在日本和臺灣，便利店業(yè)態(tài)的銷售額相繼超過了超市和百貨店，顯示出了這一業(yè)態(tài)強大的生命力，不過這種景象在國內(nèi)市場上并未發(fā)生，據(jù)我所知，國內(nèi)的這些便利公司中，無論是內(nèi)資的還是外資的，都無一實現(xiàn)真正的盈利。

最近，萬達的王健林說：4800家電商中唯一只有淘寶一家是盈利的，其余的4799家都是虧損的，其內(nèi)在的機理是電商的規(guī)模效應(yīng)在起著微妙的制約作用，或許包括京東這樣的大電商，要實現(xiàn)盈利并不難，把各項開支砍去，把價格提上去，短期內(nèi)一定是可以實現(xiàn)盈利的，但是其代價卻是犧牲未來了，短期盈利的電商一定是無法與那些追求長期效應(yīng)的企業(yè)競爭的。

在便利店業(yè)態(tài)也是遵循同樣的生存邏輯，如果要追求短期盈利似乎也不難，只需在物流設(shè)施投入、信息系統(tǒng)的投入、網(wǎng)點開發(fā)的投入、商品開發(fā)的投入、運營管理的投入等方面盡可能地壓縮成本，應(yīng)該就可以做到短期盈利，但是這樣的便利店是不可能有未來的。

對比國內(nèi)便利店與外資便利店的差異，首先是國內(nèi)的企業(yè)冷鮮物流都比較缺乏，信息系統(tǒng)的管理分析工具也比較簡單、而且也很少有人去用，網(wǎng)點的評估很粗糙、門店的裝修布局也比較簡單，對于商品的開發(fā)都僅僅限于從供應(yīng)商那里選擇一些商品、很少有一個很強的團隊去一只單品一只單品地與供應(yīng)商一道聯(lián)合開發(fā)的，而運營管理方面的節(jié)省則體現(xiàn)在指導(dǎo)門店經(jīng)營的督導(dǎo)隊伍的缺失，公司派出的督導(dǎo)更多的是充當(dāng)警察的角色，很少能夠給加盟者提供有價值的指導(dǎo)的。

由于國內(nèi)便利公司在以上各個方面所存在的短板，所以就造成國內(nèi)的便利店怎么看都象是迷你型小超市，商品結(jié)構(gòu)與超市雷同、服務(wù)的內(nèi)容也與小超市雷同，但是對于用工成本、運營成本、單位面積的設(shè)備裝修投入都遠遠高于小超市的便利店來說，成為迷你型超市也就意味著它無法長大了，因為迷你型超市在普通超市面前無論是價格還是商品的豐富度都毫無優(yōu)勢，如果便利店不能夠找到自己獨特于超市的地方，那么等待它的便只有市場萎縮了。

目前國內(nèi)的便利公司都普遍在服務(wù)項目上開拓新思路，包括演出票務(wù)、旅游票務(wù)、賣保險、賣火車票、公用事業(yè)繳費、快遞站點、代繳交通違章罰款等等，不過根據(jù)本人經(jīng)營管理國內(nèi)大型便利公司多年的經(jīng)驗，這些服務(wù)項目往往只能對于便利店起到一點點綴作用，它們給便利店帶來的效益（包括增加的客流）常常是連5%都很難達到的，所以指望服務(wù)項目來支撐便利店的差異化經(jīng)營，肯定是要落空的。

便利店經(jīng)營的成功，最關(guān)鍵的還是要靠商品力，而在商品力當(dāng)中，可以充當(dāng)主力的早餐、午餐以及零食的即食品的開發(fā)是最為關(guān)鍵的，即食品開發(fā)在前端的研發(fā)、生產(chǎn)、配送，以及后續(xù)的銷售，要求都極為嚴(yán)格，前后端的配合要非常默契，稍有差池，企業(yè)在這一塊的經(jīng)營就會變?yōu)樨?fù)經(jīng)營，就是做了還不如不做。國際最著名的便利公司7-11開發(fā)即食品的時候，是總裁帶領(lǐng)開發(fā)人員進行試吃，而且是在試吃的環(huán)節(jié)就打分評比，一定要達到大家都滿意的境界才會放行的，正是這份執(zhí)著，讓7-11在即食品經(jīng)營方面一路領(lǐng)先。

商品力上去了，還得要門店的運營力配套才行，運營力體現(xiàn)在連鎖的數(shù)百家、數(shù)千家、甚至是數(shù)萬家門店都能夠做到一個標(biāo)準(zhǔn)，也就是每個員工都能夠把每件事情做到極致，這是一個難度極高的工作，對于門店運營管理體系的建設(shè)的依賴度極高，國內(nèi)目前的督導(dǎo)體系的建設(shè)在各企業(yè)都是一個短板，有督無導(dǎo)是普遍的現(xiàn)象，督導(dǎo)們拿著一張檢查表要求門店做這樣做那樣，能夠做到一絲不茍，這對于國內(nèi)便利店來說已經(jīng)是非常高的境界了，至于還要求門店在執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)時每件事情都能夠做得恰到好處，這靠檢查是檢查不出來的，7-11是靠每年投入10億日元在每周一次集中在東京的督導(dǎo)例會來貫徹實施這一理念的，即便在當(dāng)今信息如此發(fā)達的條件下他們也沒有放棄這一做法，正是這種精神的貫通，確保了7-11的每家門店不僅僅是做到了形似，更是做到了業(yè)界難以企及的神似。

在我看來，便利店要實現(xiàn)可觀的盈利，最最基本的條件是兩樣，一是即食品的經(jīng)營，可以說沒有即食品就不可能有便利店的差異化；二是加盟系統(tǒng)的建立和完善，淘寶之所以盈利，就是靠吸引660萬個加盟商戶來放大自己的力量的，而它依靠牢牢控制價值鏈的頂端來實現(xiàn)可觀的盈利，7-11之所以盈利，也是因為它自己把資源都投入到總部建設(shè)上去了，而靠占門店總數(shù)達97%的加盟者貢獻他們的資本和智慧于門店經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，才把整個便利店體系打造得如此完美和龐大的。

而無論是即食品經(jīng)營還是加盟體系的完善，靠的都是持久力，靠的都是企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)力，想急功近利都是不可能成功的。

如果你真的想把便利店經(jīng)營好的話，就要把它當(dāng)作終身伴侶去追求，切莫把它當(dāng)作一只會下蛋的小母雞去經(jīng)營，如此方可能持久地成功。