出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團成員 云棲居士

編輯/薇薇 

在商業(yè)的廣袤天地中，企業(yè)的興衰榮辱猶如一部部跌宕起伏的傳奇。而蘇寧，這家曾經(jīng)在零售領域熠熠生輝的巨頭，歷經(jīng)三十余年的風雨洗禮，從線下零售時代的王者寶座一路滑落至破產(chǎn)重整的艱難境地，其曲折歷程宛如一部充滿警示的商業(yè)巨著，深刻地揭示了戰(zhàn)略迷失與資本狂飆所帶來的沉重代價。

一、崛起與高光：線下零售時代的王者（1990-2011）

1990年，年僅27歲的張近東，懷揣著對商業(yè)的無限熱忱與抱負，在南京寧海路租下一間不起眼的兩層小樓，創(chuàng)立了“蘇寧交電”。

彼時，國有商場在市場中占據(jù)著主導地位，猶如一座座難以撼動的大山。但張近東卻憑借著敏銳的商業(yè)洞察力和無畏的創(chuàng)新精神，揮舞出極具前瞻性與創(chuàng)新性的“三板斧”。

“送貨上門、免費安裝”，這一貼心服務直接擊中了消費者的痛點，讓購買家電變得更加便捷和省心；“反季銷售”策略，打破了傳統(tǒng)銷售的時間局限，以低價吸引消費者，成功盤活了淡季市場；而極具沖擊力的“廣告轟炸”，則讓蘇寧的品牌迅速在市場中嶄露頭角。憑借這三板斧，蘇寧迅速撕開了市場的缺口，猶如一把利刃，成功擊潰了國有商場的壟斷格局，一路高歌猛進，成為全國最大的空調(diào)經(jīng)銷商。

2004年，蘇寧與國美這兩大零售巨頭同步上市，正式拉開了備受矚目的“美蘇爭霸”時代大幕。在這場激烈的市場角逐中，蘇寧與國美各展神通，無論是門店擴張、價格策略還是營銷手段，雙方都針鋒相對，競爭態(tài)勢日益白熱化。然而，2008年國美創(chuàng)始人黃光裕入獄，這一意外事件宛如一顆投入平靜湖面的巨石，引發(fā)了市場格局的巨大波瀾。蘇寧敏銳地抓住了這一機遇，憑借穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展策略，逐步實現(xiàn)了對國美的反超。到2011年，蘇寧的營收氣勢如虹，逼近千億大關，凈利潤更是高達48.21億元，成功登頂中國家電零售業(yè)的巔峰，成為當之無愧的行業(yè)王者。

這一時期蘇寧取得的輝煌成就，絕非偶然。其對線下零售模式的深度洞察與極致優(yōu)化，是成功的關鍵所在。

在供應鏈管理方面，蘇寧建立了一套精細高效的體系，與眾多優(yōu)質(zhì)供應商建立了長期穩(wěn)定的合作關系，確保了商品的穩(wěn)定供應和高品質(zhì)，同時通過規(guī)模化采購和優(yōu)化物流配送，有效降低了成本。

在門店擴張上，蘇寧有著清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅在一二線城市的核心商圈布局大型旗艦店，提升品牌形象，還逐步向三四線城市滲透，拓展市場版圖，提升品牌影響力。嚴格的成本控制措施貫穿于蘇寧運營的各個環(huán)節(jié)，從采購、倉儲到銷售，每一個流程都經(jīng)過精心打磨，構(gòu)建起堅固的競爭壁壘，讓競爭對手難以望其項背。

然而，就在蘇寧盡享高光時刻之時，中國互聯(lián)網(wǎng)浪潮正悄然涌動，暗潮洶涌。2009年淘寶商城上線，以其豐富的商品種類和便捷的購物方式，迅速吸引了大量消費者，開啟了電商發(fā)展的新篇章；同年，京東也開啟了“618”大促，憑借正品行貨和快速配送服務，在電商領域嶄露頭角。但此時的蘇寧，卻依舊沉浸在線下擴張的成功喜悅中，被過往的輝煌蒙蔽了雙眼，未能敏銳察覺時代風向已然發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，為日后的發(fā)展埋下了隱患。

二、戰(zhàn)略迷失：電商轉(zhuǎn)型的遲緩與多元化陷阱（2012-2020）

2012年那場轟動一時的“815電商價格戰(zhàn)”，無疑成為了蘇寧命運的重要轉(zhuǎn)折點。

京東以“三年零毛利”的激進策略強勢突襲，這場價格戰(zhàn)猶如一場突如其來的風暴，打得蘇寧措手不及。在這場激烈的交鋒中，蘇寧倉促應戰(zhàn)，卻暴露出其在電商領域的致命弱點。線上布局嚴重滯后，導致其在電商平臺的功能完善度、商品豐富度等方面遠遠落后于京東；技術基因先天缺失，使得蘇寧在網(wǎng)站的穩(wěn)定性、用戶界面的友好度以及大數(shù)據(jù)分析應用等方面存在諸多不足，最終導致用戶體驗粗糙不堪。

此役過后，京東在2014年營收成功反超蘇寧，并憑借強大的物流體系與先進的數(shù)字化優(yōu)勢，徹底拉開了與蘇寧的差距，蘇寧在電商領域的競爭中逐漸陷入被動與劣勢，曾經(jīng)的王者地位岌岌可危。

然而蘇寧面臨的困境遠不止于電商業(yè)務的失利。為了彌補戰(zhàn)略短板，張近東試圖通過資本運作來實現(xiàn)彎道超車，卻未曾料到，這一決策開啟了一場代價慘重的“多元化狂飆”：

1、盲目跨界投資：在2012-2019年間，蘇寧大規(guī)模斥資超400億元，先后收購紅孩子、PPTV、天天快遞、萬達百貨、家樂福中國等企業(yè)，甚至豪擲19.6億收購國際米蘭俱樂部。這些看似多元化的業(yè)務布局，初衷是為了構(gòu)建一個龐大的商業(yè)生態(tài)，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。然而，現(xiàn)實卻殘酷地打臉。由于缺乏對各行業(yè)的深入了解和有效的整合能力，這些業(yè)務不僅未能形成協(xié)同效應，反而成為了一個個虧損的無底洞。

天天快遞在與其他快遞巨頭的競爭中，因運營效率低下、服務質(zhì)量不高，累計虧損超40億；PPTV在視頻領域面臨著激烈的競爭，內(nèi)容版權(quán)成本高昂，廣告收入?yún)s增長乏力，虧損超10億；足球俱樂部更是持續(xù)吞噬巨額現(xiàn)金流，從球員轉(zhuǎn)會費、薪資到賽事運營等方面，都需要大量資金投入，嚴重拖累了蘇寧的整體業(yè)績。

2、財務魔術的崩塌：為了掩蓋主業(yè)虧損的嚴峻現(xiàn)實，蘇寧長期依賴出售阿里股票、資產(chǎn)騰挪等“財技”來粉飾財務報表。從2014-2020年，其主營業(yè)務累計虧損超157億元，而投資收益卻高達513.9億元。這種看似巧妙的“拆東墻補西墻”模式，在短期內(nèi)或許能維持企業(yè)的表面繁榮，但從長遠來看，無疑是一顆定時炸彈。

隨著阿里股票的逐步清倉，以及債務的不斷高企，蘇寧的財務狀況逐漸惡化，最終難以為繼，財務危機全面爆發(fā)，企業(yè)陷入了深深的困境。

3、線下轉(zhuǎn)型之困：蘇寧小店的無序擴張，成為了壓垮駱駝的最后一根稻草。2018年，蘇寧以“大躍進”式的開店策略，在短時間內(nèi)迅速擴張門店數(shù)量。但由于缺乏合理規(guī)劃與有效管理，問題接踵而至。單店虧損嚴重，由于選址不當、商品定位不準確等原因，許多門店的銷售額無法覆蓋運營成本；供應鏈失控，大量商品積壓或缺貨，導致客戶滿意度急劇下降。僅僅7個月，蘇寧小店便欠債6.53億元，最終不得不被迫剝離，這一失敗的嘗試給蘇寧帶來了沉重的打擊，讓本就艱難的處境雪上加霜。

至2020年，蘇寧的流動性危機全面爆發(fā)，負債高達1411億元，扣非凈利潤連續(xù)6年為負。盡管張近東采取了股權(quán)質(zhì)押等措施，甚至引入國資入場救急，但依舊難以阻擋蘇寧下滑的頹勢，企業(yè)陷入了前所未有的困境，曾經(jīng)的輝煌逐漸遠去，未來一片迷茫。

三、崩塌與重整：從流動性危機到破產(chǎn)程序（2021-2025）

2021年，蘇寧易購迎來了至暗時刻，巨虧433億元，創(chuàng)下A股年度虧損紀錄，深交所對其發(fā)出“ST”警示，這無疑是對蘇寧的一記沉重警鐘。面對如此嚴峻的形勢，蘇寧積極引入深圳國資，試圖借助外部力量緩解資金壓力；大力收縮非核心業(yè)務，斷臂求生，希望能夠集中資源，聚焦核心業(yè)務。然而，多年積累的問題積重難返，企業(yè)內(nèi)部的管理混亂、業(yè)務協(xié)同不暢等問題依然存在，外部市場競爭激烈，行業(yè)格局已然發(fā)生巨大變化，蘇寧的困境并未得到根本性改善。

2025年1月26日，南京中院裁定蘇寧電器集團、蘇寧控股集團、蘇寧置業(yè)集團進入破產(chǎn)重整程序，負債總額達1344.79億元。曾經(jīng)輝煌一時的零售巨頭，正式步入司法重組階段，這一消息震驚了整個商業(yè)界，也讓人們深刻感受到了市場競爭的殘酷與無情。曾經(jīng)那個在零售領域呼風喚雨的蘇寧，如今卻面臨著生死存亡的考驗，讓人不禁唏噓感慨。

值得關注的是，蘇寧易購作為上市主體，卻在此次重整之外得以“幸存”。2024年，蘇寧易購凈利潤實現(xiàn)扭虧為盈，這主要得益于家電以舊換新政策的推動以及線下門店銷售的復蘇。在政策的引導下，消費者購買新家電的意愿增強，蘇寧易購抓住這一機遇，加大促銷力度，推動了家電銷售的增長；同時，線下門店通過優(yōu)化布局、提升服務質(zhì)量等措施，吸引了部分消費者回流。

然而，這一微薄的盈利與集團整體的崩塌形成了鮮明對比，凸顯出蘇寧“斷臂求生”的無奈與心酸，也讓人們對其未來的發(fā)展充滿了擔憂與疑慮。蘇寧易購雖然暫時擺脫了虧損的困境，但在激烈的市場競爭中，其未來之路依然充滿挑戰(zhàn)，能否真正實現(xiàn)重振輝煌，還需拭目以待。

四、未來展望：零售業(yè)變革下的生死命題

對于蘇寧而言，破產(chǎn)重整或許是其重獲生機的一線希望。通過剝離非核心資產(chǎn)，能夠有效減輕企業(yè)負擔，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，將有限的資源集中投入到核心業(yè)務中；聚焦家電3C主業(yè)，回歸零售本質(zhì)，有助于集中資源，提升核心競爭力，在熟悉的領域深耕細作，重新找回市場份額；依托國資資源，重建供應鏈體系，有望在供應鏈管理上實現(xiàn)突破，降低成本，提高運營效率，與供應商建立更緊密的合作關系，確保商品的穩(wěn)定供應和高品質(zhì)。

然而，蘇寧面臨的核心挑戰(zhàn)依然嚴峻。在如今競爭激烈的零售市場中，京東憑借多年來對物流的大力投入，建立了高效的物流配送體系，實現(xiàn)了快速送達，極大地提升了用戶體驗；阿里構(gòu)建了龐大而完善的商業(yè)生態(tài)，涵蓋電商、金融、物流等多個領域，實現(xiàn)了資源的共享與協(xié)同；拼多多則以低價策略精準切入下沉市場，迅速積累了大量用戶。這些競爭對手的優(yōu)勢已成為難以逾越的行業(yè)壁壘。如果蘇寧易購無法在用戶體驗、運營效率或商業(yè)模式上實現(xiàn)創(chuàng)新突破，極有可能難逃被市場邊緣化的命運，在激烈的競爭中逐漸被淘汰。

對整個零售行業(yè)而言，蘇寧的案例無疑提供了三重深刻警示：

1、戰(zhàn)略定力重于規(guī)模擴張：零售業(yè)的核心在于效率與用戶體驗的競爭，盲目追求多元化發(fā)展，只會分散企業(yè)資源，削弱核心競爭力。京東堅守物流投入長達十余年，不斷優(yōu)化物流配送網(wǎng)絡，提升配送速度和服務質(zhì)量，從而在電商領域脫穎而出；拼多多精準聚焦下沉市場，深入了解這一市場的消費需求和特點，通過創(chuàng)新的社交拼團模式，迅速打開市場。他們均憑借強大的戰(zhàn)略定力取得了顯著成效，充分印證了“專注力”在企業(yè)發(fā)展中的重要價值。

2、數(shù)字化轉(zhuǎn)型需基因重構(gòu)：傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，絕非簡單的“線下+線上”疊加，而是需要從組織架構(gòu)、數(shù)據(jù)能力到用戶運營等多個層面進行全面重構(gòu)。蘇寧的失敗，很大程度上源于其用傳統(tǒng)零售思維去做電商，在組織架構(gòu)上未能打破傳統(tǒng)的層級模式，無法快速響應市場變化；在數(shù)據(jù)能力方面，對大數(shù)據(jù)的收集、分析和應用能力不足，難以精準把握用戶需求；在用戶運營上，缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，未能有效提升用戶粘性和忠誠度，最終導致業(yè)務發(fā)展不倫不類，難以在電商領域站穩(wěn)腳跟。

3、資本運作不可替代主業(yè)造血：依靠投資收益來粉飾報表，如同飲鴆止渴，雖能解一時之困，但無法支撐企業(yè)的長期發(fā)展。企業(yè)的長期價值必須建立在可持續(xù)的主營業(yè)務盈利基礎之上，而非依賴金融游戲。只有通過不斷提升主營業(yè)務的競爭力，優(yōu)化產(chǎn)品和服務，提高運營效率，才能實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，在市場競爭中立于不敗之地。

寫在最后

當時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。蘇寧的興衰歷程，宛如一部波瀾壯闊的商業(yè)史詩，是中國零售業(yè)三十年變遷的真實縮影。從曾經(jīng)的線下壟斷巨頭，憑借創(chuàng)新和拼搏在市場中占據(jù)主導地位；到遭受電商沖擊，在轉(zhuǎn)型過程中猶豫不決，錯失發(fā)展機遇；再到資本狂歡后的債務暴雷，陷入破產(chǎn)重整的困境，蘇寧的每一步抉擇，都深深銘刻著時代的印記。

張近東曾滿懷豪情地說“冠軍不是結(jié)束，而是新的開始”，然而，如今回首望去，蘇寧因固守舊日榮光而產(chǎn)生的戰(zhàn)略惰性，最終讓其錯失了時代賦予的發(fā)展機遇，陷入了如今的艱難困境。在時代的浪潮中，企業(yè)如逆水行舟，不進則退。曾經(jīng)的輝煌并不能成為永遠的保障，只有保持敏銳的洞察力，積極擁抱變化，不斷創(chuàng)新求變，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

對于仍在轉(zhuǎn)型浪潮中奮力前行的傳統(tǒng)企業(yè)而言，蘇寧的教訓振聾發(fā)聵。在這個瞬息萬變的商業(yè)時代，唯有以用戶為中心，深入了解用戶需求，不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務；以技術為驅(qū)動，加大在數(shù)字化、智能化等方面的投入，提升運營效率和競爭力；以主業(yè)為根基，堅守核心業(yè)務，不斷提升主營業(yè)務的盈利能力，才能在零售業(yè)的血色競爭中，避免成為下一個“被遺忘的巨人”，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。否則，就只能像蘇寧一樣，在時代的洪流中逐漸迷失方向，被市場無情地淘汰。