競爭力的來源———價格算盤越打越精

　　記者：成立于1987年的國美電器有限公司，從一開始堅持薄利多銷，低價吸引顧客的原則，且這條原則一直延續到今天。如今國美電器已經有了這么大的名聲，你仍然堅持薄利多銷的原則，是不是覺得唯有價格才能體現出企業的競爭力？

　　黃：國美的成功或者叫獲取競爭力的來源歸于兩個方面：一是全方位的服務，包括大范圍的免費送貨和不滿意可退貨的保證，以及免費投訴電話服務等；二是低價直銷的策略，這一點對我來講是最重要的，薄利多銷是我多年的經營策略，無論做什么、做得有多大這條原則都不會變。包括我現在做的房地產生意，鵬潤家園目前已打出了8折出售的招牌。但是任何產品打折的前提是消費者的需求，如果消費者對你的東西沒有需求，無論你怎么打折降價也沒用，人家不需要也不會買。現在我拿出鵬潤家園的150套房試一下，就是我看到了北京的消費者對房的需求。如果這一次嘗試成功了，我會繼續做下去。

　　在價格的問題上，開始我也有誤區。認為價錢高也有人買，干嘛要降價。后來摸索出了一條經驗：根據消費者需求來降價，是應付市場競爭的基本策略，對投資者來講，一定要適應市場。所以現在國美每天的平均銷售額是將近3000萬元。國美去年的營業額約60億元，盈利7000多萬元；預計今年營業額會超過100億元，盈利應超過兩億元。降價才能多銷，有了更多的資金，競爭力自然就會加強。所以市場只要有消費群，降價就是對的；市場沒有消費群，降價也沒用。

　　記者：國美近期一直在全國范圍內迅速地擴張，你覺得規模和盈利是成正比的嗎？你認為規模越大越能反映出企業的競爭力嗎？

　　黃：國美是低成本擴張而非不計成本。比如，當我們對國產、合資品牌有了一定銷售能力和經驗后，我決定做一件“獨一份”的事———開創一個新的供銷模式：擺脫一切中間商、批發商，直接與制造商合作。國美的砝碼是銷售量，以承諾銷量向廠家表示合作誠意。由于與廠家直接交易，國美的商品成本比其他零售商低了很多，反映到市場上，就是國美店內的家電零售價普遍便宜了幾十元，甚至上百元、上千元。如此大的價格優勢使得國美的家電賣得多，賣得快，這樣一來，形成良性循環，國美良好的營銷模式就能很好地運轉。到1998年，國美實現市場零售額約14億元，在北京市場占有率已達54%，“買電器到國美”已深入人心。國美今年3月開始利用產品包銷和買斷手段，與國內外十幾家知名的空調廠家簽訂了高達17億多元的包銷協議，為新一輪空調大戰儲備彈藥，而且保持低價優勢，知名的海爾、科龍、美的、LG、夏普等都與我們簽了協議，同時國美還與全國連鎖店簽訂了合作協議。與此同時，我們對代理的產品在未曾通知廠家的情況下，委托中國家電研究院對部分電器進行檢測，合格才會通過我們旗下的連鎖店。

　　我們的房地產也一樣，從購置土地、建筑材料、進貨等全過程均是低成本控制。包括控制蓋樓的天數，比如起一層樓的時間，一般需要一星期左右，而我要絕對控制在4天時間。整個過程要有一個控制點，但要按規模化操作。我的原則是成本低、品質高。

　　至于規模與盈利，這是一個良性循環的過程，我不會刻意去追求哪一點。而能否進入良性循環取決于資金流轉的速度及其擴張策略。更重要的是規模化的價格優勢，連鎖專業店是統購分銷，降低成本。國美可以一次吃進上萬臺電器，其零售價比散戶的進價還低。“普通商家在五點利時已經叫苦連天，而國美則可以做到兩點利，三點利。國美的彩電曾經有過一個月3萬臺的銷量，而銷得越多，廠家給國美的價格越低，返利點越高，銷量大時國美僅返利點就能拿到七八點。這樣，你的規模越大肯定盈利就越多，那么你的競爭力就會越來越強，這些是自然形成的。

　　品牌建設從報縫起步

　　記者：國美成立之初，只賣進口電器，那時候進口電器是你們的特色之一。現在你們的特色在哪里？僅是連鎖經營嗎？

　　黃：應該說連鎖經營不是特色，現在連鎖店很多。特色主要還是經營戰略，我先行一步的經營戰略也是獲取競爭力很重要的組成部分。比如最初國美不知如何吸引人來，我想起了廣告。當時家電沒有做廣告的，老百姓心目中的概念還是做廣告的一定是賣不出去的。我想北京發行量最大的報紙是《北京晚報》，于是我們就決定在晚報上打廣告，可一問價格，一個通欄就是一萬多塊，一下子給嚇回來了。但還是不死心，就用心琢磨，我發現當時《北京晚報》的中縫廣告只登些培訓，學習班之類的小廣告，千把塊就拿下來了，于是做起了中縫廣告，結果效果很好。后來各電器行都這樣做，漸漸地就形成了一個概念：買電器看中縫。另外一點就是零配件。因為當時賣電器不賺錢，但賺人氣。想賺錢，就得靠賣小配件，像電池，天線，耳機，磁帶，機柜什么的，因為顧客一般不太比這些產品的價格，又是急用，大多愿意一起買。這些小電器的利潤都比較高，量一大利潤也就很可觀了。

　　現在我又先行了一步，為了給鵬潤房地產奠定基礎，我們斥資1億3500萬元，買入了香港京華自動化86%的股權，同時為實現國美和鵬潤兩個企業的第二步跨越———上市做了一個很好的準備。國美最終的目標是發展成跨國連鎖集團。

　　記者：你覺得廣告對促進品牌效應和提高競爭力起什么作用？

　　黃：作用很大。當時我們能夠由小店做起，不斷擴大，一是因為那時候賣電器的主要是國營商店，他們的服務質量平平，發展又保守，給了民營公司可乘之機。另一個就是廣告的效應。沒有最初《北京晚報》的中縫廣告，誰知道國美是干什么的。廣告使我們的品牌深入人心，并促使我們的規模也越做越大，從而競爭力也越來越強。信息時代廣告是不可忽略的，同時它也從一個側面反映企業的實力，但我不會做好大喜功式的廣告，不會在廣告上面作秀，要做實實在在的東西。

　　記者：現在我還記得當初牛街路口的那家國美電器店，因為我家就住那兒附近，偶爾進去轉一圈。當時那個小店面積非常小，沒進去過的人根本就不知道國美是干什么的。現在國美的名字已經家喻戶曉了，它已經成為一種品牌，那么你是如何看待品牌的？現在國美有無自己的品牌？

　　黃：其實品牌本身就是一種價值。國美不會參與到生產領域，所以國美沒有自己品牌的電器，但在服務業和零售業中“國美電器”就是一種品牌。剛開始，沒想過要樹立品牌，時間久了，國美電器在消費者中形成了一種口碑，我們便漸漸意識到要維護這種信譽，維護我們在消費者當中良好的口碑。從一開始的信譽、口碑到最后形成品牌，這些都是消費者帶給我們的，但真正維護這些，還靠我們自己，只有將品牌的信譽維護好了，我們才會越做越有實力，也越具有競爭力。

　　政策垂青有準備的人

　　記者：應該說，作為一個民營企業發展到今天的水平，與開放的環境和國家政策是分不開的。政策與開放的程度為國美提高競爭力帶來過什么益處？

　　黃：開放的環境和國家的政策確實給我們營造了很好的環境，可以說我們是直接受益者。舉個例子：大概是在1987年、1988年的時候，進口電器的價格很高，其實根本不值那么多錢，只是讓人們炒得很高。雖然這樣，老百姓卻特別認這些進口電器。但我們已經意識到只賣進口電器恐怕要走下坡路，于是想調整，但客觀條件是國產電器品牌有限，又怕老百姓不接受。就在我們比較艱難的時候，朱總理提出要打擊走私。這個政策一提出，限制了一部分進口貨。國美立刻乘著政策的春風開始轉向國產貨，當時許多店都找不到貨源，而國美卻是如魚得水。所以，開放的環境和國家的政策給了我們許多的機會，而環境和政策又是企業能夠發展的基礎。

　　　　記者：國美要在全國發展50家～60家連鎖店，而且國美最終的目標是發展成跨國連鎖集團。那么現在是否具備這種跨國連鎖的競爭力和能力？同時國外許多連鎖業已進入國內，你如何應對？

　　黃：國美發展連鎖企業并不是想擠垮誰，或者是為了自己的臉面，更主要的是為了應對國外的競爭，刺激消費的同時，快速建立自己的體系，同時提高企業競爭力。對于這一點，國美已經做好了充分的準備。所以我們首先選擇了香港，在香港建連鎖店、在香港上市。香港是一個非常好的平臺，既連接內地又與國際接軌，至于國美包括鵬潤最后能做到什么程度，我不求時間與速度，只求水到渠成。對于國外的進入也不要把它想象的很可怕，中國在零售連鎖業方面發展的速度很快，完全可以與國外抗衡。連鎖業在國外已經有幾十年的歷史了，而中國借鑒國外連鎖業的經驗、模式，在此基礎上走出了中國自己的一條路子。中國的連鎖業在1995年左右才形成，短短五六年的時間，已經具有了很大的規模。國外的進入對我們肯定有沖擊，但這是好事，況且我們有能力應對。

　　異地擴張練就排雷硬功夫

　　記者：1999年夏國美開始地區性擴張，首站是天津，第二站是上海，然后開始進軍西南的重慶、成都，后是沈陽、青島。中國的地方保護主義很強，據說國美每到一地，都受到了強烈抵制，這些對企業的競爭力是否有很大的影響？你們是如何克服解決的？

　　黃：其實每一次受到的抵制，對我們的競爭力都是一種考驗與鍛煉，就是在這種情形下，我們的競爭力越來越強大了。在這些方面我只相信市場需求，只要讓消費者認可，我的商品能賣出去就行，所以多年來，國美練就了一套排除阻力的經驗。

　　一般的情形是，商家聯合起來找廠家，給廠家施壓，讓其阻止國美的低價位；隨后是拉政府，讓有關部門出面查賬簿，懷疑國美有低于進價銷售的不正當行為。政府一旦出面查賬，國美就離勝利不遠了，就可以大踏步地走了。在許多地方，我們就是這樣一步步走過來的。

　　比如國美進軍天津時，天津十大商場如臨大敵，國美經營的彩電、音響等電訊產品的零售價居然比天津市場上便宜了100元至200元，有的甚至達400元至500元，原來一直互為競爭對手的十家商場迅速抱成一團，成立了商業聯合體，達成天津市家電商業聯合協議：十大商場統一協商電訊商品市場零售價、聯合進貨，共同享受廠家優惠政策。并草擬了《關于統一電訊商品零售標價的聯合聲明》，抵制國美。當時我們的反應很低調，反復申明：我們不想擠垮誰。天津十大商場并不理會這些，它們一方面采取跟進策略，家電產品全部實行平價銷售；一方面緊釘著家電廠家，讓其在大商場與國美之間做出選擇。后來，天津市向各家電經營企業發布了“不得以低于成本價銷售家電產品”的通知后，有關部門對國美進行了檢查，從國美提供的原始憑證上看，并未發現低于成本價銷售的現象。借助政府出面干預的希望落空之后，十大商場更是緊追家電廠家不放。至此，國美不再保持沉默，向天津法院遞交了一紙訴狀，控告十大商場采取不正當手段競爭。一年后，國美在天津的分店增至五家。國美電器在天津家電市場牢牢站穩了腳跟，排名第一。除彩電、VCD仍保持市場占有率50%的絕對優勢外，微波爐、洗衣機、冰箱、熱水器、空調器全部躍居天津市首位。

　　所以，不管遇到什么樣的困難、阻力，只要是消費者認可，所有的問題便不再是問題，一切的困難都可以找到途徑解決、克服。

　　不推崇家族企業也不推崇多股東企業

　　記者：你認為制度對企業競爭力的影響大嗎？如果國美不是民營企業而是國營企業，有可能做成現在這樣嗎？

　　黃：我想制度非常重要，要么為什么要改革呢。其實國美最初的成功也是源于它是一家民營企業。國美電器初創時，電器屬于家中的幾大件，是奢侈品，經營它們的全都是國營大商場。而這些國營大商場的電器是“皇帝的女兒不愁嫁”，所以他們不會在經銷策略上動太多的腦子，所以讓我這個民營企業當時鉆了空子。

　　國務院發展研究中心曾經做了一次有關“國美模式”研討會，有關專家把國美現象稱作“商業資本重新抬頭”。國美能有今天的“抬頭”確實不易，民營資本的身份，使我們在發展中遇到不少難題。不過，也正因為是民營，我們才有了靈活的機制，才能對市場反應迅速，生存力和競爭力才極強。

　　記者：目前許多家族企業的經濟效益和社會效益都很好，在歐洲有60%的家族企業，亞洲有80%，它們有些都創下了非常好的業績。過去說家族企業問題多，一定要向現在的企業制度轉變，其實現在家族企業和現代企業并不矛盾，完全可以既是現代企業，又是家族企業，你是如何看待這個問題的？

　　黃：我不推崇家族企業，也不推崇多股東企業，嚴格來講我的公司不是家族企業。公司雖然有幾個跟我有關系的人，但用他們的前提不是他跟我有關系而是他有能力而且自身條件能夠適應公司這個環境，大家可以群策群力地去干好一件事情。我在這個企業既是投資者又是管理者，所以我是為自己打工，首先就要對得起自己。

　　家族企業不是絕對好，也不是絕對不好。家族企業成功的比例較大，主要原因有三個：一是責任心和危機感；二是決策體系，它能夠把權力和意見高度集中，做一種對自己負責的事情，這樣可以促使企業更具競爭力；三是它的應變和靈活機制，這一點很重要。其實成功的原因不是因為它是家族企業，而是它具備了一個很好的管理機制。我想任何一個成功的家族企業都不會把一個無能的親戚放在一個重要的位置上，或者為哪位至愛親朋專設一個崗。

　　記者：多年來國美參與競爭的根本法寶是什么？

　　黃：首先是價格帶動一切，還有就是“謀事在人，成事在天”。（記者于淑霞）