O2O到底是一個(gè)趨勢(shì)還是一個(gè)偽命題？
經(jīng)過國(guó)大連鎖這么多年在O2O方面做的嘗試，并在2014年初開始進(jìn)入第三次的調(diào)試，到底是什么？我不知道，我只能說(shuō)我得到了一些教訓(xùn)。互聯(lián)網(wǎng)沒有經(jīng)驗(yàn)，是不可克隆的。但是它里面有一些內(nèi)涵或者說(shuō)有一些規(guī)律性的東西可以和大家一起在里面找到一些趨勢(shì)。
不斷創(chuàng)新，業(yè)態(tài)逐漸豐富的國(guó)大連鎖
國(guó)大連鎖現(xiàn)在有幾個(gè)子品牌一個(gè)是36524，這個(gè)是我們公認(rèn)的24小時(shí)便利店，還有一個(gè)是365生活超市，這個(gè)是在京津冀地區(qū)出現(xiàn)了一線城市大賣場(chǎng)和便利店之外的所謂二線城市的社區(qū)店，還有一些類似封閉商圈的中超和一些縣級(jí)城市的國(guó)大365城鄉(xiāng)綜合體超市。有一個(gè)是針對(duì)O2O生鮮的果瓜呱。還有一個(gè)是2015年年初開始對(duì)農(nóng)村所謂的便利店進(jìn)行升級(jí)版的好鄉(xiāng)親，也就是農(nóng)村版的便利店。
36524城市便利店石家莊300家，唐山100家。在石家莊有290家加盟店，一切管理體系和直營(yíng)店一模一樣，只是說(shuō)投資主體不是公司，除此之外所有加盟者都不知道自己的店在哪里。
三次觸網(wǎng)，面臨互聯(lián)網(wǎng)不能等死
電子商務(wù)方面，我經(jīng)歷了我們國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的三個(gè)階段。第一個(gè)階段是2000年左右，當(dāng)時(shí)第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫，國(guó)大連鎖就做過便利店，當(dāng)時(shí)中國(guó)連鎖業(yè)協(xié)會(huì)上是一個(gè)創(chuàng)新案例，這個(gè)案例的名字就叫做“四網(wǎng)并行”，即英特網(wǎng)、人力營(yíng)銷網(wǎng)、電話網(wǎng)和店鋪網(wǎng)，就是店鋪配送體系，人力配送體系，當(dāng)時(shí)這四個(gè)網(wǎng)進(jìn)行了打通，經(jīng)過了2010年互聯(lián)網(wǎng)泡沫就夭折了，由此也形成了國(guó)大連鎖的網(wǎng)絡(luò)部。2008年的時(shí)候又單獨(dú)把這一個(gè)部門互聯(lián)網(wǎng)化變成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司，花了幾千萬(wàn)做了一次互聯(lián)網(wǎng)的嘗試，但是又失敗了。去年我們又一次把這個(gè)納入到整個(gè)國(guó)大連鎖的便利店的體系中來(lái)。現(xiàn)在到第三次，剛才張總說(shuō)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)成功率是0.5％，互聯(lián)網(wǎng)的真正核心價(jià)值是技術(shù)創(chuàng)新。確實(shí)，這些年我和互聯(lián)網(wǎng)打交道總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)創(chuàng)新對(duì)他們來(lái)說(shuō)是核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)于我們線上線下融合的企業(yè)而言，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？如果過分追求他們的競(jìng)爭(zhēng)力我們就輸定了。
現(xiàn)在線上線下的融合是大勢(shì)所趨，你不得不走，不做你就是等死，做如果做不好，你的思維有問題你就是找死。所以我預(yù)測(cè)，我去年的時(shí)候，我們國(guó)大連鎖開始O2O落地，開始線上線下的結(jié)合或者是叫做線上線下融合的時(shí)候。我曾在朋友圈里說(shuō)過“2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫死了一批企業(yè)，2008年互聯(lián)網(wǎng)泡沫又死了一批，8年過去了，2016年又有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)泡沫（我感覺明年是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)倒逼年）。”這一跡象在2015年年底就已經(jīng)有露頭了。如今，大家也有一個(gè)共識(shí)，所有的做咨詢公司的機(jī)構(gòu)都在高喊O2O，所有線下的企業(yè)，不管大型商超還是便利店，或多或少都在受線上的沖擊。但現(xiàn)在線上也在焦慮，線上企業(yè)有幾個(gè)賺錢的？沒有幾個(gè)。
我預(yù)測(cè)線上不是那么樂觀，但是怎么辦？并不能等死。2014年開始我們國(guó)大連鎖提出一個(gè)新的口號(hào)，把國(guó)大連鎖的便利店打造成互聯(lián)網(wǎng)的零售企業(yè)。就是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)跟實(shí)體店的融合不可阻擋，如果定位更準(zhǔn)確一點(diǎn)的話就是互聯(lián)網(wǎng)化的便利店企業(yè)，但絕對(duì)不能放棄自己便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而這里有一個(gè)致命的問題是，互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是流量還有最后一公里的服務(wù)。
實(shí)體店的核心競(jìng)爭(zhēng)力是以店為王。現(xiàn)在國(guó)大連鎖已經(jīng)打通了線上線下供應(yīng)鏈體系打通，共用一個(gè)配送中心，共用一個(gè)系統(tǒng)，最后實(shí)現(xiàn)O2O最后一公里跟顧客的接口，一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)線上的，一個(gè)是以店鋪為主的，這兩個(gè)商品體系是匹配的，一個(gè)是商品力為中心，我往店里放什么？我研制什么？調(diào)研之后確定研發(fā)什么產(chǎn)品，或者采購(gòu)什么產(chǎn)品，采購(gòu)?fù)炅酥笤诘赇侇櫩蛠?lái)選擇。第二是以顧客為中心的，以顧客為中心，顧客是移動(dòng)的，顧客的需求是變化的，以我的需求為中心你給我組織商品。
落地O2O，必須實(shí)現(xiàn)電商基因的轉(zhuǎn)變
除了京東這種大平臺(tái)可以做到最后一公里的效率，一個(gè)與區(qū)域?yàn)橹行牡哪阕隽艘粋�(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，哪怕你有五百萬(wàn)也好，兩千萬(wàn)也好的用戶數(shù)，但這個(gè)用戶的需求也是同樣作為一個(gè)人，如果我在一線市場(chǎng)就供應(yīng)便利店的個(gè)人消費(fèi)，而互聯(lián)網(wǎng)化的，如果今天我愛人生孩子了，我的用戶就是我愛嬰兒用品，我需要什么你給我供應(yīng)什么。你庫(kù)存的儲(chǔ)備，庫(kù)存的品相等等你都要準(zhǔn)備好，這兩個(gè)體系是絕對(duì)會(huì)出現(xiàn)大問題的。實(shí)際上京東做O2O的時(shí)候，第一個(gè)找的便利店就是國(guó)大連鎖，因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)大連鎖用的軟件系統(tǒng)跟他們負(fù)責(zé)O2O這個(gè)的特別相近，第二36524離北京很近，第三他這一塊因?yàn)槎际侵睜I(yíng)店，所以管控起來(lái)相對(duì)比較簡(jiǎn)單。當(dāng)京東第一個(gè)找到國(guó)大連鎖，我們做了許多探討，首先，就是投錢，大概三五千萬(wàn)；第二，這個(gè)趨勢(shì)是不可逆；第三這三千萬(wàn)要投在哪里？大概有一千五到兩千萬(wàn)的錢要砸在商品儲(chǔ)備上，這個(gè)商品儲(chǔ)備給線下便利店的商品儲(chǔ)備是兩個(gè)不同的概念，即使做不成，商品轉(zhuǎn)化不了線下店去賣，不可能。還有一個(gè)到底流量有多大？因?yàn)榫�上靠的是流量。
到了2014年年底，才決定做一個(gè)事，國(guó)大連鎖沒有選擇做投入。所以，我感覺別被電商忽悠了。但是你必須去做電商基因的轉(zhuǎn)變，這是我做了這么多年經(jīng)歷的這幾輪所謂的泡沫的破裂得出來(lái)的教訓(xùn)。
014年到現(xiàn)在國(guó)大連鎖互聯(lián)網(wǎng)化在O2O方面也做了大量的工作，其中包括與第三方平臺(tái)的合作以及自己電商平臺(tái)的建立，都做了一些工作。現(xiàn)在國(guó)大連鎖把互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)變成國(guó)大連鎖其中一塊營(yíng)銷的工具，另外線上訂單線下取貨進(jìn)行了融合，一定程度上線下的店鋪?zhàn)兂删�上商品的體驗(yàn)店。
便利店到底+什么
第三塊便利店到底+什么？經(jīng)過了泡沫所謂的轟炸，隨著我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的深入了解，便利店服務(wù)人群的不同等細(xì)分，還要回到便利店自己的本質(zhì)，便利店最終要做什么？便利店加快餐點(diǎn)，國(guó)大連鎖也進(jìn)行過線下實(shí)體店的轉(zhuǎn)型。我們2013年做城市咖啡這方面的研發(fā)，也做過面條這樣中餐作為突破口，最后都夭折了。逼著我們沒有辦法，我們從早餐入手，最簡(jiǎn)單的早餐一個(gè)煎餅果子做的。我們的速食是以早餐作為突破口的，所以可以不建中央廚房，這樣時(shí)間效率就提高了，左我們?cè)绮驼嫉秸麄�(gè)額銷售的20%右。今年下半年開始，正在啟動(dòng)中餐，我們以前中餐基本上是空白的，我們從晚上12點(diǎn)到早上6點(diǎn)半到我們每個(gè)店鋪，煎餅果子并不一定適合便利店，因?yàn)樗枰粋�(gè)人來(lái)操作，它不像我們的便當(dāng)，只要加熱就可以了，而現(xiàn)在測(cè)算下來(lái)做到現(xiàn)在做了五年了，做一個(gè)煎餅果子最熟練的工人也要達(dá)到一分半鐘一個(gè)。我們不得不這么做，因?yàn)樵任覀儗?duì)顧客形成了定位。所以我們還起到了引導(dǎo)整個(gè)石家莊市有消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)變的功能。
我們的煎餅果子做成了以后，也有顧客排隊(duì)，他們時(shí)間趕不能吃煎餅果子了，就買我們的包子和漢堡，我是這三個(gè)方面加在一起，整個(gè)占我們營(yíng)業(yè)額的20％。
如今，我們開始嘗試城市咖啡，但是不成功，現(xiàn)在我們是用合伙人+休閑水吧的方式來(lái)做，改造一個(gè)店大概需要5萬(wàn)，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)壓力很大，我們公司出2.5萬(wàn)，員工根據(jù)自己的情況再出2.5萬(wàn)，按照這個(gè)方式，按月分成，到現(xiàn)在為止效果真的還不錯(cuò)，現(xiàn)在改造了十幾二十家店鋪，效果還可以。
便利店金融，從上上月開始，國(guó)大連鎖又提出了一個(gè)新的方向，以前是便利店是往餐飲轉(zhuǎn)，現(xiàn)在往互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)。便利店往金融轉(zhuǎn)，于是成立了一個(gè)平臺(tái)叫做國(guó)大投資。現(xiàn)在做了的，包括拉卡拉，還和京東一起在做，雖然沒有大面鋪開，現(xiàn)在在國(guó)大上了50臺(tái)，就是用APP的方式，可以不用帶錢包，用手機(jī)APP，只要綁定銀行卡，在國(guó)大連鎖50個(gè)店鋪可以取錢，就是小型的自動(dòng)柜員機(jī)。
還有一個(gè)是便利店+服務(wù)。我們石家莊80％的市民在36524交電費(fèi)，60％的市民在36524交燃?xì)赓M(fèi)，還有其他便民服務(wù)項(xiàng)目30余種，服務(wù)項(xiàng)目很多，但是客觀地來(lái)說(shuō)，不賺錢，并且對(duì)于現(xiàn)有的店鋪銷售還會(huì)起到反作用，因?yàn)樗麄兘毁M(fèi)的時(shí)間段和我們店鋪運(yùn)營(yíng)的高峰期正好重疊，所以造成了有的時(shí)候顧客覺得我們的客戶體驗(yàn)差。但長(zhǎng)期下來(lái)對(duì)我們更有利。所以我來(lái)這里是告訴大家一個(gè)問題，以前便利店有一個(gè)核心就是服務(wù)，現(xiàn)在這個(gè)服務(wù)的概念應(yīng)該擴(kuò)充一下，不要只是盯著服務(wù)項(xiàng)目，單純的服務(wù)項(xiàng)目的羅列對(duì)店鋪只能產(chǎn)生負(fù)擔(dān)不能產(chǎn)生效益，給顧客帶來(lái)的體驗(yàn)不好，給公司員工帶來(lái)的體驗(yàn)也不好，這是“三輸”，而不是三贏。
與快遞的融合，現(xiàn)在跟順豐快遞、菜鳥物流等進(jìn)行了全方位的合作，這已經(jīng)是完全是互聯(lián)網(wǎng)思維的結(jié)合。
未來(lái)便利店七大趨勢(shì)
最后，我認(rèn)為便利店未來(lái)將呈現(xiàn)出以下幾方面的發(fā)展趨勢(shì)：
第一，持續(xù)的渠道增長(zhǎng)。從目前來(lái)看，大家開店的速度在放緩，因?yàn)閺脑瓉?lái)的渠道為王回到了互聯(lián)網(wǎng)化、金融化等等，我希望渠道的增長(zhǎng)還得翻過來(lái)重新思考。
第二，決勝于自有商品。
第三，決勝于鮮食。
第四，更多樣化的精準(zhǔn)營(yíng)銷。
第五，通過服務(wù)創(chuàng)新提升價(jià)值。
第六，升級(jí)店內(nèi)環(huán)境改善顧客體驗(yàn)。
第七，通過渠道改善顧客的溝通。
（龍商網(wǎng) 賈軍波）
