核心提示：正道集團(tuán)運(yùn)籌已久的便利店渠道“咸魚翻身”計(jì)劃，乍現(xiàn)利好。
本報(bào)最新獲悉，該集團(tuán)與美籍電商巨頭亞馬遜的合作談判已進(jìn)入沖刺階段。雙方溝通的核心內(nèi)容，是正道思達(dá)成為亞馬遜在鄭州市場(chǎng)的購(gòu)物通道和提貨渠道。這意味著，正道思達(dá)有望獲得“外掛動(dòng)力源”、試探O2O模式(線上+線下)落地路徑。
另有多方消息表明，“與亞馬遜建立合作”，被正道視為重塑河南便利店市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的關(guān)鍵性步驟。同時(shí)，這也表達(dá)了其收編思達(dá)系商超5年來，“結(jié)束虧損狀態(tài)”的強(qiáng)烈欲望。
亞馬遜發(fā)力河南 正道思達(dá)欲做“地勤”
9月2日，正道思達(dá)與亞馬遜中國(guó)的談判仍在進(jìn)行時(shí)。因而，雙方對(duì)合作的框架與內(nèi)容依舊保持緘默。
有消息人士透露，雙方雖仍未達(dá)成最終協(xié)議，卻已進(jìn)入最后沖刺階段。正道思達(dá)成為亞馬遜購(gòu)物終端與提貨點(diǎn)，已是大概率的結(jié)果。
這是自中國(guó)零售業(yè)開啟“O2O變革”后，河南市場(chǎng)發(fā)酵的又一標(biāo)志性事件。
需要說明的是，2013年度，國(guó)內(nèi)電商企業(yè)與實(shí)體商企爭(zhēng)相試水O2O模式，至此已清晰分裂為“跨界聯(lián)動(dòng)”與“自建平臺(tái)”兩大陣營(yíng)。
“跨界聯(lián)動(dòng)”是指，電商寡頭向區(qū)域?qū)嶓w零售商提供“合作政策”，打通線上與線下的商品資源、物流配送、結(jié)算體系，建立全新的利益分配模式。京東與山西唐久便利、一號(hào)店與易捷便利(中石化旗下子公司)、亞馬遜與全家便利，被視為合作經(jīng)典。
而“自建平臺(tái)”卻是雙向的。如蘇寧式轉(zhuǎn)型打造的蘇寧易購(gòu)，是實(shí)體零售反擊線上的寡頭動(dòng)作。與此同時(shí)，更不乏電商扎根實(shí)體市場(chǎng)的大手筆，如阿里巴巴入股銀泰、順豐速遞投建嘿客便利。
河南并無(wú)例外。今年上半年，洛陽(yáng)大張、鞏義金好來新建的自營(yíng)電商平臺(tái)，均已上線。與之對(duì)應(yīng)，正道與亞馬遜的談判合作，對(duì)傳統(tǒng)商企的選擇無(wú)疑更具影響性。
這是因?yàn)椋雷鳛楸就链笮土闶奂瘓F(tuán)，在河南百貨領(lǐng)域的市場(chǎng)控制力與盈利能力亦屬驍悍。更重要的是，它是河南便利店市場(chǎng)的“渠道之王”。
據(jù)其官方披露，截至今年6月末，該公司便利型商超門店達(dá)213個(gè)，其中，24小時(shí)便利店為60個(gè)(其余叫便超)。
再看有美國(guó)血統(tǒng)的亞馬遜，仍是國(guó)內(nèi)四大B2C電商平臺(tái)之一。
據(jù)國(guó)內(nèi)知名互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)第三方機(jī)構(gòu)易觀國(guó)際數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年二季度，亞馬遜在中國(guó)網(wǎng)上零售B2C交易份額為1.9%，總交易規(guī)模約60億元。
而在今年8月，一向溫和低調(diào)的亞馬遜突然秀出兩只拳頭：其一，“美國(guó)亞馬遜落戶上海自貿(mào)區(qū)”，初步打通了美貨直郵中國(guó)的通道;其二，亞馬遜中國(guó)總裁履新，葛道遠(yuǎn)(外籍)新官上任的三把火之一，即是將“自提服務(wù)”從上海一地拓展到全國(guó)6個(gè)省市，自提點(diǎn)的數(shù)量也從年初的300多家擴(kuò)展到820家，支持“貨到付款”。
足見，正道思達(dá)將被視為6個(gè)重要區(qū)域市場(chǎng)的籌碼之一。在河南厚樸電子商務(wù)有限公司創(chuàng)始人高爾博看來，正道思達(dá)即將扮演的角色，是甘當(dāng)亞馬遜在河南市場(chǎng)的一塊兒“停機(jī)坪”，為其提供“引流、物流中樞、品牌滲透”。而這，更是葛道遠(yuǎn)要“重振”亞馬遜中國(guó)的重要籌碼之一。
借亞馬遜大旗凸顯正道轉(zhuǎn)型渴望
與亞馬遜合作，正道圖什么？
在雙方達(dá)成最終協(xié)議前，這很難被外界窺視。但是，這至少描述出正道轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略取向：放棄百貨單腿走路，讓閑置多年的商超渠道重獲價(jià)值。
正道成為河南第一大便利店渠道商，可追溯至2009年4月收購(gòu)思達(dá)商業(yè)。當(dāng)年，思達(dá)控股為完成“自救”，將旗下百余家商超門店(100多家便利店和3家大賣場(chǎng))打包出讓給正道，這就是正道思達(dá)的前身。
但時(shí)值2013年年初，正道思達(dá)疑似陷入蟄伏，在消費(fèi)市場(chǎng)可供圈點(diǎn)的動(dòng)作匱乏。
“正道無(wú)法找到駕馭便利店渠道的打開方式，長(zhǎng)期虧損、自吞苦果。”這在河南商界是個(gè)懶得再聊的舊話題。
事實(shí)上，在正道集團(tuán)內(nèi)部，正道思達(dá)也被視為百貨店的打雜工、購(gòu)物卡的“下水道”。
出乎意料，正道似乎發(fā)生過“一夜變天”，對(duì)發(fā)展便利店渠道突然提高了腔調(diào)。
其表現(xiàn)是：其一，2013年～2014年上半年，正道思達(dá)的門店拓展速度極快，門店驟增近一倍。同時(shí)，其對(duì)舊有門店開始規(guī)�；脑�，60家24小時(shí)便利店即是由此而來。其二，引入前臺(tái)灣7-11的核心戰(zhàn)將謝道宏，這是正道思達(dá)直接掌舵人。
合并兩條信息的指向是：正道集團(tuán)對(duì)便利店渠道“要人給人、要錢給錢”。
這令業(yè)界頗覺詫異。如一競(jìng)爭(zhēng)同行稱，正道手上攥有兩宗大型商業(yè)地產(chǎn)(緯二路與商業(yè)大廈)，遲遲未開發(fā)。同時(shí)，便利店渠道想在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)翻身盈利，難度極大。“這是鄭州市場(chǎng)消費(fèi)環(huán)境所決定的。比如，多如牛毛的批發(fā)市場(chǎng)、菜市場(chǎng)、大賣場(chǎng)、食雜店，都是便利店殺手。”
但有正道內(nèi)部人士透露，2013年年初，武治功(正道集團(tuán)董事長(zhǎng))將公司發(fā)展重心向正道思達(dá)傾斜，并不意外。因從國(guó)內(nèi)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的大格局看，電商對(duì)實(shí)體百貨業(yè)的沖擊愈加強(qiáng)烈，已迫使眾多一線百貨零售商業(yè)績(jī)驟降，乃至被迫關(guān)店。正道雖在區(qū)域市場(chǎng)具備規(guī)模、客源優(yōu)勢(shì)，卻難獨(dú)善其身。
相較之下，全國(guó)便利店業(yè)態(tài)進(jìn)入了新一輪爆發(fā)周期。原因是，它與消費(fèi)者的距離更近、解決消費(fèi)剛需更及時(shí)，能有效規(guī)避與電商商品同質(zhì)化、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。
“在河南零售市場(chǎng)，沒摸透便利店渠道玩法的不只正道。但是，正道思達(dá)的渠道規(guī)模優(yōu)勢(shì)卻是現(xiàn)成的。找到合適的人，找到解決方式，全力支持就是了。”上述人士提醒，為支持便利店渠道發(fā)展，集團(tuán)已批準(zhǔn)正道思達(dá)門店在2016年擴(kuò)充至400家以上，并將此設(shè)為其盈利期。
由此看來，“轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略”是武治功在下另一盤大棋，意在鞏固正道在區(qū)域消費(fèi)市場(chǎng)的客流基礎(chǔ)，持續(xù)控制市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)。有了客流基礎(chǔ)，正道與供應(yīng)商、金融投資者、合作伙伴乃至亞馬遜這樣的電商談判中，才能獲得更多主動(dòng)權(quán)。
豫西某超市董事長(zhǎng)對(duì)此判斷認(rèn)同。其認(rèn)為，正道思達(dá)與亞馬遜合作幾乎穩(wěn)賺不賠。即便只充當(dāng)亞馬遜的提貨站，它也完成了品牌借力、客流導(dǎo)入。
O2O模式探索步調(diào)和能力尚需審視
正道與亞馬遜牽手合作，能否實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的效果？
事實(shí)上，對(duì)這場(chǎng)即將深度影響“河南市場(chǎng)選擇”的事件，業(yè)界與觀眾更期待雙方能夠公布合作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。
有“支持”陣營(yíng)認(rèn)為，區(qū)域零售商自建電商平臺(tái)，人才與市場(chǎng)定位是最大的“天敵”。術(shù)業(yè)有專攻，國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)格局已非常清晰，區(qū)域零售商的資源稟賦難以企及。更何況，電商平臺(tái)的O2O落地訴求，與區(qū)域零售商發(fā)展利益是基本一致的。
電商與實(shí)體零售的利益如何形成一致？
高爾博的分析是，O2O模式的核心價(jià)值，是線上線下實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、利益共享。通過合作，亞馬遜從正道思達(dá)可獲得引流、物流中樞服務(wù)、品牌在河南市場(chǎng)持續(xù)滲透。再看正道，它在亞馬遜身上可以獲得數(shù)據(jù)分析技術(shù)、反向客流輸入、商品資源支持等，從而獲得合作利潤(rùn)。
他舉例說，電商平臺(tái)自營(yíng)洗發(fā)水等日用品，通常是賠錢的。因?yàn)樗鼮橄M(fèi)者配送上門，其利潤(rùn)不夠物流成本。但如果直接舍棄，客源會(huì)迅速流失，就像超市不賣生鮮沒客源是一樣的。但有了正道合作，亞馬遜即可將買洗發(fā)水的客源推送給對(duì)方，從中獲得盈利抽成即可。
事實(shí)上，“反對(duì)”陣營(yíng)的聲音同樣強(qiáng)烈。最為關(guān)鍵性的質(zhì)疑，這支“聯(lián)軍”的指揮權(quán)，究竟誰(shuí)說了算？
某外資超市河南區(qū)高管認(rèn)為，這種看似完美的愛情，需要全服務(wù)鏈條太多的磨合與探索。比如，消費(fèi)者在電商平臺(tái)買塊香皂需要退貨。退貨成本，是由電商還是便利店承擔(dān)？退貨造成利潤(rùn)損失雙方如何分?jǐn)偅?/p>
而對(duì)于亞馬遜，河南實(shí)體零售商對(duì)其O2O模式探索步調(diào)與能力仍保持高度審視。
如鄭州另一便利店投資人稱，正道會(huì)甘心只做亞馬遜的“包裹碼頭”嗎？從國(guó)內(nèi)現(xiàn)有的電商與便利店的合作中，同城每單快件給便利店的分成在1～2元。但受制于有限的自提單量，這一兩元也成為便利店的雞肋。
此外，以亞馬遜既有的商品資源控制力，能多大程度上支持正道思達(dá)完成商品資源錯(cuò)位，也是未知數(shù)。至少，在京東與唐久便利的合作中，業(yè)界并未看到實(shí)質(zhì)性的效果。
據(jù)易觀國(guó)際數(shù)據(jù)，今年二季度，除圖書出版物之外，亞馬遜在3C、母嬰、服裝、大食品類的市場(chǎng)份額占比，并不出色。但事實(shí)上，“消費(fèi)客流——交易規(guī)模——商品資源控制力”，就是一個(gè)正向循環(huán)。入華10年后的亞馬遜，雖然其苦苦支撐在四強(qiáng)之內(nèi)，但對(duì)于顧客而言，只能記住前三名，第四名是誰(shuí)根本不重要。
不過，“自建平臺(tái)”也好、“跨界合作”也罷，中國(guó)零售業(yè)的O2O探索進(jìn)程只是剛剛開始。正如數(shù)日前，萬(wàn)達(dá)、百度、騰訊組建的新平臺(tái)“萬(wàn)達(dá)電商”，同樣處于試驗(yàn)周期。
可以預(yù)見，未來O2O成熟的發(fā)展樣本，取決于自身實(shí)力與信心，更取決于調(diào)和、融合線上線下優(yōu)劣勢(shì)的智慧，也許它已經(jīng)不遠(yuǎn)了。
（大河報(bào) 記者楊霄）
