存，其核心操作更是直接拷貝美團(tuán)，給人美團(tuán)小跟班的印象，甚至業(yè)內(nèi)很多人都認(rèn)為，美團(tuán)之所以留著餓了么，就是為了應(yīng)對《反壟斷法》。而且京東做外賣以來，又大量搶占了原本屬于餓了么的市場份額。

在淘寶閃購入局之前，包括劉老實在內(nèi)，都一度認(rèn)為，餓了么或許會在美團(tuán)和京東外賣的大戰(zhàn)中成為第一個犧牲品(請參考劉老實之前寫的《外賣大戰(zhàn)“消失”的它！》一文）。而現(xiàn)在，阿里或許也看到了這個趨勢，與其費盡資源挽救不爭氣的阿斗餓了么，不如另立新君來的直接，而現(xiàn)在餓了么的作用或許就是幫助淘寶閃購這個阿里的外賣新君坐穩(wěn)位置！

所以，阿里推出淘寶閃購，從長期來看就是通過這一新的品牌形象去與美團(tuán)外賣、美團(tuán)閃購以及京東秒送掰手腕！畢竟，無論各個方面，淘寶自身優(yōu)勢都要比餓了么強(qiáng)太多了。

首先是流量優(yōu)勢，淘寶10億MAU（月活躍用戶）對陣美團(tuán)7億MAU、京東6億MAU，用戶基數(shù)優(yōu)勢明顯；其次從品類維度，美團(tuán)強(qiáng)于餐飲，京東精于3C，而淘寶則憑借全品類生態(tài)占據(jù)長尾市場；第三，從履約網(wǎng)絡(luò)上講，美團(tuán)擁有700萬+騎手，阿里旗下的菜鳥運力池也有百萬大軍，雖遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及美團(tuán)，但與京東相比不落下風(fēng)。

短期來看，阿里通過淘寶閃購整合餓了么的戰(zhàn)略已初見成效，但挑戰(zhàn)依然存在：其一，如何平衡餓了么原有團(tuán)隊的利益，避免人才流失；其二，如何應(yīng)對美團(tuán)可能發(fā)起的補貼反擊戰(zhàn)；其三，怎樣解決高頻外賣訂單對淘寶服務(wù)器資源的擠占問題等等。

長期而言，本地生活市場的終局或?qū)⒆呦颉俺�級App主導(dǎo)下的多生態(tài)共存”。淘寶憑借供應(yīng)鏈與流量優(yōu)勢主攻全品類即時零售，美團(tuán)依托地推能力深耕餐飲到店業(yè)務(wù)，京東則繼續(xù)強(qiáng)化3C領(lǐng)域的護(hù)城河。而決定勝負(fù)的關(guān)鍵，在于誰能更快打破業(yè)務(wù)邊界，在用戶體驗與商業(yè)效率之間找到最優(yōu)解。