圖為福建永輝超市有限公司董事長張軒松在做題為“農產品體系的建立與生鮮賣場的經營”的演講

　　首先非常感謝諸位給我這個機會，我就把我做生鮮的一些經驗，我總結的一些覺得大家有用的東西提出來。我發現我們在做這個過程中間也不斷的總結，也在不斷的產生很多問題出來，生鮮作為一個企業戰略的發展，甚至作為一個縱向來發展的時候，我覺得在任何大小區域都要有自己的生鮮戰略規劃。打個比方我原來只做古龍區，我直接的對手是農貿市場，不是沃爾瑪、家樂福。

　　任何一個企業有一個品牌的概念，所有的綜合效益附加到你的身上，你把品牌做到最好，供應商會支持，老百姓會認可你，政府也會支持你。我們作為一個縣，我們能不能做到一個縣的最大，我們在一個縣做生鮮，競爭對手有幾個農貿市場，有幾個競爭超市，我們如何在最短的時間內吃掉這些競爭對手。

　　在產品流量的過程中很重要一個核心就是，采購中間也有一個陷阱，我們總是認為采購需要基地化，需要產地直銷，其實在前期的發展中間也不是最核心的。比如綠葉菜、豬肉甚至一些當地人喜歡的商品，然后把外面有優勢，有量化的商品集中采購低價銷售，價格就形成一種落差。原來一個城市，你如果把鄭州的綠葉菜拉到洛陽去賣，那是什么概念，在采購過程中你就形成一個對立面，第二個多出來的菜進入這個市場，就多了一個競爭的瓶頸出來，你把外面的，我們有個大賣場，我們有個超市，比如一個菜市場有十幾個蔬菜攤，我們到批發市場第一時間把所有最好的菜買斷掉，把水果好的都買完以后，如果你買完當地的價格就往上漲，那小攤小販采購的時候就比我們高了，我們再用平價銷售法來解決。

　　另外在生鮮經營中間，一個店經營的好不好，看后臺，后面的庫區整理的好不好，倉庫解決的好不好這個是很重要的，考核一個經理好不好應該看他的后臺整理的怎么樣。

　　6月11日我有一個店在古田店開業，第三天是星期五我估計會做到50多萬，結果第三天下暴雨，表面上生鮮這個形勢他的價值已經不是最好的。通常如果你沒有在最快的速度買到，這個貨到第二天品質就不好了。當天早上把所有的貨打五折全部清理掉。這樣雖然會虧掉，但是第二天又會進入正常的周轉。

　　另外一個在于制定戰略，做生鮮一定要制定戰略，做這么多年，我都是提出五年戰略規劃，我們提出三年河東，五年河西，五年是可以期望的。

　　任何一個地縣建議大家都要開一個旗艦店，另外會避開風險、會抵御外來的競爭，當地口碑也很好了。

　　沃爾瑪、家樂福，沒有很直觀的角度，他有一個非常鮮明的企業，一個店在做，然后你的菜就送到我們這里我幫你收購掉，回過頭來，很痛的事情，為什么中國的農業很難，這是很難解決的。

　　我們可以跟老百姓做什么呢？長期的戰略合作伙伴，不要去投資小的，大的中小型你故意去投資做什么物流。老百姓到生鮮超市，我們賣的概念什么呢，跟農貿市場比，我們看過去更漂亮，我們賣場的環境比較漂亮，我們商品的品類結構比較有優勢，我們更多的是讓老百姓放心，我們可以做一些檢測，沒必要延展到你先把自己做大，然后再解決這個問題，真正的物流中心，他的整個系統很多，如果你現在做了5個億7個億，除非你想圈地。我在重慶開業的是12個店，下個月會開2—3個店，我們就考慮我們在主城區開了10個店。

　　成立自己的一個經理三個組，我們大區都是八個組，我們又回歸到原來的做法，既是采購又是營銷，那叫營采合一，另外積極的通過跟當地供應商合作，我們當地供應，你不要去鼓勵當地的供應商，你得培育當地供應商一起做火，要不然你一排除他就把他放在對立面。我們的超市也有一些生鮮，整個經營中間，生鮮對顧客的流量，另外生鮮做大了可以提升凈利率和毛利率，另外政府也會很重視。

　　我們跟政府相關領導怎么接觸都不會出問題，因為我們是賣菜的，我們跟政府的關系非常好。也不需要一些變相的賄賂。

　　從團隊來講，我跟東來也有一個相同之處，我們的經理流動出去的非常少，除了我不要的，基本上還沒有。你要去守住生鮮采購，像店長我們都用股權來解決，用股權方式來解決，改變他們的觀念是什么呢，你們來不是來就業的，是來創業的，有個事業我們一起來干，對工作的態度，不斷的去尋找這個缺陷，不斷去優化它。在很多工作中我們跟他們交流，作為主管領導，東來的企業已經進入精神境界了。但是有一點很簡單，能否給自己一個就業的心態做一些事情。

　　（聯商網現場報道）