書店連鎖經營面臨的七大困境 來源： 聯商網 2005-01-24 13:56 1937年，毛澤東為在延安成立的新華書店題寫了店名，近70年過去了，今天的新華書店已經是擁有2700多家法人單位，14000個網點，近15萬職工，上百億資產的書業大鱷。對于中國的購書族來說，曾經有90％以上的人走進的書店都有一個共同的名字——“新華書店”，它伴隨了我們和我們父輩的成長，它曾經是我們購書的惟一選擇，但今天這一切已經發生著翻天覆地的變化，我們的孩子將會有更多選擇。 新的選擇中除了大量出現的民營書店書城外，還將會有貝塔斯曼、德國圖書中心、朗文、培生、麥格勞希爾、白洋舍、劍橋大學出版社、新加坡泛太平洋有限公司。這些只是2003年5月提出申請投資國內圖書、報紙和期刊的零售業務的洋品牌，將來肯定會更多。 隨著《外商投資圖書、報紙、期刊分銷企業管理辦法》的實施，我國將允許外國投資者在中國市場上從事圖書、報紙、期刊的分銷業務。從2003年5月1日起中國首先對外商投資者設立零售企業進行開放，而設立外商投資書、報、刊批發企業的規定將于2004年12月1日起實施。 對于身軀龐大的國有圖書發行主體——新華書店系統來說，競爭將是殘酷的。 這樣的局面，使得新華書店必須改制，市場壓力也讓新華書店不得不改制。一時間，全國各地新華書店都在集團化、連鎖經營的行動中。但新華書店自1995年開啟連鎖經營之門至今，近年來雖然已全面鋪開，但縱觀實質性的進展情況，總體上仍未擺脫散、弱、小的狀態，可以說新華書店連鎖經營，走進一個不上不下的困境。目前，新華書店的連鎖經營已形成了大型書城、社區書店、音像及文教用品等幾種連鎖業態。而這些連鎖經營項目的設立，無不是在舊有基礎上的改建。而這也讓新華書店的連鎖經營，從一開始就面臨著種種結構性的缺陷。 1．體制機制 我們都知道新華書店的資產雖基本上都屬國有，但這看似單一的產權中哪些是國家投資，哪些屬地方財政撥入，哪些是企業積累，難于說清；賬面資產中又有多少不良資產也待界定；出資人的權利由誰行使大都尚待明確。在產權不甚明晰，產權主體不清的情況下，要建立真正的現代企業制度，完善法人治理結構難于到位。加上書店現有產業結構和利潤結構的畸形、內部管理機制的僵化，從而缺失實現連鎖、追求績效的動力和壓力，在此情況下要成為真正自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的法人實體和市場主體勢必難以實現。 新華書店要改制，要建立和完善現代企業制度，首先應當獲得國有資產的授權經營，才能名正言順地行使出資人的權利，才能在保證國有資產保值增值和完成一定社會責任的前提下，真正按市場運作，以尋求實現最大的利潤。要完善法人治理結構，必須實現投資主體和產權主體的多元化，只有這樣，才能保證政企的真正分開，才能保證企業決策的科學性。目前新華書店實際處于計劃和市場的夾縫里，它不僅要對國有資產負責，還要為實現政府的政治、經濟和社會目標服務，緣于此等多方原因，三項制度改革難到位，平均主義、大鍋飯等積弊也難徹底排除，改革、改制的目標難以實現。這些與連鎖經營的體制和機制保證是格格不入的，也是推行連鎖經營中所有難點和障礙的根源所在。 2．思想觀念 深化改革，推行連鎖，必然涉及到資源重組、體制創新和利益的調整與再分配，勢必觸及到某些單位、部門和個人的利害關系，患得患失者有之；安于現狀、不思進取者有之；尚未弄清連鎖為何物，觀望等待者亦有之，城市店和大書城的一些老總們擔心連鎖“收編”后，失掉獨當一面的風光；基層店的頭頭們怕失去法人地位；作為連鎖母體的省級店(發貨)，也有其擔心之處：一旦改制成集團母體和連鎖總部，要承擔其麾下幾千號人、上百家店決策，經營。組織．管理的全部責任，其掌控和運作能如愿嗎?怕出亂子．也自在情理之中。因而，領導者怕失權，管理人員怕失位．職工怕下崗．連離、退休人員也怕連鎖改制后，曾為之奮斗了一輩子的娘家再不管他們了。在另一些職工的潛意識里。對于計劃經濟模式和政策性保護下的太平日子眷戀不舍，惰性有加．缺乏危機感和使命感，認為改革改制，連鎖經營都是上級店和領導們的事． 無須用心：少了正確的統一的思想認識作基礎，即使連鎖了，也將是連而不鎖，形連神散，使連鎖優勢無法實現。 3．信息流、物流 連鎖經營的生命力，在于它的規模大，成本低、效率高，而這些均離不開完善的物流和信息系統的支撐：若把一個企業看成一個有機整體，物流系統便是它的血液循環系統，信息則是其神經中樞。近年來，新華書店雖也有些省區建成或在建大型儲運配供中心，少數省也實現了計算機聯網，但總體來說，在計算機應用上其產品標準、分類標準、信息交換標準、信息管理軟件系統及操作規范依然各自為政．有些省區內各地、市、縣店之間都無法對接和兼容，使系統間的信息共享存在巨大障礙，功能局限，資源浪費，上、中、下游及各企業間的信息無法貫通，更沒有中央數據庫。另外，儲運配供設施也比較落后，不少地方還停留在手工、半手工操作狀態，物流成本居高不下，規模小，效益低，無法適應連鎖的需要。 4．區域分割 現有各級新華書店，均在計劃經濟時代按行政區域規劃和設置，以省區為域，以縣級店為基層法人單位，業務各管一塊，資產各自獨立，利益相互分割，形成了若干地方保護的壁壘，為跨地區的連鎖設置了屏障。同時，各地職能部門所執行的政策、法規是依區域行政管理系統為基點而制定的，這也為走向大市場、大流通造成困難。如對各新華書店的核查、登記、納稅均以行政區劃進行管理，現行稅制沒考慮到企業跨區域發展的情況，結果工作中不僅增加了手續，也把企業內部的統一管理體制割裂了。中央雖一再強調要走大市場、大流通之路，要貫徹不均衡發展戰略，但真正要突破地域(省區)去求發展卻非易事：新華驛站原計劃到2004年在全國發展3000家連鎖店，至今進展甚微就是明證。 5．資本運營 新華書店一直從事傳統的單一的產品經營，也是惟一的利潤來源。我國書業要推行連鎖經營，要實施大市場、大集團戰略，要做大做強，離開資本運營這一手段恐怕也難以如愿。而我們所缺少的正是資本必須運作的現代企業擴張理念。新華書店大多是當地銀行“追逐”的客戶，銀信關系良好，不少店對自己“養在深閨”的資金不知投向何方?不善于不斷重組內部各種資源，擴展自己的發展空間，更不懂怎樣去轉動“資本經營的魔方”，適時量力地去通過參股、控股、聯合、兼并、收購、托管、租賃、上市等方式進行資本經營，進行低成本的擴張和價值增值，不斷實現資本的最大化。 6．經營管理 連鎖經營的本質特征是進貨與銷售的職能分離，進貨工作作為商品流轉的首要環節，是經營工作的起點，是企業開拓市場、占領市場，并在競爭中取勝的依托。而圖書商品品種多，內容廣，更新快，時效性強，且各地域讀者需求差異大，新華書店現有采購人員隊伍其文化素質、業務素質、工作責任心等，與做好“中央采購”工作都有一定的距離，因而分店的部分貨源難對路，急需品種難到位。 —些已進入連鎖經營的新華書店，在運作中暴露出種種不足，有待克服。如：到貨遲緩。有些店反映，連鎖后通過集中采購和集中配送的到貨時間，比自主進貨慢了，有些讀者急要的添書，通過配送中心繞—個彎，還不如直接向出版社要書來得快。 貨不對路。總部進貨人員與各地市場有著區域上的間隔，對各門店賣場的特點和讀者構成情況，市場需求不甚了解，在配送品種、數量上每每失當。 退貨無序。直營連鎖后，商品庫存屬總部，隨著規模的擴大、經營方式的轉換，經營門店要求大量供貨，采購部門無節制地擴大進貨規模，因相互配合不佳，責任心不強等原因而導致總量上的大進大退、批量上的頻進頻退等不良現象常有發生。 庫存膨脹。因進、銷責任不甚明晰，隨著圖書流轉量的成倍增加，加上銷貨店對連鎖后“零庫存”的誤解，庫存暴漲勢在難免。 回款遲緩。因有關制度和技術手段跟不上，貨款不能及時回籠的事也不時有之。以上種種，導致管理成本的增大，市場信息扭曲，高效低耗的連鎖優勢無從發揮，甚至還會累及到上游——出版部門。 7．配送與服務 配送中心在連鎖經營中具有重要的地位，只有通過配送中心的有效運作，才能將統一采購、貨物集中管理和各分店的需求有效連接起來，其庫存容量、充備性和有效性決定著連鎖經營規模的發展和正常營運。新華書店現有配送中心，大都是對原有儲運部門或現貨批發部門倉位、人員進行部分調整后設置的，場地、人員素質、信息對接、運輸工具等都與連鎖經營的快捷要求有一定的距離，且連鎖店越多，7-15天的發貨周期更難保證，分店圖書的上架速度也就滯后于其他發行渠道。 如果說高質量的產品是打開市場的前提，那么優質的服務則是開拓市場的保證。松下幸之助說過：“不論多好的商品，若缺乏完整的服務，就無法使顧客滿意，并且會因而失掉商品的信用。”優質服務是連鎖經營的生命線，服務水平的高低對連鎖店來說是制勝的法寶，直接影響到整個連鎖系統的企業形象，關系到讀者群能否鎖定與連鎖系統的整體效益。新華書店多年來在計劃經濟條件下形成的官商作風，使站立服務、微笑服務、上門服務等基本的服務常識，都未能廣泛深入人心，未得到全部員工的真正認同，為讀者服務的條文寫得多，落到實處的少，為搞好服務的軟硬件設施配置不完善，為書找讀者、為讀者找書流于形式和口號，與讀者對服務的要求有距離，與連鎖經營所要求的標準化服務更是相距甚遠。 連鎖經營作為一種現代化的經營方式和組織形式，適應了社會化大生產和現代消費方式的客觀要求，是目前我國圖書流通領域深化改革及實現結構性調整的方向所在，它對改造新華書店固有的經銷模式，提高組織化程度，增強市場競爭力，具有十分重要的意義。 但有時連鎖并非想像的那么容易，一個成功的連鎖企業，需要在方方面面都進行深入和持久的變革，不是掛個牌子、統一一下門臉那么簡單。 連鎖后內部環節增多、圖書上架時間拉長、物流配送能力達不到連鎖要求、計算機進銷存信息不齊備等等問題及預料外的困難常常困擾著工作人員，甚至使之產生今不如昔的感覺。分析問題，有懂連鎖經營和現代物流配送專業人才不到位的矛盾，有現有物流配送設施和技術不能適應新的要求的矛盾，有資金短缺瓶頸制約其發展的矛盾，這些問題往往在改造舊的體制時大量出現。 應該說，作為一個有這么多年的歷史和品牌優勢的企業，新華書店在連鎖經營上有著巨大的無法替代的優勢，但這個優勢是不是能夠轉化成勝勢、如何轉化成勝勢，就需要廣大的相關人士的探索和努力了，但我們應該清楚地認識到，時間已經不多了。
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