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 連鎖不在模仿...

這里先講兩個故事。

  “萬客隆”是荷蘭語MAKRO的音譯中文,原意為“大”。在極大的賣場內(nèi),將各種食品、雜貨乃至服裝、鞋帽分區(qū)陳列,開架銷售,普遍采用捆綁方式,規(guī)格大于家庭用量。“萬客隆”在臺灣一開業(yè),立即顧客盈門,生意火爆。許多商家精心觀摩,認(rèn)真研究,仔細(xì)思考它的經(jīng)營方式,并且進而模仿。一時間,阿里山下,日月潭邊,無數(shù)冠以“客隆”的大型商場涌出。這一浪潮逐漸波及大陸,珠江邊有“廣客隆”,北京有“京客隆”、“億客隆”、“天客隆”,山東有“濟客隆”、“泰客隆”等等。“天客隆”居然把中國版的“客隆”開到了莫斯科。荷蘭正宗的“萬客隆”來到北京時,大家還以為是“億客隆”又開了一家子公司。



  美國的沃爾瑪?shù)桨臀鲿r,巴西人有感于它的簡樸風(fēng)格,認(rèn)為它的奧妙所在就是商場的簡單裝修,節(jié)省投資,節(jié)省成本,以低價格吸引顧客,因為Wal-Mart拆開就是Wal(墻)和Mart(市場)。于是巴西全國無數(shù)以WAL開頭的商場出現(xiàn)了,如Wal-Store、Wal-Depart-Ment等,它們都裝修簡陋,設(shè)備投入少,以低價格吸引顧客。可是十幾年后,除了Wal-Mart以外,再也看不到以Wal開頭的商場了。



  連鎖經(jīng)營最成功的肯定算肯德基、麥當(dāng)勞,它們把店開到了世界的每個角落,而且?guī)缀跏情_一家成功一家。為什么有這么高的成功率呢?原因在于肯德基、麥當(dāng)勞本身的經(jīng)營管理模式非常成熟,有一套科學(xué)的操作流程,先進的企業(yè)文化,它要求所加盟的店不但在店面布局、店面裝修、最基本的名字、職工著裝、經(jīng)營產(chǎn)品等表象上與總店保持一致,而且嚴(yán)格培訓(xùn)新開張店的每一個職工,把企業(yè)的世界觀、價值觀、管理模式等核心文化灌輸給每位職工,使新開張店能從本質(zhì)上、骨子里把總店客隆過來。一個小伙子到一個準(zhǔn)備開業(yè)的肯德基店去應(yīng)聘,他憑著優(yōu)秀的素質(zhì)被錄取,只等開業(yè)就上工。為了使新張店業(yè)務(wù)更好,小伙子深入飲食市場調(diào)查,發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)匾环N小吃非常吸引食客,于是他拜訪了很多的烹飪師傅,掌握了該種小吃的烹飪技巧,使得它味道更好,色澤更鮮。小伙子為此寫了洋洋萬言的報告給肯德基店經(jīng)理,免費把該項技術(shù)貢獻給肯德基。不久,小伙子收到一封感謝信,信中說:“謝謝你對企業(yè)的關(guān)心,但你不適合我企業(yè)。我們需要的不是獨出心裁,而是忠實地執(zhí)行本企業(yè)既定的標(biāo)準(zhǔn)。”姑且不論小伙子的遭遇,從這里我們可以看出肯德基的成功秘訣。



  縱觀連鎖經(jīng)營,它有以下的特征:一、目標(biāo)顧客的明確界定性。專賣連鎖企業(yè)不要奢望把所有的消費者一網(wǎng)打盡;二、用有限的商品來滿足顧客的專門或特殊需求,即專業(yè)化;三、通過有意識的概念營銷來創(chuàng)造某種消費潮流,即時尚性;四、專賣連鎖企業(yè)要做到所屬的某類商品品種齊全,或做到款式多樣,或某品牌的商品做到系列化;五、個性化的經(jīng)營方式;六、排它性的銷售渠道;七、人性化的銷售;八、統(tǒng)一的經(jīng)營管理模式和形象;九、統(tǒng)一的價格系統(tǒng);十、連鎖化經(jīng)營。



  由此可知,做到了店面形象、員工著裝、銷售產(chǎn)品的統(tǒng)一,只學(xué)到了表皮的東西,不及成功經(jīng)驗的五分之二。恐怕巴西版的沃爾瑪如此,國內(nèi)許多出一時風(fēng)頭的連鎖企業(yè)也如此。



  據(jù)《晶報》報道,隨著人們生活水平的提高,除股票、債券、保險等金融投資外,自己辦企業(yè)過一把老板癮成為人們的投資方向,其中連鎖經(jīng)營成為人們的首選。據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委市場局調(diào)查,2002年上半年,全國有26家連鎖企業(yè)銷售額超10億元人民幣,前20家連鎖企業(yè)上半年銷售額633.32億元人民幣,比去年同期增長44.9%,是同期全社會消費品零售額增長率的5倍多,比去年同期長工率提高近兩個百分點。到2002年6月底止,連鎖企業(yè)店鋪總數(shù)達到5997家,比去年同比增長59.24%。



  連鎖經(jīng)營企業(yè)中,特色產(chǎn)品經(jīng)營尤為突出,如廣東中山的“圣雅倫”指甲鉗修甲美甲產(chǎn)品連鎖專賣,重慶的“譚木匠”木梳連鎖專賣,重慶的“小天鵝”火鍋連鎖,在短短的時間內(nèi),店鋪數(shù)目增長迅速,經(jīng)營健康,盈利穩(wěn)健,屬比較成功的案例。國外例子也很多,如法國名店愛馬仕專營針對王室及上流社會的皮件產(chǎn)品,250個專賣店遍布全球;智利青年凱文•米毛經(jīng)營的死玫瑰專賣店盡管價格高昂,但顧客盈門。特色連鎖經(jīng)營雖然目標(biāo)顧客少,但投入本錢少,風(fēng)險相對較低,發(fā)展比較平穩(wěn)。



  連鎖經(jīng)營主要是對成熟的品牌、成熟的經(jīng)營管理模式及文化的復(fù)制,是格式化的客隆。“整容”可以得到外貌相似甚至相同的另一個本體,但本體的靈魂卻沒辦法移植。連鎖經(jīng)營的成功,就在于移植靈魂。
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