2012對于實體百貨業是不平凡的一年，而2012年11月11日則是中國實體百貨業經營創新的起始日。2011年即被行業專家預期的電商侵蝕實體百貨業市場份額的恐怖預言終于在2012這個“末世之年”浮出水面，并在11月11日達到了高潮。這預示著中國時尚產業鏈中一個新的銷售渠道被確立，實體百貨業的蛋糕被硬生生的分掉了一塊。而這個背后只有一個推手——產業鏈成本。

2011年下半年開始的時尚品牌的去庫存運動在2012年達到了白熱化程度。幾乎所有的品牌廠家都在為如何處理掉積累多年的庫存而發愁，當然他們最后選擇了最簡單而直接的方法“折扣促銷”，這就帶來了一個副產品---由于單件商品的毛利率極具下降，首當其沖的是其可承受的可變銷售成本變低（諸如：商場的扣率、營業員的提成、包裝物、商場的企劃扣點），緊接著是其新店開店的意愿下降（一次性的投入成本回收周期變長，諸如：裝修、設備、展具的投入）。而電商恰恰迎合了他們的訴求，比如：電商不需要營業員、不用投入設備、扣率比實體百貨業低些、沒有裝修投入等。正是由于成本的滑梯效應給了電商一次絕佳的機會。而事實上，品牌利用電商傾銷貨品確實取得了很好的成效。這就造就了品牌+電商+消費者的新產業鏈條。

2012年一開始實體百貨業就發生了巨大的成本變化，首當其沖的是房租的暴漲，2012年很多租賃物業的百貨公司合約到期，業主方都將房租大幅上調，很多百貨業不得不選擇續約，而結果是經營成本的飆升。緊接著，人力資源成本又創新高，這次與2007年不同，那一次僅僅是管理干部稀缺造成的人力資源成本上漲，而這次卻是營業員的供應不足造成的上漲（很多城市的營業員工資平均水平上漲130%以上，而這個上升勢頭并沒有停止的跡象）。眾所周知，實體百貨業的人力資源成本大頭在營業員，盡管百貨業把它轉嫁到品牌頭上，但這個成本仍然存在并被計入產業鏈成本中，這就導致了在實體百貨業的可變銷售成本變高，前面說過上游品牌公司在2012年已經無法承受可變銷售成本的上升，其只有兩個選擇，其一漲價、其二要求百貨公司降低扣率，11月11日前，兩者博弈的結果是前者，之后，就變成了后者了。但問題并未解決，實體百貨業透過利潤反哺上游來獲得與電商的等同的價格優勢的本身就是一個“借急用忍”的短期策略。雖然他們恢復了一定的市場份額，但成本問題并未得到根本性的解決，2013年的成本危機大爆發還是會如期而至的。

2013年這個產業鏈究竟會是個什么樣子呢？我們可以坐下來好好分析一下（我個人比較喜歡“波特模型”作為行業分析的工具）。我們通過這個模型分析一下各個角色在2013年中可能的表現。

下游消費者：2013年絕大多數消費者為應對經濟衰退的預期都將選擇減低消費成本，這導致價格方面的貨比三家必然成為主流。相反，他們并沒有明確的場所選擇性和消費忠實度反應，這使實體百貨業原來依仗的VIP體系受到更猛烈的沖擊。

上游品牌供應商：2013年消化庫存仍將是他們的主流業務，新款式和新品牌的數量劇減，將使其對百貨業的依賴度迅速變低，甚至其會選擇性的撤出部分盈利不佳的百貨門店。與消費者相同，他們也根據銷售成本的高低來選擇銷售渠道，這必然將電商納入其視野（盡管很多品牌在2012年表態說自己絕不觸網）。

替代者--電商：2013年對與電商其實并不輕松，首先，實體百貨業的反擊已經開始，在北京我們看到12.12的力度實體店甚至大于電商，很多百貨的柜臺開票價格甚至低于一些主流電商5%~10%。其次，電商自己的物流成本在2103年會上個新臺階，這個也屬于可變銷售成本范疇，這將導致電商的扣率在2013年肯定上升，其與實體百貨業的成本優勢將不會像2012年那么明顯了。

實體百貨業：2013年無論與電商還是行業內部必然出現一次成本的血拼。這種血拼必然導致百貨業經營方式的巨大變化。降低成本將是百貨業的主題。

基于前面的分析，我們即可預測一下2013年實體百貨業在經營創新的可能性：

首先我們說不可能的：

不可能通過硬件環境的提升等實現所謂體驗提升，這是雪上加霜的自戕模式，它將直接導致成本的進一步增加。

這一年，幾乎不可能通過所謂的品牌提檔升級來度過難關，因為高端品牌的消費群在2013年是萎縮的趨勢，品牌提檔升級是經濟上升時期百貨業的選擇，這個時期選這個策略風險非常大。

這一年，VIP的非銷售投入肯定大減，通過利用VIP忠實度提升來穩定業績的可能性也急劇下降。所以VIP創新的幾率也下降到了低點。

那么，我們來看看比較又可能的創新：

充分利用現有商業空間，攤薄房租上漲的影響。（諸如：通道、天井、房頂、地下室等處的臨時特賣等）

選擇投入奧特萊斯、OFF-PRICE等新業態（裝修投入少、營業員密度低）

選擇實體店同店同價的電商模式擴大客源，攤薄銷售成本。

利用移動電商的新模式實現移動銷售，超越現有的互聯網銷售（APP模式）

學習歐美百貨利用RFID等設備削減現有營業員數量，爭取實現“現貨自售”。

積極發展品牌定制貨模式實現上游成本的縮減，取得價格優勢（但這個需要是大型連鎖百貨方可實現）。

總之，2013年作為中國實體百貨業經營模式轉型的起始年，必然是波瀾壯闊、大浪淘沙。。。。

北京昭邑

劉暉

指在一定條件下，其總額隨業務量呈正比例變化的那部分成本。

可變成本具有兩個特點 :

一是可變成本隨業務量呈正比例變化，反映在坐標圖上，可變成本是一條以單位可變成本為斜率的直線，單位可變成本越高，則斜率越大，直線的坡度就越陡。

二是單位可變成本的相對穩定性。由于可變成本總額隨業務量呈正比例變動，就決定了其單位可變成本不受業務

樓主的觀點主要有兩個：

一，電商在2012年11月11日達到了高潮。這個我完全贊同。今后是一個高潮接著一個高潮，還是跟普遍的高潮一樣，達到高潮后開始冷卻、平淡，大家討論。

二，百貨店模式需要轉型。這個我不贊成。為什么不能轉型只能微調，我說了好幾年了，不再贅述。我只說轉型有什么危害。百貨操盤現在進入薄利階段，這個沒辦法，物價、人力資源、房租等等使然，但薄利仍比銀行貸款利息高，拿這些錢去投資其它行業，當然有可能暴發，也有可能血本無歸，所謂不熟不做，穩定微利勝過一曝十寒。這是資金層面，其次是文化層面，很多百貨店已經成為城市的一部分、民眾生活的一部分，它已經不僅是商業場所，也已經成為城市地標、交際、娛樂、商務，展示城市形象和實力的場所了，絕非網站可以代替。再看那些轉型的百貨，蘇州大洋，把場子的一部分租給了絲芙蘭；蘇州金鷹業主不續租了自己玩；無錫大洋也是。這些都是急先鋒了，業主們忙著喜新厭舊擼起袖子準備大干一番了，有勇氣是好事兒，有勇無謀則很難獲得祝福了，大家可以看后市發展。變革之際，需要的是觀察、冷靜對應，而非雷厲風行的行動，改變幾十年形成的積淀優勢，以己之短處攻人之長處，焉有獲勝之理？