導語：現在便利店行業的兩個問題同時存在：一方面面臨著巨大的歷史機遇，需要資金投入;而另一方面本身的歷史盈利狀態不佳，所以難以獲得市場資本的認同和投資。

　　經濟觀察報 陶冶/文 2015年中國連鎖業大會上，便利店成為了最靚麗的一個板塊。在實體零售業態均增速減緩甚至出現負增長的情況下，便利店逆勢超過了20%的增長速度。

　　從上個世紀90年代中期引入中國以來，現代業態的連鎖便利店曾有過一次擴張高潮，但是隨著大賣場的高速發展，以及住宅商業化和城市化開始以后的租金高速上漲，大批便利店開始收縮，甚至出現了若干關門倒閉的案例。其后也一直面臨著不溫不火的態勢。尤其是最具標志性的一線大城市的便利店一直面臨長期大面積虧損的處境。

　　那這次便利店的增長是什么原因呢?是資本的推動，還是O2O帶來的泡沫?

　　我們作為從業者觀察到，雖然今年移動互聯網和O2O引來了一些資本的關注，但在實質上，資本的參與并沒有影響到便利店的增長，反而銷售的轉好和企業自身的市場選擇是保證便利店增長的關鍵因素。

　　應該說，我們認為便利店即將迎來屬于它的時代。

　　現在便利店行業的兩個問題同時存在：一方面面臨著巨大的歷史機遇，需要資金投入;而另一方面本身的歷史盈利狀態不佳，所以難以獲得市場資本的認同和投資。

　　機遇與挑戰

　　對比美國、日本、臺灣近代經濟發展歷史和零售業態的發展歷程可以看出，在經濟體基本完成工業化，進入后工業化時代的轉型階段，就是便利店真正高速發展的起點，就像現在的中國。

　　在工業化時代，需要快速建立渠道、高效出售生產的海量商品，并需要具有跨區域市場的渠道來進行跨區甚至全國性的競爭和整合，顧客也需要一站式購齊的零售業態來滿足購買各種以前沒有嘗試過的基礎消費品，因此渠道高效率的大賣場和綜合超市業態是最佳選擇，所以大賣場和綜合超市在過去15年迎來了發展的黃金時期。

　　而當下，在居民已基本購齊生活消費品以后，對功能性購物的需求就在減弱，因此大賣場近年來表現低迷。而與此同時，消費者更加富裕，并開始更多的關心休閑、娛樂，對價格的敏感度也在下降，并對服務質量提出了更高的要求，所以到小型的便利店、餐飲企業消費的支出在大幅增長。

　　但從盈利狀況來看，眼下便利店還是處于比較困難的經營時期。

　　首先是房租的壓力。2005年以來，隨著城市商務化(需要大量配套服務業)，住宅商業化帶來的房價高速增長，以及零售業的增長，便利店的租金成本高速上漲(我們在北京的數據是基本上3到5年就要翻倍)，但客流量卻并沒增多，商品售價基本上沒有太多變化，經營壓力很大。

　　再就是勞動力原因。國企改革以來，下崗再就業員工面臨退休的問題，而80后對于工作性質和生活品質通常有較高的預期，因此便利店行業整體出現員工逐漸稀缺的狀態。

　　同時從2005年開始逐步推行社會化的社保系統，便利店屬于勞動力最密集的行業(因為大部分24小時或者至少16小時營業時間，需要換班，所以每平米員工密度一直遠高于其他業態)，因此勞動力成本的快速提升給便利店造成了巨大的壓力，也是導致很多便利店收縮的重要原因。以好鄰居的數據來看，從2009年到2015年，單店營業額上升一倍，但租金和人工兩大成本的上漲都高于一倍甚至接近兩倍。

　　所以現在便利店行業的兩個問題同時存在：一方面面臨著巨大的歷史機遇，需要資金投入;而另一方面本身的歷史盈利狀態不佳，所以難以獲得市場資本的認同和投資。

　　便利店應該依靠高頻的顧客接觸和剛性需求來獲取用戶，然后逐步引入各種本地生活服務。最終或許可以憑借極低的推廣成本和邊際成本，擠出原有的業態存在，從而成為最具影響力的零售服務業。

　　業態的特殊性

　　從資本市場角度而言，便利店并不是一個獨立的行業，也沒有獨立的分析師，而是歸入零售業并參照其估值模型，即以PE(市值對應利潤的倍數)和PS(市值對應銷售額的倍數)為主導的估值模型。

　　但是如果按照這個模型，服務同樣的顧客群，便利店的估值則始終處于低位。因為我們都知道，便利店要選擇最方便但也是最昂貴的店鋪，為了提供方便，便利店的客單價大大低于大型超市。又因為24小時營業，便利店的人力配置也要數倍于大型超市。

　　從整個店面看，便利店最重要的成本投資是在后臺;即包括IT、營銷、高頻度全溫層物流設施、以及加工工廠和中央廚房等，這些投入都要遠重于大型超市。例如日本同行的投資基本上都在總部和后臺的建設上，相反門店的投資其實是交給了加盟者。

　　如果我們依靠店鋪銷售規模來計算便利店的企業價值，那投資在后臺的資產應該怎么計算呢?或者說投資后臺的資金應該如何取得回報呢?難道我們中國的便利店未來就應該由這些來自日本的品牌主導嗎?

　　所以，我們呼吁一次對于便利店行業價值評估的討論，并研究分析便利店的估值模型應該怎么設計。

　　日本同行對便利店有一個有趣的描述：小商圈、制造型連鎖零售業。類似的企業有日本的7-11、無印良品、德國ALDI、美國Rite　Aid等。這些便利店的共同特征是：只服務于有限的商圈和用戶;通過為用戶精選高性比的商品和服務，來形成競爭力和差異化;長期發掘固定用戶的多元化需求和終身價值，從而獲得疊加收入。

　　便利店是一個服務業，而不是單純的流通業。便利店的存在就是為了獲取顧客和客流，在為顧客提供基本便利性購物的同時，同時滿足他們的周邊生活需求，從而獲得較高的服務溢價。比如在臺灣，不僅是飲料、香煙、零食等商品，例如午餐盒飯，生活繳費等也已經被便利店壟斷了，現磨咖啡更是占據了便利店的最大份額，甚至連快遞業務也被占據了相當份額。連日本的羅森甚至是日本的第三大票務代理銷售機構，而日本7-11的7-bank，則占據了ATM機的第一大份額，從而在小額和便利性的金融服務方面占領了國內第一的坐席。

　　也就是說，在臺灣、日本、香港等與我們相似的城市生態中，便利店依靠高頻的顧客接觸和剛性需求來獲取用戶，然后逐步引入各種本地生活服務，并依靠極低的推廣成本和邊際成本，在很多服務上擠出甚至取代了原有的業態存在，最終成為最具影響力的零售和服務業。

　　所以我們認為，便利店的估值其實不是基于店鋪和銷售額的估值，而是基于用戶價值的估值，與電信業，互聯網業，零售金融業等以來用戶的行業類似。而移動互聯網技術的成熟，O2O平臺的廣泛應用，則讓這一價值能夠更快的體現出來。

　　現代的便利店競爭，既是傳統商品開發和現場運營的較量，也是移動化營銷和會員服務能力的較量

　　重建估值模型的探索

　　我們在2013年制定了好鄰居的轉型戰略，設計了一個商業模型：利用方便服務和剛性需求吸引客流進入，建立顧客賬戶和數據積累，然后通過獨有開發的商品和服務以及針對會員的特別權益來完成會員化，并借助移動互聯網技術，實現線上線下結合，向顧客交叉銷售除了常規便利商品以外的各種本地生活服務。

　　目前，我們已經上線了移動支付、查詢周邊門店和商品、線上購物、門店包裹提貨、公共事業繳費和積分兌換、跨境電商、金融服務等業務，并且把與顧客的互動和營銷活動遷移到移動應用中(目前主要通過微信平臺)，上線不到一年已經取得了很好的效果。

　　我們試圖證明：便利店的價值，并不是簡單的基于門店數量、規模，而是基于用戶的本地生活服務。

　　當然，并不是所有的便利店都已經具備了這樣的價值基礎，便利店完成從店鋪價值到用戶價值的轉化，需要以下的考慮和部署。

　　第一，用戶密度。即每個店鋪所能服務和覆蓋的用戶的密度，越高越好。服務半徑根據城市特點有所區別，但是一般來說，500米以內的用戶才是核心用戶。所以500米內的目標用戶密度是一個重要考慮因素。相反，如果顧客需要長途步行才能走到的便利店，就會讓這個價值大打折扣。

　　第二，給定區域市場的滲透率和覆蓋度，或者覆蓋能力。在所選擇的相對封閉的市場區域內，便利店只有高滲透率和高覆蓋率才能完成全面覆蓋，讓各種營銷活動和增值服務的邊際收益最高，成本最低。

　　第三，維持客流的成本和效率。便利店依賴店鋪位置以及時間上的便利性來獲取客流，如果租金過高或者店鋪投資及運營成本過高，則需要更多的毛利和收入來維持。當然，無論高成本/高收入還是低成本/低收入，只要匹配就是可行的。只是一般來說，較高的成本需要更高的客流，自然會影響到店鋪的選址和租金。我們認為應該盡量探索那種較低客流就能夠維持店鋪運營成本的模型。

　　第四，用戶的數字化程度和數字化能力。前三條都是針對店鋪的，但是我們大部分企業的現狀是每天都有數十萬用戶重復進來消費，但我們很難知道用戶到底是誰、來過多少次、有什么需求。所以我們常說實體店是有顧客沒用戶。而互聯網業務天生就具備顧客數字化的特點，從而產生更多交叉銷售的機會，對用戶也可以細心經營，獲取更長遠更寬泛的收益和價值。

　　所以，對顧客進行數字化能力的高低是考驗傳統便利店的一個新挑戰。比如前面提到的好鄰居轉型，在去年新系統上線后，通過支付和營銷獲取用戶，用很小的成本開展各種針對性的營銷活動，門店客流明顯上升。前三季度，單店平均銷售額同比去年提升20%以上，而以前幾乎可以忽略的在線業務增值服務達到30萬次，業務規模已經近千萬。門店已經積累了近50萬會員，相當于每個門店平均擁有2000個移動化、數字化的用戶。如果采用當下VC對互聯網公司用戶的估值模型，這個用戶量級別已經是個驚人的數字。

　　第五，用戶對便利店的認同度、依賴性和忠誠度。普通的便利店所經營的商品，大體上是同質化的，在哪兒買都差不多。但在現代，認可的顧客才是用戶，所以我們要通過開發獨有新商品和服務，比如自有品牌、可熱可冷的鮮食服務，包羅萬象的生活瑣事服務來黏住用戶，并通過靈活有趣的營銷讓長期用戶擁有特殊的權益和情感上的認同，讓用戶高度認同身邊的門店。

　　評價一個便利店系統的用戶價值，除了看數字化的用戶數量以及單一門店的用戶密度以外，還需要看到店頻次和忠誠度。所以說，現代的便利店競爭，既是傳統商品開發和現場運營的較量，也是移動化營銷和會員服務能力的較量!

　　第六，向用戶交叉銷售多種產品和服務的能力和轉化率。前面已經提到，便利店獲取顧客并完成會員化后，后面的工作就是要考察對會員的交叉銷售和變現能力。這其實和各個依賴于用戶數量的行業相似，就是顧客的貨幣化能力到底如何。就算獲得了大量用戶，但如果始終找不到有效的方法來進行交叉銷售獲得更多收入、以及擴展門店的商品和服務，則會員價值就大打折扣了。所以考察一個便利店企業對用戶交叉銷售能力也是估值的一個重要因素。

　　整體來說，便利店行業是一個朝陽產業。這個行業的價值，并不僅僅在于銷售商品的通路，更重要的能夠獲取用戶并長期持續的為顧客提供與時俱進的高性價比服務，并形成網絡效應。都說網絡的價值是網絡節點的平方。本文一方面希望給資本市場提供一種思考便利店價值的新視角，也希望這些思考能夠幫助便利店的從業者們重構企業的商業模式和運營重點。

　　（經濟觀察報 陶冶 作者系北京港佳好鄰居連鎖便利店有限責任公司董事、總經理）