吳向明最近在南京蘇寧的購物經歷讓他大吃一驚。他清楚地記得在中午11：58時交錢下訂單購買彩電，但當他前腳剛在下午13：30到家時，蘇寧的送貨人員后腳就緊跟著把彩電送了過來。吳向明略加估算，蘇寧完全處理這次訂購僅需90多分鐘就已完成。
在物流公司做事的吳向明清楚家電賣場物流的平均耗時是4個小時（兩小時配裝、兩小時運輸），在此基礎上每壓縮60分鐘，都需要對企業中與供應鏈系統相關方面的工作流程進行大幅改進。而要縮短2小時，意味著物流系統的精細程度不止提升一個層次。吳向明深知這種改進工作的難度。但蘇寧硬是在極短的時間之內將銷售信息發到倉庫，后者又迅速派工裝車，2小時內送到消費者手中。吳向明認為這樣的訂單處理速度在國內絕對處于領先地位。
吳向明真切享受到了蘇寧供應鏈效率提升帶來的好處，但他不知道這是蘇寧在今年四月花巨資上線了SAP/ERP系統帶來的直觀效益體現。
看到新上線ERP系統帶來的好處，蘇寧電器總經理孫為民高興地向《IT時代周刊》表示，系統不僅達到平臺統一的初衷，更為企業全流程管理帶來了巨大好處。他介紹說，因為提高了效率，僅物流方面能直接測算出來的收益是半年節省了3000萬元。
分散之弊
蘇寧是國內較早重視供應鏈管理的家電賣場之一。
早在2000年，蘇寧與武漢金力合作上線了SCM系統。因為企業分支機構太分散，武漢金力未能讓各地資源得到有效整合，物流成本居高不下。
蘇寧設在上海閔行倉庫的負責人徐偉認為，“問題最嚴重的地方出現在倉庫。”據他回憶，由于蘇寧銷售與物流不在同一信息平臺下，銷售信息要通過手工錄入的方式進入物流系統,傳遞到倉庫，然后倉庫匯總，中午12點和下午4點統一派工（安排車和路線）裝車送貨。“這樣的安排形成了一個怪現象——操作工人上午無所事事，而下午累得直不起腰。為了讓物流順暢，蘇寧倉庫一直得保持高峰期的人手，浪費大量人力。”徐偉說。
而事實上，采購與物流的確存在著同樣的脫節現象，采購員采購了貨物往往不會通知倉庫，導致倉庫很可能突然收到大隊汽車的貨物，這不但會打亂人工安排，更會使倉庫無多余容量吸納新貨。這是物流人士最怕遇到的問題。
據徐偉回憶，前年“十一”前夕，閔行倉庫就突然收到采購部門送來的八車貨，讓他們措手不及，后來騰空間、借倉庫、卸貨，一天一夜沒休息。為了防止這種突發情況，平時倉庫1/5是閑置的。但即使如此，蘇寧物流的成本長期居高不下，雖經多方壓縮，蘇寧的物流成本還是在百分之一點零幾，略低于國內平均水平百分之一點一而已。
如果說這種人力和庫存上面的浪費對蘇寧來說還在忍受的范圍之內的話，那大量進貨而造成積壓就讓蘇寧更為心疼。
按照以前的規劃，蘇寧幾乎在每個地級市都有一個分公司，一個物流基地。有80多家分公司，蘇寧在全國就有80 多個倉庫。蘇寧賣一萬種商品，每個倉庫就必須存放一萬種貨物。但是各地各個季節的銷售情況不一，如空調,在夏天武漢銷量驚人，倉庫大量儲存很合理,但在齊齊哈爾幾乎沒有銷量，依舊存那么多貨,就很容易形成積壓，讓蘇寧的資金大量滯留。各分公司的平臺不統一，各自為政，相互流通困難，從鎮江調一車貨去南京，要計算成兩個公司的買賣，在手續上麻煩就一堆。所以無論商品好賣與否，倉庫都得存上一部分。有些商品在不發達地區倉庫內甚至放上半年。這使得蘇寧大量的資金堆在了倉庫，甚至直接導致了蘇寧在一些二三級城市虧損，使得蘇寧在全國地級市擴張的步伐減緩。
孫為民一直希望能打破這種地域和部門分散的困局。他說，“進銷存在的脫節，連我都沒法知道倉庫里放著多少東西。這為蘇寧的管理和決策帶來諸多隱患。”
從2003年開始，蘇寧就開始著手物流系統的改造。一直以沃爾瑪為追趕目標的蘇寧首先想到的就是“高科技武裝”。但是，他們一直沒有找到合適的系統，幾經周折后才謹慎地選擇了SAP/ERP。
統一平臺
在對供應鏈改制之初，蘇寧與國際咨詢公司顧問深度溝通后得到的結論是：打破這種地域和部門割裂的困局只有統一平臺。為了做到這點，蘇寧重新規劃了物流倉儲體系，重新確立供應鏈體系的中心。
在蘇寧看來，每家分公司一個倉庫的結構是絕對不合理的。因為各地的銷量不一致，有的地區銷量大，能實現庫存快速流通，而有的地區銷量小，庫存周轉緩慢。在江浙一帶可以維持15天一個周期快速運轉，但是在有些地方就需要50天才能周轉一次。而且不同的商品周轉也不均衡。因此，蘇寧首先對此開刀，物流上打破地域局限。
根據實施方的建議，蘇寧將所有商品按銷售情況分為A、B、C三類，A類B類為銷量還不錯的商品，直接存儲在城市小型倉庫內，銷量比較小的C類則集中存儲在物流基地，由基地向一定半徑內的門店統一供貨。據介紹這樣布置的好處很多，首先就是庫存會減少，以前每個倉庫都會存上一定的C類的商品，而規劃后只有大型物流基地的倉庫才會存儲；其次，庫存周轉能大大提高，每個門店的C類產品銷量不大，所以C類商品會常年積壓，而統一由物流基地配送的話，則一個基地輻射多個門店，庫存周轉會大大提高。
為此，系統必須要將ABC類商品分清楚，因為在不同季節，商品的銷售情況是不一樣的，如空調在夏季是A類，在冬季就是C類的。蘇寧項目組建立了動態的商品分類數據庫，依據動態的銷量數據和往年數據對比來劃分商品的類別。
但是，這并沒有解決問題的實質。商品分類后存儲在不同的倉庫，這給配送帶來了巨大的壓力。之前由本城市的倉庫送貨，現在可能要由幾百公里外的倉庫配送，如果誤時會給顧客帶來不好的印象。因此，蘇寧的第二步就是打破部門限制，進銷存一體化。
在項目實施之前，蘇寧的銷售、物流與采購各自獨立，之間沒有直接的對接，這不僅會帶來工作上的差錯，還會導致時間延誤。如送貨，在POS機收銀后，門店以手工錄入的方式將定單傳遞給倉庫部門，需要一定的時間,然后倉庫部門匯總,到在中午12點或者下午4點截止點的時候,才能統一派工，裝車送貨。徐偉介紹，由于所有的商品都是在中午12點和下午4點之后集中裝車，貨車開出至少要在兩個小時之后。“因為這套流程的核心就是以業務為中心，所以營銷業務、采購業務和物流業務等每個業務一套系統。”徐偉說。
因此，蘇寧項目組首先就是確立新的中心。借鑒了多家成功企業的經驗后，蘇寧決定以財務為中心，將營銷、物流和采購等統一在一個平臺之下。在這個平臺下，POS機的收款信息能立刻傳到倉庫和采購部門，由倉庫和采購部門做出相應的配合。如送貨，以前是12點開始裝車，而在這統一平臺下，12點的時候送貨車可以準時出發，比以前節省2小時，所以吳向明需要的彩電能在極短的時間內給他送到家。同時，采購部門也應該根據隨時掌握的銷售情況安排補貨。如此三方聯動大大提高了物流效率。
以財務為中心，還有一大好處就是對賬輕松了。以前以業務為中心，各部門都有一筆賬，如果賬涉及兩個部門就很難扯清。如銷售部門要求倉庫給一些商品作樣品展示，這無法進倉庫的實物賬，只能做手工賬。而手工賬一多，系統賬和實物賬對起來就十分麻煩，所以即使孫為民是蘇寧老總，也無法知道蘇寧倉庫里具體有多少商品。而以財務為中心，統一了平臺，物品在部門之間流動根本不用做手工賬，各種信息能一目了然。
2006年4月，系統上線后，蘇寧的平臺實現了統一，孫為民表示十分滿意。
效果初現
平臺的統一，很快就讓蘇寧嘗到了甜頭。
由于銷售、物流和采購在同一平臺上，物流部門的效率得到了明顯的提高。徐偉介紹，現在銷售信息能通過系統實時傳送到倉庫，操作工人不用等訂單匯總后再裝車，可以全天候工作，12點和4點的時候貨車可以準時出發，比以前提前了兩個小時。另外，倉庫也不再空置出來提防隨時到來的采購貨物了，因為采購信息也是同步傳達到物流部門的，物流部門可以根據倉庫情況讓貨物分批到達。
蘇寧物流部門的一位負責人給《IT時代周刊》算了一筆賬，在商品分類之后，各商品分由物流基地和小倉庫分別存儲后，現在蘇寧每億元銷售額只需500~600平方米倉庫支撐，而以前至少是1000平方米，倉庫的總面積下降了40%。而進銷存統一了平臺，倉庫操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50~60%。在杭州下沙物流基地，操作工人甚至由80人降到20人。僅此兩項給蘇寧節省的成本就十分驚人。與去年同期相比，已經節省了3000多萬元。孫為民說，這些成本的節省讓蘇寧進軍二三級市場變得容易。
但是孫為民認為這不是重點。更重要的是庫存周轉率大大提高了，資金占用率下降了很多。根據統計，蘇寧庫存周轉率則提高了60％，資金占用率降了40％多。這讓蘇寧可以有充裕的資金用來投資，年內開300家店的目標變得簡單。
這僅僅是開始。隨著蘇寧系統應用的深入，蘇寧的物流成本將進一步降低。在蘇寧的目標中，今后全國將只有30家物流基地統一送貨，而現在有70多家。而且，能讓物流更加簡捷方便的射頻識別技術（RFID)還沒有應用。
在采訪中，孫為民一再提及沃爾瑪，認為那是一個真正的商業帝國，有著“高科技的武裝”。孫為民表示，今后3~5年內，蘇寧將投入28億元繼續改造物流基地建設，統一平臺只是萬里長征的起點。相比于目前急劇的競爭態勢，孫為民似乎更傾向于企業自身的建設。他說，雖然門店數量規模很重要，但是企業的核心競爭力在后臺。
（IT時代周刊） |
