和許多正襟危坐的奢侈品牌高管不同，在公開場合，狄馬克（Patrizio di Marco）顯得親和而健談。可以佐證這個觀點的是，他總在要咖啡前詢問旁人是否也需要，或是在抽煙前征得旁人的允許。

　　但作為古馳（Gucci）全球總裁兼首席執行官，在談及不久前在中國爆出的勞資糾紛時，他一度陷入沉默，臉上表情凝重——對于一位有著“輝煌”經歷的CEO而言，這樣的反應并不奇怪。

　　在其長達20多年的職業生涯中，狄馬克在亞洲、歐洲和美國擔任過全球多個負有盛名的奢侈品牌的高級職位：普拉達（Prada）美國公司總裁兼首席執行官、路易威登（Louis Vuitton）美洲市場營銷與傳播部高級副總裁、賽琳（Celine）全球總裁兼首席執行官……

　　而他廣博的奢侈品經驗在2001年接管寶緹嘉（Bottega Veneta）時達到頂峰。其間他率領寶緹嘉扭虧為盈，將這個一度瀕臨破產的意大利品牌發展成為全球增長最快的奢侈品牌之一。

　　不管在哪里，狄馬克上任第一天都會強調：“整個公司最重要的資產就是我們的人員”。

　　這也解釋了他得知勞資糾紛之后異常氣憤的反應， “甚至感到羞辱。”狄馬克在接受《第一財經日報》專訪時并不避諱自己的感受。

　　必須要盡快、盡善盡美地解決這次危機，狄馬克說：“這個事件對我們的品牌來說，是一個非常深重的打擊。如果繼續升級，也可能意味著我們全球范圍內多年來所付出的努力都要泡湯。”

　　不躲在灌木叢中

　　掩蓋問題是許多品牌在遭遇危機時的普遍做法，更何況作為一個奢侈品牌，古馳龐大而有威力。2011年古馳全球營收達31.43億歐元，據全球最大綜合性品牌咨詢公司Interbrand最新發布的《2011年全球最佳品牌》報告，古馳再度被評為全行業最有價值的意大利品牌，達88億美元。

　　但這次狄馬克卻不這么認為，“中國地區這么大，你躲在一個非常小的灌木叢中，你根本就沒有辦法掩蓋。”他要親自面對。

　　當時正在出差的狄馬克立即改變了行程，馬不停蹄地趕往中國深圳。他先是找到離職的員工向他們了解情況，又走訪品牌在深圳的每個門店了解員工上班的真實待遇，后又和深圳當地的政府官員、工會進行面談，征求他們的意見。

　　在之后的十多天里，狄馬克每天都輾轉于中國不同城市，與品牌門店的員工交流，聆聽員工對于在古馳門店工作的反饋，包括他們的福利待遇、職業生涯規劃、歸屬感等問題。

　　事實上在三年多以前，狄馬克被任命為古馳總裁時，他就倡導品牌應該成為最佳雇主，那時狄馬克就對古馳的定位進行了重新的審視。

　　但狄馬克也坦言：“一開始并沒有把中國作為最重要的最佳雇主候選地點，因為側重點不一樣，當時我們有很多其他的要務。”

　　短短幾年之內，中國奢侈品市場進入前所未有的繁盛時期，不同于往昔，它已成為眾多奢侈品牌戰略發展的重中之重。眼下如狄馬克自己所言，“只能把這次危機當成改進的機會。”

　　最后狄馬克的處理被現實證明是有效的，五個月之內品牌在中國地區門店的人員流動率從先前的兩位數降到了個位數。他采取的措施包括調整員工的福利、讓員工選舉自己門店的代表、調整員工手冊等。

　　把改進當作機會

　　從這一事件開始，狄馬克決定加大對員工的投資，不僅僅是投資在員工的薪資上，更多地用于提升員工的個人能力，通過產品培訓、電腦技能培訓、語言培訓等方式對員工進行職業生涯的規劃，增加他們的歸屬感。

　　“跑得太快時，不能忘了如何走路”，對危機，狄馬克這樣總結。

　　奢侈品牌與員工之間的勞資爭議絕非個案，業內人士分析說，其背后的重要原因是，奢侈品牌在中國的擴張速度太快。

　　眼下中國奢侈品市場依然處于黃金時期。在狄馬克看來，現在奢侈品整個行業在中國的基礎已經做大，今后的潛力還會更大，而未來各個奢侈品牌在中國還會繼續地增長，并且更多地會依靠品牌內部的有機增長來予以實現。

　　在這樣的預判下，古馳無法放慢在中國的腳步。“2012年古馳在中國繼續新增10家門店。”狄馬克計劃。對比而言，前16年，古馳在中國共計開出50多家門店。

　　因此，品牌潛在力量的挖掘，就需要用到員工的力量了。危機的發生，恰恰是為古馳的發展提了一個醒——毫無疑問，狄馬克如果持續將重心放在對員工的培養上，古馳將收獲更多：當消費者更成熟時，他們需要感知品牌帶來的無形價值。“那時候我們要靠員工把古馳的故事告訴中國的客戶，他們是品牌非常重要的資產，因此，我們一定要把員工工作做好。”狄馬克說。
　　（來源：第一財經日報 鄭爽）