最有魄力的選擇——在新舊體制轉換的關鍵時期，抓住了流通產業改革的時代機遇，選擇了當代零售業的主流業態——連鎖超市。

　　馬總至今還清晰地記得，1996年春節期間，上級主管部門省供銷合作總讓周秀德主任帶著一幫新聞記者到當時的果品食雜總公司來慰問，在聽取了公司的工作匯報后，周主任說了這樣一段講話：按目前公司的情況，你們再在此行做個3年并不成問題。但我還是建議你們要末雨綢繆，盡快物色合適的居民小區去買幾間門面房，開一些連鎖店，生意一定會很興隆。記住，做企業貴在不斷創新啊！也就是從周主任一行走了以后，他們開始正式謀劃開連鎖超市一事。馬總他們當時已經意識到，在競爭越來越激烈的市場條件下，作為一個傳統的批發企業，如不能掌握好零售這個終端，前途岌岌可危。而這幾年成功的事實又說明，辦了連鎖超市以后，不但在連鎖業取得了成績，在批發上也取得了空前的突破，批發(現代意義上的“配送”)與零售互動，形成了一個極具優勢的物流面。


　　最艱難的歲月——萬事開頭難。

　　五年前的那個夏天，記憶中炎熱的程度不亞于今年。當時的江蘇省果品食雜總公司的四五十號人，在馬總的帶領下，在一無專業經驗、二無專業人才的條件下，開始了連鎖超市的創業工作，個中難度可想而知。但“世上無難事，只怕有心人”：沒有經驗，向國外有著先進的經營與管理模式的著名超市學，向國內走在前面的“老大哥”學，向每一位熱心的消費者學，正是這種虛心求教的態度，加上蘇果人自己的悟性，蘇果從南京最后一家起步的超市，在極短的時間里成為發展最快的超市；沒有人才，在不斷培養、發掘、引進之外，把充分調動現有干部員工的積極性放在企業工作的第一位，為此，包括馬總在內的當時的領導班子一直與普通員工一起戰斗在第一線。那個夏天，蘇果每開一個門店，馬總他們就會連續幾天幾夜出現在那個店里，人們甚至會在開業那幾天店門口維持秩序的人群中發現他們汗濕了的身影。


　　最可愛的人——每一位蘇果員工。

　　記得曾經在深夜采訪過一位五十多歲的蘇果便利店的女店長，在回答我“究竟是什么讓你這么一把年紀了，還每天堅持工作到這么晚”的問題時，她竟然那么不假思索地告訴我：馬總對我們好，我們也要對得起他!他每天都工作到很晚，我們又有什么好抱怨的呢?也許這個回答并太不符合現代企業的管理精髓，但無法否認，一個充滿人情味、懂得人文關懷的企業領導者的人格魅力，在許多中國的企業里則要比發再多的獎金、制定再多的規章制度更重要。而馬總對員工們所謂的“好”還體現在對他們的高標準與嚴要求上，在蘇果五周年之際，他又向員工們提出了更高的要求：為讓蘇果的服務更上一個層次，爭取在今后兩年，50％的店長都能達到相當于大專以上的水平。在馬總的用人哲學里，沒有不合格的兵，只有不合格的將。


　　最感激的人——蘇果的衣食父母廣大消費者。

　　每一次采訪馬總，每一次談到蘇果的成績，馬總提得最多的就是被他稱作“衣食父母”的“親愛的消費者”，那種感激之情，沒有半點造作。蘇果從成立之初就設立了監督投訴電話：3400777，令人感到意外的是，除了投訴，每當蘇果又取得了什么成績，消費者也會打這個電話來祝賀；每當蘇果在發展的過程中又碰到了什么難題，消費者也不忘打電話來出謀劃策；即便是批評，他們的語氣中飽含的也是一種恨鐵不成鋼的焦急……用馬總的話說：“消費者是把我們當作自己人，把我們的事業當成了他們自己的事業才會如此愛之深，情之切。”也正因為此，在包括一些世界知名大賣場在內的越來越多的國內外連鎖企業進駐南京后的今天，蘇果依然能以58·5％的市場份額傲居本地連鎖企業之首。


　　最有影響力的一句話——“蘇果無假貨，件件請放心”。

　　雖然蘇果新廣告語的征集活動已告一段落，但這句話在蘇果前五年乃至將來的發展過程中所起的作用仍然是無以替代的。回想起當初推出這句話，令人不得不佩服蘇果人的聰明與膽識：1996年蘇果創辦之初，正是假貨橫行令消費者苦不堪言的時期。而當時作為一個正規的批發企業，果品食雜總公司的進貨渠道是經過嚴格檢驗的，百分之百質優價廉的產品優勢非常明顯，因此他們一提出這個口號便得到了市場的強烈反應。而有膽識把自己時時刻刻放在消費者的監督之下，有膽識保證萬余種商品件件無假貨，有膽識不斷保持并發揚光大這一優勢，又給企業自身提出了更嚴更高的要求，蘇果為之付出的心血與努力自不待言。


　　最新的目標——準備進軍全國市場，進一步提高在南京的市場份額。

　　在逐步建立一整套標準的、規范的、程序化的管理系統的基礎上，馬總又提出了企業近期的發展戰略 ——鞏固南京地區的市場，力爭使蘇果在南京的市場份額達到65％：全面發展便利店，增強1000平方米以上超市的服務功能，調整800平方米以下超市的經營服務項目；堅持低成本擴張：繼續在江蘇、安徽、山東、河南等地發展特許加盟店，在徐州地區建立一個大型的倉儲、零售兼配送中心；在國內兩大連鎖業巨頭一個南下一個北上擴張的背景下，蘇果則響應國家西部大開發的號召，選擇了挺進中原。目前正在華北、西南地區進行市場調研。今年爭取門店總數達650 家，繼續保持網點總數全國前三名，到2002年門店總數達1200家。


　　最大的心愿——蘇果、蘇果還是蘇果。

　　讓馬總回答這個問題好像有點難為他了，在經過一段時間沉默后，他卻一下子說出了很多心愿，而且每個心愿都與蘇果有關：“如果能讓每一位消費者的生活中都離不開蘇果，如果能讓蘇果的每一位員工都能真正以蘇果為家，并在這個家中通過自己的辛勤勞作而過上幸福的日子，如果能讓競爭對手真正感到壓力與畏懼，這些便是我最大的心愿。”


　　最佩服的人——海爾總裁張瑞敏。

　　采訪時在馬總的案頭發現了一本書—— 《海爾中國造》，書的扉頁上寫著這樣一段話：一個虧損147萬元的小廠，16年后成為一個國際知名的企業集團，年銷售額達406億，并保持80％的平均增長速度，海爾總裁張瑞敏借此走上全球財富論壇的講壇……這樣的人，當然不由得你不佩服。但對于馬總來說，這種佩服更多的則是一種借鑒與學習。受海爾的啟發，結合這五年的摸索與實踐，馬總已深刻地認識到：在未來，占市場份額的多少將成為決定企業命運的關鍵，而市場份額的取得則取決于用什么樣的服務來爭取消費者。為此，在五周年慶典的同時，馬總又提出了一個全新的服務概念：星級服務。今后每一年，蘇果都將讓所有的消費者來公開公正公平地評選服務明星；同時將在企業嘗試性地實行一票否決制，無論是蘇果的干部還是職工，只要被消費者投訴并經查明屬實，均實行一票否決，對提出批評的消費者給予獎勵，對相應的蘇果員工給予處罰。此舉將讓過去僅二三十人的社會監督隊伍變成幾萬、幾十萬甚至幾百萬的監督隊伍，督促員工們變壓力為動力，真正做到把消費者當成上帝。