今天我想向大家介紹一下國(guó)際零售企業(yè)在世界的整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，為什么要搞國(guó)際化，為什么要來(lái)亞洲，為什么要來(lái)中國(guó)開發(fā)市場(chǎng)。第二，介紹一下歐倍德。今天是北京的論壇，到今天我們還沒有在北京開出分店。國(guó)際零售企業(yè)國(guó)際化，我作為國(guó)外零售企業(yè)的代表介紹一下背景。

國(guó)際零售企業(yè)開拓國(guó)際市場(chǎng)，有幾個(gè)主要的原因。
首先，在本國(guó)市場(chǎng)里經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)非常緩慢，基本上達(dá)到了零增長(zhǎng)，市場(chǎng)非常飽和。柏林是德國(guó)首都，有330萬(wàn)人口，像歐倍德這樣的店有15家。北京有1200萬(wàn)人口，容量有多大，看到一方面的飽和，也看到一方面的短缺，可以看到中國(guó)北京這個(gè)市場(chǎng)的潛力非常大。
競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，家樂福、DIA這些店競(jìng)爭(zhēng)的非常激烈。消費(fèi)者今天的要求也非常高，對(duì)零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的管理、價(jià)格、質(zhì)量提出了比過(guò)去更高的要求。
第二個(gè)原因，80年代中期以后新型商業(yè)模式開始出現(xiàn)，電子商務(wù)，包括新的商業(yè)流通的改造，包括供應(yīng)鏈的管理，還有一些新的理念出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的零售模式或者是流通模式得到了很大的挑戰(zhàn)。還有網(wǎng)上購(gòu)物等等。
全球拓展的競(jìng)爭(zhēng)激烈，同時(shí)使得很多企業(yè)看到競(jìng)爭(zhēng)者互相之間的連帶反映，也增加了國(guó)際化的程度。這些企業(yè)都是上市公司，歐倍德是世界上第二大私營(yíng)企業(yè)，不是上市公司。股票在幾個(gè)月之內(nèi)股資下降了40％，這種情況之下使得他們必須對(duì)他們的股東有一個(gè)交代，因?yàn)樗麄兊墓蓶|對(duì)戰(zhàn)略失敗、管理不善提出了一些要求等等。

在國(guó)際化操作當(dāng)中應(yīng)注意幾個(gè)問(wèn)題，在實(shí)際操作中大家都忽視了。
第一，全球拓展，它本身也是一個(gè)管理成長(zhǎng)的重要因素。大家對(duì)這個(gè)市場(chǎng)非常看好，壟斷之后，國(guó)際貿(mào)易化、自由化的推進(jìn)，中國(guó)加入WTO等等，以及歐共體的拓展，使得我們零售的拓展得到一個(gè)很好的條件。
具體情況，目前在國(guó)際上做得比較好的國(guó)際化企業(yè)，麥德龍46％已經(jīng)做到國(guó)際化的操作。家樂福是51％，宜家是43％，瑞典這個(gè)國(guó)家很小，但必須也搞國(guó)際化。歐倍德國(guó)際化程度達(dá)到38％，這個(gè)前景特別是對(duì)國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)特別重要，要做國(guó)際化并不是簡(jiǎn)單的事情，必須在本土有一個(gè)非常強(qiáng)的基礎(chǔ)。我們必須做到企業(yè)全球化思維。另外，亞太地區(qū)、南美洲、俄羅斯這些國(guó)家和地區(qū)，是我們進(jìn)入的主要的國(guó)家和地區(qū)。
第二個(gè)思路，全球拓展并不能解決國(guó)內(nèi)的問(wèn)題。股市的下跌等等一些情況，引導(dǎo)跨國(guó)企業(yè)把拓展國(guó)外市場(chǎng)作為回答股東的一個(gè)方案，其實(shí)這往往得到一個(gè)不好的結(jié)果。因?yàn)閲?guó)際化的發(fā)展需要更多的資源，同時(shí)，企業(yè)必須提高文化，而且在語(yǔ)言方面也非常重要。同時(shí)，一些基礎(chǔ)設(shè)施，包括培訓(xùn)、文化的溝通也非常重要。
一些失敗的案例，荷蘭的AHOLD在上海操作38個(gè)店，經(jīng)過(guò)四年之后被迫撤出，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善。像KINGFISSHER也是風(fēng)險(xiǎn)非常大，成本非常高。HOME DEPOT是我們的同行，也因?yàn)槭�敗被迫撤出�?BR>第三，國(guó)際拓展必須得到國(guó)內(nèi)大的合作。這個(gè)管理必須是自上而下、自下而上的整個(gè)管理和投入，并不是董事長(zhǎng)或者是哪一個(gè)股東認(rèn)為中國(guó)不錯(cuò)，我必須投放中國(guó)，不是這樣的。同時(shí)，供貨商也要積極參與。
舉個(gè)例子，我們進(jìn)入中國(guó)，來(lái)上海之前，我們帶來(lái)33家德國(guó)和歐洲的企業(yè)，和我們一起來(lái)開發(fā)市場(chǎng)。這三家企業(yè)都是國(guó)際知名品牌的生產(chǎn)者，有47家作為固定供貨商，在上海等一些地方進(jìn)行供貨。
內(nèi)部和外部都得到比較好的溝通，戰(zhàn)略性的發(fā)展必須是有戰(zhàn)略性的決策，鼓勵(lì)員工到國(guó)外進(jìn)行工作等等，這些都非常重要。
第四，全球拓展往往把國(guó)內(nèi)的模式拿到國(guó)內(nèi)，其實(shí)他們有很多差異性。比如說(shuō)歐倍德在歐洲有400多家店，主要的服務(wù)對(duì)象是自己消費(fèi)的客戶，來(lái)到中國(guó)必須有自己的方案，其實(shí)我們的客戶都不是自己消費(fèi)的客戶，而是集團(tuán)客戶，而是客戶跟我們的公司一起來(lái)選購(gòu)、決策。還有一些其它方面的案例，TOYS在日本的比例更小，可口可樂也在中國(guó)做中國(guó)的瓶裝廠。

國(guó)際化大概有兩種模式。還有一個(gè)就是合并和收購(gòu)。一種是全球化的標(biāo)準(zhǔn)，另外是根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r制定的。舉個(gè)例子，一個(gè)是積極進(jìn)取型的，還有一種是謹(jǐn)慎小心型的，屬于不同的模式。
在未來(lái)的10年內(nèi)，全球范圍內(nèi)的商品流通，有世界的10家大型企業(yè)進(jìn)行主要操作。所以中小企業(yè)和中小規(guī)模的零售企業(yè)將會(huì)受到嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。這是一個(gè)國(guó)際化、競(jìng)爭(zhēng)力之下的自然結(jié)果。

為什么要投資亞洲？亞洲的人口，亞洲的土地，亞洲的消費(fèi)，亞洲的生產(chǎn)等等，都已經(jīng)滿足了國(guó)際流通企業(yè)看好亞洲的充分理由。中國(guó)、南韓、日本、泰國(guó)都是非常重要的市場(chǎng)目標(biāo)。這些市場(chǎng)的進(jìn)入比我們想象得更要快，家樂福已經(jīng)有100多家在亞洲。
這張圖是我們主要的市場(chǎng)。中國(guó)是最值得推進(jìn)的市場(chǎng)。為什么進(jìn)入亞洲這個(gè)市場(chǎng)？一個(gè)是科技在發(fā)展，亞洲的電信企業(yè)以及社會(huì)經(jīng)濟(jì)變化是非常巨大的。同時(shí)消費(fèi)行為、消費(fèi)模式已經(jīng)開始趨于成熟，品牌對(duì)于亞洲的消費(fèi)者越來(lái)越重要。

我們?yōu)槭裁匆�看好中�?guó)市場(chǎng)？我們的強(qiáng)勢(shì)在歐倍德的理念，有一個(gè)非常著名的國(guó)際品牌，同時(shí)服務(wù)都是非常重要的。中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)，住房私有化都是非常理想的市場(chǎng)環(huán)境，同時(shí)中國(guó)加入WTO，北京2008年奧運(yùn)會(huì)，上海的2010世博會(huì)，這都是非常重要的經(jīng)濟(jì)因素。
中國(guó)的家裝、家居市場(chǎng)是一個(gè)未開發(fā)的領(lǐng)域。家裝這個(gè)產(chǎn)業(yè)分成四大類，第一類是街頭小店，這是最簡(jiǎn)單的模式。第二，裝飾城，把這些小店放在統(tǒng)一的賣場(chǎng)下，但是本質(zhì)沒有改變，因?yàn)榇蠹疫�必須走很多店來(lái)買家裝。第三種模式是國(guó)際的倉(cāng)儲(chǔ)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多的民營(yíng)企業(yè)，或者是國(guó)營(yíng)企業(yè)都在操作這種模式。歐倍德屬于第四種模式，也是時(shí)尚家居的模式，不僅是產(chǎn)品，而且提供很多服務(wù)，同時(shí)更注重后裝修、設(shè)計(jì)的模式。我們要談建材家居店，歐倍德是一個(gè)時(shí)尚家居店。

到目前為止，我們走多了一個(gè)短短的路，從1985年開始，我們開始亞洲的采購(gòu)，主要是在香港。1997年做了一個(gè)可行性的研究報(bào)告，1998年來(lái)到中國(guó)，在浦東開始。2000年我們從第一家店到2001年9月份第四家店在南南京落成，目前我們的經(jīng)營(yíng)效果以及品牌得到業(yè)內(nèi)、業(yè)外特別是廣大消費(fèi)者的關(guān)注和環(huán)境。
目前，我們一般做一個(gè)店投入1100萬(wàn)歐元的規(guī)模，而且銷售三分之一是當(dāng)?shù)氐钠放疲�另外三分之一是�?guó)產(chǎn)產(chǎn)品。目標(biāo)群體主要是集團(tuán)客戶，這個(gè)比例占到80％，每個(gè)店的營(yíng)業(yè)面積大概是15000平米左右。這是亞洲的主要格式，也是歐倍德在亞洲負(fù)責(zé)的主要四大部分。第一是零售，第二有貿(mào)易和五金工具這些項(xiàng)目。另外，還開拓了一些新的服務(wù)項(xiàng)目。目前我們?cè)趤喼薜臓I(yíng)業(yè)額接近5億歐元的規(guī)模。

歐倍德創(chuàng)建于1970年是建材家居業(yè)的鼻祖。目前我們?cè)谌�球�?60家店，有23000個(gè)員工，在德國(guó)是第一，世界是第三或者是第四，取決于匯率的變化。
我們?cè)趤喼弈壳盎蛘呤侵袊?guó)的操作，關(guān)鍵的一點(diǎn)是本土化經(jīng)營(yíng)，我們主要的管理人員都是在國(guó)外培訓(xùn)、在中國(guó)出生的人。歐倍德的一些專家在上海和其它生產(chǎn)基地進(jìn)行工作，這種模式使我們有比較好的認(rèn)識(shí)和了解，滿足當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的需求。
這是我們?cè)谥袊?guó)的分布圖。中國(guó)分成三大區(qū)域，第一個(gè)區(qū)域在上海，同時(shí)在北京，是北方區(qū)的總部，深圳是南方區(qū)的總部，中間是熱線，0131，看起來(lái)很像歐倍德。
我們?cè)趤喼藁蛘咧袊?guó)的操作，主要是有幾個(gè)調(diào)動(dòng)，我們是第四代歐倍德時(shí)尚家居中心，我們有家裝服務(wù)，設(shè)計(jì)也是業(yè)務(wù)的重點(diǎn)。我們從今年的6月份和青島海爾集團(tuán)公司簽下了戰(zhàn)略合資合同。從現(xiàn)在開始，我們?cè)谥袊?guó)的開店都是和海爾共同開發(fā)的，共同投資進(jìn)行操作，使我們的速度加快至少一倍。到2007年，我們準(zhǔn)備在中國(guó)開48家店，到2010年準(zhǔn)備實(shí)現(xiàn)100家店的目標(biāo)。

最后總結(jié)一下零售企業(yè)怎樣做好文章？怎樣能夠做大？最重要的有幾點(diǎn)。第一，要強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，使資源得到充分的整合，從國(guó)內(nèi)到國(guó)際的各個(gè)環(huán)節(jié)。第二，在今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，不論是在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)際市場(chǎng)上，品牌是一個(gè)有利用價(jià)值的東西，在品牌塑造方面，在建立自己的品牌方面我們做了非常大的工作，這個(gè)品牌以后有他的戰(zhàn)略，而且要有全球的互動(dòng)中心，還有一個(gè)非常好的公關(guān)。另外是組織發(fā)展，包括人力資源的發(fā)展。

感謝大家的耐心，這是我們歐倍德給大家的報(bào)告。謝謝。