O2O與偽O2O

　　無論B2B、B2C、C2C，都是點對點的，買方賣方直接聯系，完成交易。這三種模式穩定運行的基礎是，賣方能夠穩定的輸出買方需要的價值。O2O也是如此。

　　線上往線下帶顧客，線下往線上帶顧客，似乎都算O2O，但這兩種顧客流向的重點不同。線上往線下帶顧客的，重點在線下，因為顧客獲取價值是在線下。線下往線上帶顧客則相反。

　　本文里只討論線上往線下帶顧客的情況。

　　這種O2O的過程是：我在線下提供產品，你在線上和我聯系、交易，在線下獲取我的產品。我們之間的交易是公平的，如果我做的好，讓你留下來，是我應得的回報;我做的不好，讓你離開，那我怨不得別人。

　　如果來個小三在中間插一杠子呢?這個小三不僅讓我花錢養她，還讓我給你打折，還讓你提前預約，還給我打分排序，更嚴重的是她不管你是不是我的目標顧客都把你帶到我店里來，而你吃完喝完用完拍屁股走人不再回頭，還要罵我給你不公平待遇。

　　這個小三是不是挺可惡的?

　　團購、點評、導航就是這個小三。表面上也是線上和線下，但這個小三的存在讓你我之間平等的交易關系變了味道，他們不追求我與你之間穩定、公平交易，只關心給我帶來多少顧客，不管我能服務多少、能否賺錢;你得到多大的優惠，不管你有沒有受到不公平的待遇。所以他們不是真正的O2O，他們更多的是流量的入口，是促銷平臺，是個中介，連O2O平臺都算不上。做平臺的，至少希望你滿意我賺錢，可他們只想把你忽悠到我那，吃我的肉喝我的血，算個XX平臺?

　　O2O終究是個生意，而且，是個線下的本地生意。企業成功與否，重點在線下的經營，這有區域性的限制，線上只能錦上添花。線上做的再好，有再大的流量，但流量不符合線下需求，或者線下運營是渣渣，留不住顧客，O2O也是會失敗的。線下做的好的，不需要線上來錦上添花，想擴大份額，也不需要做團購來自降身價。

　　所以不從線下企業出發的O2O，都是偽O2O。上面那幾個小三就是只管自己吃香喝辣，不管線下死活的偽O2O。

　　為什么要從線下企業出發呢?

　　互聯網企業的O2O之痛

　　很多傳統企業對互聯網思維追崇又癡狂，卻發現沒人能說出個具體又明確的道道來。其實互聯網思維脫胎于傳統的商業準則、營銷理念，網絡上各種大師、各種O嘴里的互聯網思維，均可在傳統的營銷理念中找到對應點。比如用戶視角，不就是用戶需求么?用戶體驗，不就是顧客滿意度么?數據驅動，哪個搞營銷的不做數據分析?專注啦、分工協作啦，快速迭代啦，不是就核心競爭力、產業鏈和業務組合更替么?當然，你可以說小曹是倒果為因，不過我確實沒有覺得互聯網思維、零售思維、制造業思維的本質有什么不同，難道不都是為顧客創造價值，并從顧客處獲得回報么?只不過互聯網競爭節奏更快，而且很多做互聯網的沒那么多資本，所以更注重低成本、高效率，以讓明星業務、問題業務快速轉成現金牛業務。

　　不過，話說回來，小曹也做過互聯網，雖然上段貶了一通互聯網思維，但，我確實看不上很多傳統企業遲鈍的反應、低下的效率和對營銷、數據、顧客的漠不關心。

　　回來話題，互聯網企業的O2O之痛是什么?就是互聯網競爭的節奏太快，使得互聯網企業沒有耐心開發線下業務，研究線下顧客的需求——他們太過追求快錢、份額。大的互聯網企業不少，阿里、百度、騰訊等等，他們做大的時候，還沒有互聯網思維，現在他們想做O2O了，有互聯網思維了，大把大把的花錢，卻沒什么大的進展。京東大概是國內互聯網企業里最有耐心的，也識趣的選擇和線下企業合作。為什么?線下的顧客太難搞。

　　首先，得提供產品。這需要搞定線下產品的提供者。團購做的最好的算是美團了，全靠幾千人的地推團隊一家家談合作，結果發展挺迅猛，一年幾十億銷售額，卻不賺錢。為啥?地推耗費大量人力物力，盈利都花這上面了，不賺錢;對線下企業不熟悉，抓不住痛點，開發效率慢;從互聯網角度思考問題，以為流量大顧客就多，殊不知線下經營受區域、時間影響甚大。

　　其次，得搞定顧客。得做到在合適的時間讓合適的顧客進到合適的門店。還是受區域的影響，一個線下門店，能服務的范圍、人數是有限的，如果每個顧客只來一次，這間店必死無疑，想活下去就得留下顧客，想辦法提高顧客忠誠度，獲取更高的顧客權益。這靠的是線下的顧客關系管理，而不是線上的大量引流。

　　以上兩點，對線上來說，提供不了產品;對線下來說，搞不定顧客，結果就是互聯網企業做不起來O2O。而線下企業做的好的，想做O2O則很簡單，顧客是現成的、穩定的，做一個轉移而已。

　　所以，互聯網企業只能選擇做平臺，與線下合作，提供技術，至于產品和顧客，讓線下搞定。

　　為什么是便利店

　　一個新的商業模式，首先要驗證是否可行，然后尋找最佳運作方式，最后再去改變顧客的消費習慣。

　　自淘寶以來，中國消費者養成了從網上購物的習慣，自團購以來，又養成了本地消費先看團購找便宜的習慣，服務業也一直有電話、網絡預定、送貨的服務，這樣看似乎O2O可行，但理由并不充分，市場未必接受，求穩妥的話，仍需要進行驗證。

　　互聯網做O2O不懂線下，線下企業做O2O不懂網絡，當前環境下，雙方合作是最佳選擇。隨著發展，線下企業積累足夠的網絡經驗后，會隨時跳脫互聯網平臺，但目前會是甜蜜的熱戀，誰也離不開誰。如何合作需要在模式驗證后慢慢調整。

　　消費習慣從小處著手最容易改變，所以為了搶移動支付的地盤，阿里騰訊在打車軟件上大打出手。放眼線下的服務，哪些是日常、最需要的呢?不會有人天天逛商場，不會有人天天做美容，不會有人天天住賓館，不會有人天天吃飯館。但是人需要天天吃飯，吃飯就需要米面油鹽，需要菜蛋魚肉，這大概是最日常、最低成本的需求了。什么能滿足這個需求?便利店?

　　就這樣確定便利店了?當然不是。

　　除了日常需求程度，在區域覆蓋問題上，便利店比商場、酒店等覆蓋更廣。一個小鎮可能沒有購物中心，沒有太多酒店，但肯定有星羅棋布的便利店。同時每家便利店都服務固定的區域、固定的顧客群，合作一家，就可以拿下一個區域。

　　在合作效率上，談下一個連鎖便利店品牌，可能就覆蓋了一個市，而談下一家商場、一家酒店，還有十家商場、酒店等著去談，效率差太多。為什么選擇城市包圍農村?城市的便利店連鎖更成熟，縣城則沒有太多連鎖，合作起來同樣效率低下。

　　在顧客服務上，顧客與便利店老板、店員是很容易熟識的，加上區域固定、顧客群固定、提供的SKU相對固定，積累一段時間之后，便利店能夠了解每個顧客的喜好和習慣，從而提供更好的服務體驗。這也是商場、酒店等線下企業很難做到的。

　　所以京東選擇了和唐久合作來驗證商業模式，通過半年的磨合，確定模式可行、運作方式可以接受，就擴大合作范圍了。

　　這樣寫似乎有些事后諸葛亮的意味，不過當初分析過形勢后，確實覺得便利店是最佳切入點。也正因為分析后，知道自己的能力沒辦法提供平臺、整合資源，所以又分析了另外一個低成本切入O2O的方向。比便利店切入要慢，但成本則低很多，有興趣的朋友可以和我交流哈。