在座的各位政府的領導、各位嘉賓，你們好。非常榮幸能和大家再次見面，并且允許我對日本的7—11做一個簡單的說明，7—11是一個實現以簡單化、便利化為目標的店，并于1993年開始在日本取得了特許經營業態形式的便利店，我們在追求信息共有化上不斷的努力。經過30年的經營，我們確立起了特許加盟事業的一套完整系統。同時，我們利用最前端的計算機網絡技術，開發了物流供貨配送系統，同時，開發了商品和廠家之間共同開發商品的體系，建立了穩定的供貨系統。我們在不同對應環境的變化和顧客需求的同時，和競爭對手形成了個性化的差別，在完全符合顧客需求方面，在日本占據了獨特的經營地位。 我們的經營理念是絕對地追求比昨天創造出更好的商品，這是我們最終的追求目的。對于我們來說，只有更好，沒有最好。 昨天聽了市政府領導以及同行的演講后，我深深地體會到中國的流通業即將從社會經濟的末端行業轉變為經濟的先導行業。在社會經濟中，流通行業的改變，將從根本上改變我們的生活，為中國的經濟帶來了一個新的春天。對于如何改變、促進流通現代化，如何發展流通，怎樣提供更多的市場機會，如何描畫北京乃至全國未來的經濟藍圖，如何在2006年實現6000美元的GDP，我想從企業的角度出發，確立符合中國國情，適合中國市場需要的事業體制是促進流通現代化的基本設計思想。 日本的7－11是在1973年成立的，在當時的經濟環境和中國加入WTO的環境非常相適應。隨著中國加入WTO，將逐步由計劃經濟走向市場經濟，這就意味著我們將面臨一個完全自由化和完全競爭的環境。當然，只要是競爭，社會就有優勝劣汰。在連鎖大型店和小型店的競爭中，不管是國內還是國外，必然會出現倒產、失業和再就業等社會問題。要促進流通的現代化，特別是中小零售店鋪的現代化，就必須導入先進的科學管理系統。 在1973年日本7－11創立的時候，日本的環境和中國的環境相似。由于加入世貿組織和世界國際貨幣基金組織，流通行業完全處于一個開放的市場經濟環境下。經歷過這樣的體驗以后，我們的經歷對現在的中國有參考價值。如果利用我們的經驗，能對中國的流通現代化作出貢獻，那就是我最大的愿望。 我先談談當時的經濟環境。《中小零售業振興法》和特定連鎖。為什么要制定《中小零售業振興法》這個特定連鎖化事業，就是特許加盟事業。1973年制定《中小零售業振興法》時代的背景是這樣的。首先，日本加入了世貿組織和國際貨幣基金組織，在國際競爭環境下，中小零售業面臨的環境日益嚴峻。同時，大型零售店開始抬頭，并急劇擴張。但是，中小零售商業者無論在資本、勞動力、設備還是技術革新方面都是非常脆弱的。同時，在收集情報方面更是顯得非常無力。當時日本的商業產值大約占全國GDP的近20％。而商業從業人口大約占人口的20％。另外，中小零售商業商店的營業面積一般都是只有10到49平方米。另外，大約有61.9％的店都是家里只有一到兩名勞動人員，就是夫妻店、小賣部的形式。采取法人形態的商店只有20％，87％的店都是單獨店、個體戶。 商業經濟在國民經濟中發揮著很大的作用。但是，承擔著商業重擔的大部分又都是中小零售業。而恰恰又是這些中小企業在技術革新、資本積累和勞動力開發上，存在著結構性的問題。因此，在貿易資本自由化的外部壓力和大型商店興起的內部壓力下，小型商店在價格方面，在進貨方面都存在著不利的因素。所以，當時由于激烈的競爭，小型零售業的倒產頻頻發生。人員的失業，就業問題日益成為嚴重的社會問題。作為國家的一個主要課題，為了提高中小零售業的生產力，增強國際競爭能力，為了實現中小零售業的現代化，將其不足的資本、勞動力、設備、信息進行現代化，同時網絡化。將總部和加盟者現有的店鋪資源有機組合，雙方發展共同事業的特許連鎖加盟，同時，又保證各個加盟店獨立性的特許連鎖加盟，就成為政府在促進小型零售業現代化扶植而推行的主要政策對象。日本7—11就是在這樣的時代背景下，就是既有零售商業的現代化和國際化，同時實行大型零售商店和中小零售商店的互存共融的理念而誕生的。 作為一個單獨的小型商店，又想從一家店鋪開始就能確保高新的經營技術，商品開發和信息收集能力是不可能的。因此，我們考慮如何把一家店單獨不可能做到的事情，通過共同的力量做到，從而導入所需的功能，充分利用現有企業的現有能源，實現規模效應，通過實現總部和加盟店之間的職能分化，大家共同投資而取得分業的利息。流通機構的系統化成為實現上市目標，促進中小零售業進行現代化的前提條件。 關于本部和加盟店的方面，本部需要做到以下事項。第一，有計劃的開發商品。第二，對商品合理的加工、包裝、保管和配送。第三，在充分市場調查的基礎上，對店鋪設計進行日常的勞務、財務，對店鋪適當的指導和援助，以實現店鋪商業的合理化。建立可以及時且迅速，可以向店鋪提供信息的信息管理系統，同時還要根據外部的變化不斷改變技術。 綜上所述，總部是商品開發物流、配送、訂貨系統的開發，同時提供商品信息進行經營指導，還要負擔系統運營的費用，同時提供記帳、會計等服務，還有廣告、宣傳，以及設備的更新等，還有定期的進行盤點庫存的管理。對店鋪這方面來說，主要是進行店鋪的管理，包括人員管理，主要是人員的教育。二，商品管理，從庫存、訂貨、商品管理，接下來就是經營數值、營業額、利潤得等。這里面主要是講了我們30年內解決中小零售業的一些微薄的經驗，希望能對促進北京流通現代化有所參考和幫助。 在上述的時代背景環境下，從其它視點看一下日本的7—11設立的背景，首先是環境的變化，再從消費者的變化看一下。 經濟從高度長進入到穩定成長，同時，市場經濟向國際化發展，人口也逐步向都市移動。信息的發展非常迅速。然后就是消費者的變化，比如生活水平的提高，女性社會活動的增加，余暇時間的增多，還有一個特別明顯的家族小型化。環境和消費者的變化，帶來了顧客需求上的變化，比如對長時間營業的需求，這就叫做時間上的便利店。再就是對商品種類的需求，對商品鮮度的需求，顧客需求的變化是如何對應的呢？傳統的連鎖商店有很大的局限，首先沒有購入系統的能力，知名度不夠，因為沒有名氣，都是一家家小店，兒子、女兒也不愿意接著做，作為老一代的經營者，尋找后繼者也是非常難的事情。小型店鋪吸引力很低，從銀行借款非常麻煩。籌措資金的困難，也就導致了新系統、新設備導入上的困難。另外，由于銷售能力比較低，他們希望的暢銷商品也很難進到貨。會計、記帳、結算上也有很多的煩惱。雖然這樣，各個店鋪都有著自己的經營資源，比如說有地點、經營的經驗，最主要是各個經營店主都有自己對顧客的一片誠心。 為了充分利用這種既有的經營資源解決這個問題，7—11總部和加盟店之間在互相獨立的基礎上進行著共同的事業。以共同事業為基礎，導入了職能分擔。總部為了提高加盟店的生產性，解決他們的煩惱，為他們提供各種各樣的服務，通過提供品牌的使用、自動貸款、計算系統方面的服務，加盟店可以把全部的精力用在店鋪的運營上，不用為籌措資金，搜索進貨渠道等問題，而花費大量的時間和精力，這樣加盟店就可以把自己所有的時間和精力應用在他最應該做的商品銷售、人員教育以及顧客服務滿意度上。通過這套系統，我們把傳統的中小零售商店和總部的經營資源有機地結合起來，讓總部和各加盟店承擔起自己的責任，雙方保持了自己的獨立性。通過總部的紐帶，把每一家小的店鋪聯合在一起，就像一個完整的企業一樣進行各種各樣的經營活動。作為經營活動的結果，現在日本的7—11可以跟日本任何一個大型店的連鎖店進行對抗，實現中小零售店和總部的共存共融的新業態。 日本7—11所在的伊藤洋驊堂集團同時經營著百貨店、大超市、普通超市、大賣場等等，伊藤洋驊堂集團用自己的理念構筑了先進的體制，用自己的行動證明了大型店鋪可以和中小零售店鋪實現共存、共融。今天，伊藤洋驊堂集團已經成為日本第一的流通集團，而日本的7—11全店的銷售總額已經超過了母公司的伊藤洋驊堂。 下面我對7—11的事業概要做一個簡單的說明。在世界上19個國家和地區，共計有22972家店鋪，在統一的形態下進行運營。日本截止今年11月份，共有9386家店鋪，日本7—11大部分店鋪都和總部簽訂了特許經營加盟的獨立業者，我們作為他們的總部公司，通過大約有1300名的經營指導員，對加盟店進行經營、指導。現在從店鋪的訂貨、供貨上的接受訂貨、出貨到供配中心的指令，總部的計算機系統網絡進行一體化的管理，形成一套可以自動進行快速處理的完整系統。從創業以來，為了適應時代的變化，我們把零售業作為一個信息產業來對待，將維持上述系統的良好運轉作為自己的最大責任。為了確保制造、配送、銷售等跨行業的連動性，同時在信息共享、共同利益方面，利用在線店鋪、總部、供應商、制造商之間的一個網絡系統，創造了一個嶄新的物流概念，從根本上提高了物流效率，實現了物流的現代化。 現在網絡化的9386家店鋪，遍布于日本32個督道府縣，37個地區事務管理所管理，一個地區事務所大約管理200到500家店鋪。在全國有294家專業工廠和228個專有的供配中心。現在一家店鋪直接或者間接創造出了35個共用機會、從業機會，現在店鋪的從業人數達19萬人，在專有工廠和專有配送中心達到了14萬人，總共為社會提供了33萬人的就業機會，從提供和創造就業機會上基本上實現創立公司的初衷。另外，現在平均一天大約有980個顧客利用日本7—11的店鋪，一年的顧客數達到31億人次，這個數字大約是日本總人口的25倍。現在利用7—11，已經成為顧客日常生活的一部分。7—11的店鋪已經成為國家重要基礎設施不可缺少的一部分。 巨大的銷售能力吸引了世界上很多大公司，像可口可樂這樣有名的食品和非食品的制造公司，都愿意為7—11開發專用的特有品牌商品，但是我們的商品開發并不是只從制造商或者供應商拿去他們開發好的商品，而是將9000多家店里收集來的新的數據，以及作為一個零售業，離消費者最近的，我們才有的對顧客的分析，以及消費定向的分析，和制造商共有、共享，聯合起來組成商品開發的一套系統。現在，7—11的特有品牌商品的銷售額占到整體的50％。要維持這么大的規模和這么大的系統，計算機系統的支持是不可缺少的，現在廠家、供應商以及其他的事業者之間，都和7—11的總部以及地區事務所之間用在線連接在一起。每天在在線上傳送的數據一天達到5800萬件，同時還對店鋪運用衛星系統、衛星網絡進行商品信息的介紹。現在，9386家店鋪能否進行正常的銷售活動，都是由這套計算機情報系統支持，成為一條重要的生命線，這也為流通業的將來指出了一個新的方向。 從1994年開始一直到今年為止，每過五年我們就進行一次系統的改版，現在我們所利用的是第五次綜合店鋪情報系統，在這第五版綜合信息系統上，店鋪計算機，POS收音機，還有訂貨用的筆記本計算機，全部對應像照片、對話這樣的多媒體，關于商品的情報，以及日常業務的畫面，全部都被圖形化。比如說在訂貨的時候，可以一邊看商品的照片一邊進行訂貨，這是利用手提式的筆記本計算機，操作變得非常簡單化，即使沒有零售經驗的人，或者是對計算機不是特別熟悉的人，只要進行簡單的培訓就可以掌握店鋪的業務。但是，做出這樣的系統是需要很大的投資的，從1999年開始，為了第五次綜合店鋪系統總共投入了大概600億日元，相當于40億人民幣，現在沒有系統的支持被稱為便利店生命線的多店鋪連鎖開店就不可能實現。一個比較完善的系統，會促進店鋪的增加，同時還可以提高店鋪增加的速度。通過多店鋪的開業實現規模利益，降低一家店鋪的平均系統費用。系統和多店鋪開店，是不可分的，有著非常密切的關系，兩者之間有著很好的相承效果。 現在的7—11可以說已經進入一個很好的良性循環。下面的這個圖表現了這20年間日本7—11的日銷售額、毛利率以及庫存推移變化。 我今天說的這些只是我們這30年來經驗的一部分。不可能完全適用于中國現在的環境，但是我們相信中國流通行業的將來和巨大的市場潛力。所以，我們所經歷過的經驗，即使是很少的一部分，也應該對中國有所貢獻。現在從末端行業走向了經濟先導行業的中國流通業，對于中國的流通業，符合中國的市場，迎合中國國情的流通系統的確立，我們想貢獻出自己可以貢獻的所有力量。 非常感謝大家的傾聽。同時，允許我在這兒用了很長時間發表的北京市人民政府、北京市商業委員會、北京市計劃委員會、北京市對外經濟貿易委員會的各位領導同志，表示真摯的感謝。