出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

5月20日晚，大潤發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布了截至今年3月31日2025財(cái)年業(yè)績報(bào)告。報(bào)告顯示，過去一年，高鑫零售實(shí)現(xiàn)營收715.52億元，凈利潤3.86億元，上年同期為虧損16.68億元，同比實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

網(wǎng)上有很多言論說大潤發(fā)的盈利是“省”出來的，不過筆者卻認(rèn)為這份凈利潤逆勢增長的成績單背后，是大潤發(fā)歷時(shí)三年的結(jié)構(gòu)性手術(shù)——通過“關(guān)閉低效門店、深耕即時(shí)零售、開拓細(xì)分業(yè)態(tài)”的組合拳，推進(jìn)從傳統(tǒng)大賣場向全渠道零售平臺的轉(zhuǎn)型。其轉(zhuǎn)型路徑揭示了零售行業(yè)的底層邏輯變革：從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向效率優(yōu)先，從單一渠道轉(zhuǎn)向場景融合，從“商品堆砌”轉(zhuǎn)向“價(jià)值精準(zhǔn)供給”。

一、關(guān)店止損：一場不得不做的“斷舍離”

1、打破“規(guī)模迷信”的行業(yè)覺醒

曾以“19年零閉店”創(chuàng)下行業(yè)傳奇的大潤發(fā)，根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，過去一年高鑫零售關(guān)閉了8家大潤發(fā)、1家大潤發(fā)Super，其中1家位于華東的大潤發(fā)在財(cái)年內(nèi)進(jìn)行改造，作為M會員店重新開業(yè)。這看似“收縮”實(shí)則是對行業(yè)變局的主動回應(yīng)，部分門店的撤離，表面原因是“租約到期”，深層邏輯則是線下零售的結(jié)構(gòu)性危機(jī)：客流下降、同質(zhì)化競爭導(dǎo)致毛利率下降，疊加單店運(yùn)營成本增長。

2、戰(zhàn)略聚焦：從“攤大餅”到“筑堡壘”

關(guān)店并非單純收縮，而是資源的重新配置。通過關(guān)閉低坪效的低效門店，節(jié)省租金和人力成本，并將資源投向更具增長潛力的業(yè)態(tài)，形成“大賣場做基本盤、中型店做社區(qū)滲透、會員店做增量突破”的立體矩陣。財(cái)報(bào)顯示，高鑫零售在過去一年新增9家門店，包含1家大潤發(fā)、4家大潤發(fā)Super、4家M會員店。上財(cái)年同店銷售額增長0.6%，其中大潤發(fā)Super商業(yè)模式基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于公司旗下其他業(yè)態(tài)的平均水平。

3、行業(yè)啟示：效率優(yōu)先的“瘦身哲學(xué)”

大潤發(fā)的實(shí)踐證明，傳統(tǒng)商超必須摒棄“規(guī)模等于競爭力”的舊邏輯。正所謂：“零售的本質(zhì)不是占領(lǐng)物理空間，而是占領(lǐng)消費(fèi)者心智。”通過閉店優(yōu)化，可達(dá)成兩大目標(biāo)：一是提升單店日均客流量，二是聚焦核心區(qū)域門店實(shí)現(xiàn)銷售額提升，驗(yàn)證“聚焦核心市場”的有效性。

二、線上破局：即時(shí)零售的“第二增長曲線”

記得去年筆者曾在聯(lián)商網(wǎng)發(fā)表過一篇文章《為什么說未來線上占比低的零售企業(yè)將被淘汰？》，筆者認(rèn)為針對實(shí)體零售企業(yè)，未來兩到三年內(nèi)，線上銷售增長不是愿不愿意做、能不能做好的問題，而是必須要做好的問題。

隨著科技的進(jìn)步和消費(fèi)者行為的變化，線上購物已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。那些在數(shù)字化浪潮中猶豫不前、線上占比低的企業(yè)，注定將被時(shí)代的洪流所淘汰。淘汰的邏輯是第一批優(yōu)先淘汰商品力差的零售企業(yè)，然后第二批再淘汰線上占比低的零售企業(yè)。因?yàn)榫�上零售的快速增長和消費(fèi)者購物習(xí)慣的變化使得線上銷售成為不可忽視的市場份額。企業(yè)需要適應(yīng)這種變化，積極拓展線上渠道，以應(yīng)對日益激烈的競爭環(huán)境。

1、從“渠道補(bǔ)充”到“業(yè)績支柱”的躍遷

從線上渠道看，高鑫零售財(cái)報(bào)顯示，其自有APP“大潤發(fā)優(yōu)鮮”占比提升至36.5%，較三年前提升22個(gè)百分點(diǎn)，自有APP“大潤發(fā)優(yōu)鮮”與淘鮮達(dá)、餓了么等平臺形成流量矩陣。通過門店輻射3-5公里的即時(shí)零售網(wǎng)絡(luò)，其線上訂單履約效率大幅提升。

2、全渠道融合的“三化”策略

大潤發(fā)自有APP“大潤發(fā)優(yōu)鮮”占比提升至36.5%的背后，是大潤發(fā)全渠道融合“三化”策略的結(jié)果，首先是價(jià)格一體化，線上線下實(shí)時(shí)同步價(jià)格，消除“渠道差價(jià)”認(rèn)知偏差；其次是商品精選化，主要聚焦高頻剛需品類；最后是履約智能化，單店日均處理訂單量大幅提升。

3、挑戰(zhàn)與破局點(diǎn)

盡管進(jìn)展顯著，但大潤發(fā)線上占比仍落后于山姆會員店（50%），核心差距在于會員體系深度與數(shù)字化自主能力。隨著阿里戰(zhàn)略投資退出，其面臨“技術(shù)斷奶”考驗(yàn)——能否構(gòu)建自主可控的數(shù)字化中臺，或通過生態(tài)合作彌補(bǔ)短板，將決定其線上增長的可持續(xù)性。

三、業(yè)態(tài)革新：“大小結(jié)合”的場景革命

1、大潤發(fā)Super：社區(qū)零售的“效率標(biāo)桿”

定位“社區(qū)生活中心”的大潤發(fā)Super，以“小而精”模式重構(gòu)人貨場：1500-3000㎡的面積、5000-8000個(gè)精選SKU、超1000款“天天低價(jià)”商品，精準(zhǔn)匹配社區(qū)家庭的高頻需求。上財(cái)年大潤發(fā)整體同店銷售額增長0.6%，其中大潤發(fā)Super商業(yè)模式基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于公司旗下其他業(yè)態(tài)的平均水平。

2、M會員店：本土化破局的“差異化實(shí)驗(yàn)”

財(cái)報(bào)顯示，隨著M會員商店的擴(kuò)張，來自會員費(fèi)的收入增長125%達(dá)到0.36億元。在面對山姆、Costco的擠壓，M會員店以“更懂中國家庭”為核心策略：商品聚焦中式餐飲、門店重點(diǎn)布局二線城市。截至2025年，其會員數(shù)突破36萬，復(fù)購率65%，但在爆品研發(fā)和供應(yīng)鏈深度上仍需突破。

3、供應(yīng)鏈“護(hù)城河”的構(gòu)建

轉(zhuǎn)型的底層支撐是供應(yīng)鏈革新，上財(cái)年，高鑫零售采取的變革舉措與同行相似，均包括提升產(chǎn)品力、優(yōu)化賣場動線、打造價(jià)格優(yōu)勢。具體而言，高鑫零售在優(yōu)化品類方面，淘汰同質(zhì)化和低效商品，加快自有品牌建設(shè)，將自有商品整合為“超省”“潤發(fā)甄選”兩大系列，采取源頭直供的模式。

寫在最后

綜上所述，大潤發(fā)的“翻身”，實(shí)際上是通過打出“關(guān)店（關(guān)閉低效門店）、上網(wǎng)（深耕即時(shí)零售）、開小號（開拓細(xì)分業(yè)態(tài)）” 組合拳的結(jié)果，本質(zhì)是對“零售三重價(jià)值”的回歸：

一是價(jià)格價(jià)值：通過供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)“天天低價(jià)”；

二是效率價(jià)值：即時(shí)零售與業(yè)態(tài)創(chuàng)新縮短“需求響應(yīng)鏈”，自有APP“大潤發(fā)優(yōu)鮮”占比提升至36.5%；

三是場景價(jià)值：從“購物場所”到“生活服務(wù)中心”，其定位“社區(qū)生活中心”的大潤發(fā)Super商業(yè)模式基本跑通，同店銷售額同比增長5.9%，高于公司旗下其他業(yè)態(tài)的平均水平。

然而，零售沒有終局，只有持續(xù)迭代的開始。當(dāng)行業(yè)從“規(guī)模競賽”轉(zhuǎn)向“價(jià)值競賽”，大潤發(fā)的轉(zhuǎn)型之路或許才剛剛開始——如何在效率與體驗(yàn)、擴(kuò)張與聚焦、成本控制與創(chuàng)新投入間找到動態(tài)平衡，將是所有傳統(tǒng)零售企業(yè)的必答題。