一、確定行業前景的標準

　　探討企業的業態品牌前景，首先要確定一個成功的標準，有標尺好說話。不是嚴格的學術角度，大致可以從幾個維度進行分析：

　　一是市場容量：包括消費者的選擇偏好和價值訴求，和行業的生命周期、競爭對手的分流格局也有一定的關系；

　　二是看市場和企業的成長性：過去、現在和未來增速，由此會帶來怎樣的財務表現；

　　三是看企業的運作能力和做法：這是關鍵，有在好市場做死的，也有在壞市場拼出藍海的，有人稱之為紅海中的競爭力，“內向爆炸”。

　　四是結果導向：銷售規模及利潤結果，沒有網點價值、網絡效應也不賺錢，大致應該算沒有前景吧。

二、具體的分析

（一）便利店有市場容量，但成本和競爭不容樂觀。

關于便利店市場發展情況，中國連鎖經營協會與野村綜研(上海)咨詢有限公司在第十六屆中國連鎖業會議上發布了《2014中國便利店發展報告》，顯示2013年中國便利店業態主要代表企業銷售額增長比率為18.2%，增幅在整個零售業中位居榜首，超過百貨9.6%、超市8.7%；但便利店成本上漲壓力巨大，成本的增幅高于銷售額的增長。跟2012年相比，便利店的門店平均毛利率上漲0.67%，平均單店銷售額增加2.3%，而各項成本上升的比率為8.2%。

資料來源：聯商網，《調研：2014年社區超市、便利店發展報告》

可以看出，便利店行業增勢喜人，但從13年的18.2%到14年1-7月的13%，增幅不具爆發性，2015年會有多少，預計也只能在12%左右，。我們更不知道存量和增量各自怎么分布的，盈利狀況怎么樣。

另一方面，便利店市場的繁榮，可能更多是增量使然，發達市場日子并不好過。零售傳真發布：就上海而言，當地便利店的數量在過去一年呈負增長，為-5.0%，是上述報告所統計26個城市中唯一負增長的城市。目前上海便利店市場已接近飽和狀態。根據上海市連鎖經營協會的數據，2013年上海便利店數量在4800多家左右，平均每2975人就擁有一家便利店，與日本看齊，這也導致很多便利店企業難以盈利。

家樂福可以嗎？難！  

再看看競爭對手，面對市場的發展，眾多的便利店品牌都雄心勃勃：

全家：2014年計劃在中國開設350家店鋪，增至2013年計劃的2.4倍，目前，全家便利店已進駐上海、蘇州、杭州、廣州、成都、無錫與深圳等城市。魏應行表示，全家將把全國人口超過100萬的城市列入目標市場，并在目標市場成立事業部，預計將達到200個城市，成立250個拓展事業部(一線大城市將有多個事業部)，到2020年，每個事業部完成30個店鋪網絡的構建，屆時將有7500個全家便利店，而到2024年市場成熟時，全家將實現10000家便利店網點。

羅森：于1996年進入中國市場，在上海、重慶共開設店鋪320家，未來10年內，羅森欲在中國布局1萬家店鋪。（2012年）

7-11：計劃區域品牌加盟代理，7-11在成都市場的目標門店數量為700-800家；在北京放寬加盟條件……

各地方品牌快客、好鄰居、唐久便利、匯米巴、天虹微喔、大商mini店、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央紅、一團火、今日便利、利客、國大365、普羅云……沒有一個決定停下來的。

Easy能搶過這些強者嗎？還是很難！因為無論運作經驗、運作體系、團隊專業店、經驗積累、品牌影響，家樂福都沒有優勢，靠什么爭？撿金時代結束的時候，消費者認同的還是商業本質提供者！

（二）家樂福的市場：增長乏力，便利業態難以創造增量價值。

從家樂福中國市場增幅來看，2010年增14%，12年增10.8%，13年不知道哪個數據是真的，有四季度增1.4%、3.2%和5.7%多個網上數據，但無論如何，中國家樂福從曾經的第一到漸漸被免談，加上質量事件、零供關系、員工腐敗等等負面新聞，中國家樂福的日子并不好過。對很多企業來說，順的時候是變革最好的時候，下跌的時候，許多事情會形成惡性循環。顛覆性創新，并不是那么很容易的發生在一個國際性的大公司身上。

從另一個角度說，一個企業選擇一種新的業態方向，總是希望有未來新的業績重點及規模增量，便利店的業績，相對家樂福的龐大，顯然微不足道，家樂福easy在歐洲量也不大，憑什么在中國會大放異彩呢?

（三）家樂福的操作：內部側重微創新，不會進行大的戰略投入。

企業是有性格的，企業文化、組織系統會體現于經營管理措施的種種上，一家創新見長的公司，大致會新意不斷，如樂城；一家保守的公司，總歸會謹言慎行，如一些零售國企。因此發展新業務這件事情上，很多時候還要看企業過去的做法。

我們看看家樂福歷任總裁的核心理念吧：

1、2007年之前的中國區總裁JeanLucChereau（施榮樂），核心理念：本土化、靈活化，所以家樂福發展迅速，善于鉆研制度的空子。

2、2012年前的中國區總裁Eric LEGROS（羅國偉），核心理念：集權，加強區域市場管控，一定程度上產生了巨大的動蕩，爛攤子還未收拾完畢。

3、2012.4~今的總裁Thierry GARNIER（唐嘉年），思想觀念：多業態、關注便利店、創新、細節，更多在延續，維持。

因此，相對大潤發黃明端的說了就干，家樂福在各個方面都顯的傳統和保守；從唐嘉年“每一種業態都有充足的發展空間”表述可以判斷，家樂福會堅持大賣場的微創新，家樂福自身不會有大的、破天荒的戰略投入，選擇便利店業態或許就是鐵證。

而當前許多企業發展便利店，更多是看好便利店與電商的結合落地，缺少電商的航母支持，便利店單店要規模才有價值，家樂福沒有，那他發展便利店是干嘛？因此，便利店也很難在家樂福形成“內部爆破”，并且相對龐大的大賣場業績總量，家樂福總部會對“便利店”這個小小兒子投入巨大精力嗎？難！如果戰略上不重視、精力上投入少，怎么可能在一種新的業態有大發展呢？所以從這一角度，我們看好飛牛網的迭代和發展，盡管他現在很難！

（四）便利店營運的判斷：加盟難，規模難，單店盈利更難。

過去便利店的發展及成功更多源于相對夫妻老婆店，便利店提供了更加的購物場所。便利店的核心在于“便利”，包括品類的便利和服務的便利，隨著移動電商（形式）的普及和專業店經營內涵的提升，便利店遭受的沖擊也原來越大，拿傳統便利店的經營品種來說，飲料類會受越來越多的鮮榨及現制沖飲沖擊，食品類會被越來越多的散裝休閑食品沖擊，高頻小百貨類更會受各種集合店及專業店沖擊；快食餐飲類未來中國更將迎來飲食革命，便利店的增幅會更小。當然，商業的發展使社會消費的總量及頻率都會增加，我只是講便利店的增量會受到沖擊，就像目前實體店受電商沖擊一樣，家樂福也很難在與專業店的競爭中撿到更大增量。

其次我想說后發優勢。在任何一個行業領域，后起者往往有更強的特色、更強的經營能力或者更強的破壞性技術優勢，否則很難。超市行業樂城V2很風光，算成功嗎？easy有什么特色嗎，至少從披露的定位角度，看不出什么特長。

以橙色為基調的店內有零食、飲品、日化產品以及酒類等常見品類。據介紹，這家新開門店以橙色和紅色為主基調，門店經營面積近300平方米，差不多相當于三個普通便利店的大小。

從業績上看，按照RET睿意德提供的報告，便利店單店數據范圍如下：

便利店樣本店2013業績情況

資料來源：RET睿意德，《大量數據圖表告訴你，如何正確開一家年入百萬的便利店》

拿業績中限來框算，611萬門店來算：日均1.6萬、21.4元客單價、760單左右、綜合毛利率20%、毛利122萬，19.7萬房租，日均每平米0.9元（這樣的業績能租到？）、員工平均薪酬2.7萬（找到的人嗎？），其他費用再給框2個點即12萬，這樣本店122-19.7-30.1-6.4-12.22=59.98，還賺錢的。

不是太清楚RET數據的正確性，但就感覺似乎賺錢沒那么容易。就上海來說，最邊緣的商鋪日均每平米租金基本在3元以上，便利店這種勢口較好的物業，可能會在6~8元，有的甚至會超過十幾元，這意味著上海地區的租金、人工成本都將翻番，就算業績大幅提升，但考慮競爭要素，easy還有盈利的可能么？

小店更多依靠的是人，許多夫妻老婆店會賺錢，但企業做不一定會賺錢，核心是機制的問題，家樂福準備好了嗎？

就開店速度而言，家樂福有的是資金，但單店不盈利的商業模式是偽模式，迪亞天天和冠軍超市的敗退，基本還是經營盈利問題，easy會逃過宿命嗎？便利店需要的拆零配送、物流支持、信息系統支持、營運管理、激勵機制等等，歐洲的模式是否適應中國還有待觀瞻，至少100家門店以前，家樂福會很難！

三、結尾

不清楚家樂福內部的運行狀況，也不是太了解easy歐洲的情況，可能僅憑網上的流言蜚語判斷，會有失嚴謹，但卻只能如此。

總體上說，我們看好便利店新一輪的發展春天，但相對而言，更看好市場靈便者的未來，相信便利店市場也會如同大賣場一樣，形成外資略強、內資奮進，區域市場分隔的格局，從本質上說，這是企業品牌個性使然。

從上述標準粗淺的說，家樂福的中國便利店事業，來晚了，easy不會容易！