新華書店的鳳凰涅般木 來源： 聯商網 2005-01-21 13:56 四川新華發行集團公司董事長、總經理王慶訪談錄 隨著“錦里”的打造，省新華發行集團的組建，峨影集團的成立，成都市演藝集團的整合，一場深層次的改革在四川省和成都市的文化產業里悄悄進行。 關注文化產業改革（之二） 個人簡歷 王慶，四川新華發行集團公司董事長、總經理。高級經濟師，研究生學歷。歷任四川省新聞出版局副處長、四川省外文書店總經理、四川省新華書店總經理、四川省新聞出版局副局長。 2000年至今，任四川新華發行集團公司董事長、總經理。曾榮獲首屆“全國百佳出版工作者”等多項榮譽稱號。 采訪手記 ２００６年，我國出版物分銷領域將全面開放，這是我國加入ＷＴＯ時的承諾。貝塔斯曼來了，亞馬遜來了，外資進逼的態勢已經形成。同時，席舒、當當、季風、弘文等一系列國內民營書業正在積蓄實力，已經改變了書業格局。隨著教育改革的推進，教材出版與發行實行招標，新華書店擁有了半個世紀的“教材專營權”也動搖了。這一切表明，國有出版發行業躲在計劃經濟的余蔭下睡大覺的日子一去不復返了。 早在十年前，王慶已經清楚地意識到這一切。２０００年，他毅然辭去四川省新聞出版局副局長的職務，投身于四川新華書店再造工程中時，他更是明白，這是真正的背水一戰。 王慶把這場戰爭簡約地歸納為三個階段，即產權改革、資源整合、現代出版結構的整合。從企業改制的那一天起，無論是對企業還是員工，以往的經驗似乎變為了零。重組和創建，都沒有現成的模式可以照搬照抄。業務資源的重組，是改制的重大步驟。集團在規劃自己未來發展時，就明確提出借鑒現代出版發行業組織運作經驗和商業模式，努力建立獨具特色的經營模式、業務流程和企業文化，重塑核心業務，全力培育集團獨有的、競爭對手難以模仿的、能向顧客提供特殊價值、有助于企業拓展未來商機的核心競爭力。這一構想的直接體現，是２００１年底，在“新華書店”金字招牌的基礎上，集團自創的“文軒”和“時代新華”兩個專業連鎖品牌，并由此開始構建全省的出版物連鎖營銷網絡。 隨著出版發行業打破壟斷、鼓勵自由競爭的市場化改革，壟斷經營已經一去不復還。雖然出版物發行具有適合集中經營的特點，但新華書店在傳統體制下卻由于資源分散配置，難以發揮國有主渠道作用。于是，連鎖經營成為四川新華集團改變這一狀況、做大做強的堅定選擇。集團的文軒連鎖公司和時代新華，以列入全國十大書城的“西南書城”、“成都購書中心”及“天府書城”、“總府音像城”為龍頭，以全省地級市１０多家３０００平方米以上的大中型書城直營店為骨干，以全省縣級新華書店加盟店為基礎，將營銷網絡體系遍布全川。銷售一般圖書為主的文軒連鎖公司２００３年一般圖書銷售達３億元，比上年同期增長４４％。以銷售音像、電子出版物為主的時代新華連鎖公司的銷售年年攀升，從２００１年的４５４５萬元上升到２００３年的９３００萬元。 連鎖經營不僅使西南書城、成都購書中心等大型書城的銷售額持續穩定增長，連破日銷售歷史紀錄，更促進了中小門店的銷售額成倍增長，一體化經營的規模優勢盡顯。 幾年過去了，當記者在２００５年新年之際就四川新華發行集團文化體制改革的問題采訪王慶時，他頗為感慨地總結說：“這是一場革命。”身為浪潮之顛的弄潮兒，身為四川新華這艘大船的掌舵人，他的總結是真實而深刻的。 十年磨一劍 我們看這三個階段新華書店的角色變化，就可以理解新華書店為什么改革以及為什么改革這么迫切與艱難。 本報記者（以下簡稱“記”）：２０００年，四川新華發行集團被中宣部、新聞出版總署確定為全國發行集團試點單位。２００３年，四川新華發行集團被確立為全國文化體制改革試點單位。而事實上你們的體制改革早在十年前就開始了。經過這么多年的改革，你覺得四川新華發行集團發生了哪些變化？ 王慶（以下簡稱“王”）：總的來說，這是一場革命，而且是自己革自己的命。既是自下而上的，也是自上而下的。要回答你發生了哪些變化，我覺得首先應該回顧一下新華書店的歷史。 四川新華發行集團的前身是四川省新華書店系統。我們曉得，和全國其它省市的新華書店系統一樣，多少年來，體制上講，它都是國有的文化事業單位。人們常常用“旱澇保收”幾個字來形容這樣的單位。實際上，新華書店這個體系多年來是靠壟斷圖書發行、靠教材獨家經營權生存發展。可是現在呢，國家一步步地在給你“斷奶”。新華書店這個行業很有意思，內涵很豐富。從１９３７年在延安建店到１９４９年前夕，新華書店主要是配合革命武裝戰爭作好宣傳工作，解放軍打到哪里，新華書店就建在哪里。全國解放以后到１９７９年這三十年，新華書店主要是發揮輿論宣傳陣地作用，對經濟效益不太重視。改革開放以后，國家的重點轉向以經濟建設為中心，新華書店的角色再度發生改變。我們看到這三個階段新華書店的角色變化，就可以理解新華書店為什么改革以及為什么改革這么迫切與艱難。 記：那么１９７９年以后，新華書店究竟處于一個什么狀態呢？ 王：總的來說就是體制、機制越來越不適應市場經濟的要求了。從１９７９年開始，全省基層新華書店的財務、業務再度由省新華書店統一管理。在這種背景下，國家開始一步步地打破新華書店的壟斷，將新華書店逐步放到市場經濟的海洋中去。那時候我們還去扶持過民營（當時叫個體）書店的發展。可是，這種改革是自上而下的，新華書店缺乏內在的驅動力。１９９１年我剛到省新華書店的時候，體制的不適應性已經表現得非常突出了。當時的省書店以管理店自居，搞搞匯總、填寫報表、轉報訂單，基本上談不上什么市場拓展。庫存積壓很嚴重，多種經營虧損很高，業務萎縮、干部青黃不接、員工素質也需要提高。這不是說是哪一屆班子或者哪個領導的問題，而是整個機制出了毛病。計劃經濟的東西使體制僵化了。 記：從我們局外人看來，當時新華書店的人小日子過得挺不錯的。改革的內在驅動力在哪里？ 王：所以當時的改革阻力很大。當初，我的好些朋友也勸我，說你去那樣一個“沒落”的省書店干什么？現在都什么時代了，都開放搞活了，需要省書店這樣一個中間環節來干什么？幸好，１９９２年鄧小平發表了南方談話，給我們的改革相當大的鼓舞。這不是附會，這是千真萬確的事情，是小平同志的講話讓我們有了底氣。面對內在缺乏凝聚力，外在缺乏競爭力的困境，我們提出了“深化改革、轉換機制、強化管理、開拓發展”的工作思路。進行了干部人事、勞動用工、收入分配三項制度的改革。同時，我們借助市場的壓力，激活大家的經營意識。 首先，我們將省店的職能由管理店轉變為經營管理店。讓這樣一個機關衙門式的書店面向市場，參與競爭。１９９２年，我們把辦公大樓騰出來，創辦了全國首家開放式大型圖書批發市場，讓國有發行單位和民營批發書店同場競技，來個“引狼入室”，讓坐慣機關的職工們親身體驗市場競爭，讓圖書批發市場成為教育職工轉變觀念的大課堂。在這個基礎上，我們先后推行了聯銷計酬、劃小核算單位、經營目標責任制等一系列的改革，并把這些措施逐步推廣到各市縣新華書店，有效地激勵了經營業務的拓展。我們還主動出擊，變“坐商”為“行商”，建立了全國出版發行界第一支推銷隊伍，到全國各地去開展推銷工作，在與其它省市書店的激烈較量中鍛煉出了敢于競爭善于競爭的業務骨干隊伍。這個階段的改革打破了新華書店長期作為文化宣傳陣地所形成的思想禁錮和觀念障礙，在一定程度上取得了效果，但是總體上并沒有涉及新華書店的體制，改革并不徹底。 大刀闊斧 新華書店究竟是被市場邊緣化甚至被拋棄，還是抓住機遇、促成發展？關鍵在于我們能不能堅持改革，主動改革。 記：那么你們的第二階段的改革主要針對哪些問題呢？ 王：第一階段的改革主要是激活觀念，初步建立了靈活機動、適應市場的經營機制。但是也出現了矯枉過正的毛病，業務交叉、活而無序。所以我們在１９９４年提出了“集約化經營、規模化發展、規范化管理、多元化開拓”的方針，制定了全省新華書店系統發展規劃，確立了建設西部出版物發行中心的奮斗目標。１９９５年，我們開展了模擬公司制的嘗試，成立了教材、圖書、音像、儲運、多種經營五個分公司，把市場化業務徹底剝離出來，把它真正融入到市場中去，培養自負盈虧、自我發展的能力。同時，我們以業務、財務管理權為杠桿，規范全省新華書店的業務秩序，改變了全省新華書店“三權”割裂的狀態，向市場要效益的同時向管理要效益，促進了全系統增長方式的改變。這個階段的改革，為更全面的體制改革打下了良好的基礎。 隨著我國全面開放出版物分銷領域，出版產業的環境發生了深刻變化。在這種情形下，新華書店究竟是被市場邊緣化甚至被拋棄，還是順應潮流、抓住機遇、促成發展？關鍵在于我們能不能徹底改變依附舊體制的老觀念，堅持改革，主動改革。所以我們改革的第三階段可以說是最為關鍵的。２０００年３月，省新華書店、省外文書店、省出版對外貿易公司實行資產重組，組建了集團公司。２００３年６月，我們集團被中央確定為全國文化體制改革的試點單位。這既是對我們前段改革成果的肯定，也是對我們徹底改革的期待。在這個階段中，我們對全省１１２個市縣新華書店進行了“事轉企”改制，全員轉換職工國有身份，變國有文化事業單位職工為企業聘用員工，實行全員競爭上崗和聘用合同制。從整體上整合人力資源的同時整合產業資源，創立了“文軒”和“時代新華”兩個連鎖品牌，構建了遍布全省的連鎖經營網絡體系。在改制中，取消了各市縣新華書店的法人地位，變“小而全”的經營格局為縱向一體化的專業化公司運行模式，大幅度提高了集約化經營水平。同時我們延伸產業鏈，創辦了出版公司、電子商務公司、印務公司以及旅行社，形成了集團出版發行、文化旅游、傳媒科技、綜合經營等四大產業板塊。 在這個基礎上，我們初步形成了母子公司管控體系，通過這個體系，我們建立了戰略規劃、實施、評估體系，使集團總體戰略有效地貫徹到子公司的具體行動中，確保形成戰略共識。我們推行全面預算管理和績效考核管理，加強對戰略實施過程的監控，提升戰略執行能力。我們在財務管理、內部審計、資產管理 等方面也建立了新的管理模式，把后臺管理的嚴格與前臺經營的靈活機動結合起來，既使子公司的經營管理行為符合集團的總體利益，又讓子公司具備經營空間和動力。 棄子爭先 所謂有舍才有得，戰略的精髓正在于取舍。我們應當持續不斷地將優勢資源投入到自己選定的專業領域和關鍵環節，筑高競爭門檻。 記：在你所說的改革的三個階段中，你覺得哪個階段是最難的？ 王：我覺得前兩個階段屬于“增量”改革，絕大多數參與者都能很快從改革中感受到好處，第三階段的改革雖然從長期來看能夠給大多數人帶來更大的利益和更多的發展機會，但是在初期，舊體制下本應該得到的東西喪失了，新體制還沒有完全建立起來，還不能在短期內提供補償的情況下，改革的陣痛就會產生。但是，我們堅信改革必會成功。 記：如果說體制創新使新華集團穿上了“新鞋”，那么你們的方向是什么？ 王：下圍棋的都知道一句諺語：“棄子爭先”。所謂有舍才有得，先舍先得，大舍大得。戰略的精髓正在于取舍。我們應當樹立什么樣的戰略雄心，選擇什么樣的戰略定位，制定什么樣的差異化競爭策略，如何才能不被眼前的盈利機會所迷惑，堅守經過深思熟慮的戰略，持續不斷地將優勢資源投入到自己選定的專業領域和關鍵環節，筑高競爭門檻，這些思考將不斷提醒我們，鞭策我們。 記：在我家附近，有一家“時代新華”連鎖店，據我的觀察，生意不是很好。我就在想，新華集團的網絡建立起來了，規模也上去了，如何挖掘盈利能力變得很重要。 王：這里面有幾方面的原因。我們現在的網絡是鋪開了，但是發展不平衡。有些地方的店，效益還是不錯的。但是有的地方效益不怎么樣，但是我們必須先把口岸占住。當然，這其中也有我們管理水平有待提高等原因，另一方面也由于盜版的沖擊，特別是音像制品盜版導致市場競爭不公平。 記：作為你們的消費者，我常常去西南書城、成都購書中心這些大書店。可是漸漸地去得少了，為什么呢？我發現這些書城圖書品種雖然多，但是我往往找不到適合自己的。 王：我們也意識到了這個問題。我把它叫做“大書城病”。全國各地的大書城都或多或少地出現了這種情況，書店越來越大，但讀者找書卻越來越不方便。所以我們下一步的戰略就是要在差異化、特質化經營上下功夫。比如你是搞農業的，你并不需要文學新聞類的書籍。我們今后要建立各種類型的特色化連鎖書店。 記：你曾經說過，你現在最缺乏的是“時間資源”。 王：不僅是時間，還有人，人力資源。集團的發展急需更多的懂發行懂圖書市場規律的人。 記：你覺得將來的競爭對手有哪些？ 王：我認為，將來，至少在可預見的將來是三方的較量。外資是空降部隊，本土的就是國有新華書店系統和民營書店。以前，我們新華書店壟斷圖書發行市場，可是現在呢？連教材發行都要通過招標了，還有什么優勢可言。以前我們說新華書店是圖書發行的主渠道，獨家經營，那還用說嗎？說不說你都是主渠道。但是現在是不是主渠道，那就要放到市場經濟這個試金石上試一試。所以我曾經說過，十年改革，十年“磨劍”，一個主題，那就是重塑市場主體。我們把這個變革定義為“鳳凰涅”。 記：目前的圖書發行市場仍然處于群雄混戰的狀態。你們未來幾年中的自身定位是什么？ 王：當前，書業界普遍認為，不久的將來國內能夠存活的發行集團大概只有三家到五家，不會超過這個數。我們定的目標是成為這三分之一或五分之一。實現這個目標雖然不十分困難，但也不算很容易，可我們心里很踏實。那就是一定要成為在全國文化產業領域有實力、有影響力的主流集團。 （成都日報）
發表評論
登錄 | 注冊