一、什么是便利店？

　　有人說，我國便利店東西貴、商品少，晚間的生意也非常冷清，為什么還要硬撐著？全球便利店以7-11為樣板，大多數人以為7-11是指營業時間從早上7點到晚上11點。這其實是個誤解。7-11是指售賣早上7點到晚上11點之間顧客所需商品與服務。便利店主要是滿足即食消費需求的商店，早餐、中餐、宵夜，都可以到便利店。在便利店出現以前，人們把飲食分為家里吃（內食）與飯店吃（外食）。便利店是一次“飲食革命”，誕生了“中食”，界于外食與內食之間，便捷、衛生、營養的飲食。如中國臺灣，便利店起步時期與傳統的飲食店競爭，后來則與洋快餐競爭，都具有劃時代的意義。

　　我國消費者常常會把便利店當小超市，這里有一個非常微妙的原因，比如在中國臺灣是先有便利店后有大賣場，便利店價格貴一點就自然先入為主被接受，因為比外食還是便宜的。但在大陸，先有大賣場后有便利店的普及，接受了低價消費的大賣場，就自然覺得便利店東西比較貴。特別是家庭主婦進便利，更會抱怨商品太少。其實，他們走錯了地方，日常消費應該進超市、賣場或折扣店。另一方面，經營者把便利店開得像小超市，商品差異化不太，即食商品不多，價格倒是比賣場高出很多，這也誤導了顧客。便利店所提供的商品之“貴”是通過“便利”來彌補的，沒有這種對應關系，顧客就不會買你的帳。
　　
　　我們的便利店走樣了嗎？我覺得“中國便利店發展類型不必拘泥于國外定義”，以提供便利服務為特征，依附于弄堂口、家門口的“夫妻店”、“煙雜店”，作為一種“土便利”，與我國消費者的傳統購物習慣是比較吻合的，他們與新一代的便利店將長期共存。中國這么大，一個城市頂人家幾個國家，差異化特別顯著，不可能只用一種模式，連國家也可以實施“一國兩制”，便利店就更可以“一業多態”。

　　那是不是說，便利店是一種可以很隨意發展的行業？那倒不是。每一種零售業態都有自身的定位，不可能滿足所有顧客的一切需求。如麥德龍堅持會員制批發銷售，還有外資銀行對顧客設置門檻。以前我們說，來者都是客，現在不能這么說了，對顧客要細分，只做目標顧客群的生意。如果定位24小時營業，你就得堅持，這是一個形象問題，顧客知道你是24小時的，結果發現凌晨不開門，這樣的品牌是不值錢的。有些地方（如北京）不適合開24小時的便利店，也不要勉強，即使在北京也是有些地方合適，有些地方不合適。

　　二、便利店每天銷售額要達到多少才能保本？

　　沒有統一標準。但可以舉例說明一下，如果以20萬投資計算（包括裝修與開辦費用），5年折舊，每年折舊費用為4萬，每個月為3333元，租金1萬一個月還是低估的，員工6人，每月工資900元計算，店長1人2000元計算，合計7400元，電費平均每個月5000元，租金、電費、人工、折舊，這四項費用合計為25733元。假定毛利率為20%（很多企業做不到），日銷售達到4289元，才能基本保本（當然還有后臺收入，大型連鎖便利公司大概在去稅銷售的7-9個百分點）。大型便利公司目前還不能完全達到平均日銷售4300元的水平，所以，我覺得依靠商品銷售，目前上海的便利店仍然處于虧損狀態。但便利店的盈利主要依靠服務，如最近上海的可的便利成立了“宅配公司”，推出了“預購服務”，這是便利店的一個發展趨勢，將會是便利店的一次革命。便利店是服務產業，不全靠商品盈利，便利店最值錢的是品牌、網絡與支撐體系。

　　三、便利店陷入困局的真正原因有哪些？如何進一步發展？

　　首先，中國的便利店很有發展潛力，我看好中國的便利店。我把一切與民生相關的小店都叫做“便利店”。便利店是最適合本土化發展的零售業態。中國的消費者非常注重生活的便利性，大賣場雖然便利了顧客的綜合性購物，但也給顧客造成了購物的不便利。應該大力發展具有民族特色的便利店，在比大賣場更廣泛的區域內發展“生鮮型”、“時尚型”、“服務型”等多樣化的便利店業態。百貨公司、大賣場、家居等業態，外資勢力越來越強大，市場占有面、市場占有率在持續地擴大與提高，如果便利店也拱手相讓，那本土企業就“大小全無”了。我們以前拼命想做大，其實，大是內資的弱項，小才是內資的強項。以多勝少，以小勝大，發揚“愚公移山”和“螞蟻啃骨頭”的精神，用人性化的服務，優質的產品，便利的地理位置，吸引大多數消費者，這是本土零售企業的一條不可放棄的發展道路。

　　其次，目前便利店的成功在于規模，失敗也在于規模，核心是管理。有些便利公司退出市場了，如上海的21世紀，其實并不是經營上的問題，而是被外行人為地折騰死的。

　　再次，在我國發展便利店，有兩點要特別注意：一是不要“散豆式發展”，要“集中式發展”，集中力量進入現在就有購買力的城市，在這個城市發展也要集中主要區域，然后密集開店，形成區域優勢，這樣也便于配送。二是進入有些空白點要謹慎，如開辦小區便利店，沒有超市的時候進入，生意還不錯，一旦有超市與折扣店進入，就會立即失去競爭優勢。上海的很多社區便利店近年來已經陸續撤離居民小區。

　　第三，提高商品營銷能力是關鍵。提升經營業績的關鍵是提高商品營銷能力，商品是源頭，如果說店鋪是槍，商品就是彈，如果沒有適合的彈，再好使的槍也沒有用。便利店的營銷，主要不是價格競爭，而是各種各樣的趣味活動與主題活動。

　　第四，便利店是靠品牌與技術取勝的業態。便利店的競爭其實還沒有真正開始。雖然到處可見貼身競爭的便利店，但國際品牌還沒有對內資便利店構成很大的競爭威脅，是自家人之間的爭斗，無論發展環境、品牌形象、技術手段等，都還與國際水平存在較大差距。就以品牌來說，名稱都差不多：光明乳業旗下的“可的便利”、農工商超市旗下的“好德便利”、蘇果旗下的“好的便利”，這些名稱有點像家族姓氏的傳承，雖然他們毫無關聯。便利店真正的競爭是：（1）對特定品牌的“顧客信賴”；（2）標準商業模式的“快速復制”、“持續服務”與“經營創新”；（3）物流整合與信息技術的支撐能力；（4）糅合總部與門店各自優勢的能力。從經營上來說，商品、服務與營銷創新是關鍵；從管理上來說，物流信息系統與營運管理是關鍵。從整體來說，發展特許加盟，調動總部與門店兩個積極性是關鍵。當便利店的發展達到一定規模以后，一方面要依靠品牌吸引顧客，另一方面要依靠技術吸引加盟者。所以，便利店的成功最終將依靠品牌與技術，總部與加盟者兩個積極性相結合才是一個完整的便利店系統，但總部不是“警察局”，它是一個“提供服務”的機構。

　　四、便利店的多樣化可能是一個趨勢，但不同類型的便利店應該怎么具體操作？

　　現在全國有幾十家商業公司開辦了1.5萬家便利店，大致可以將這些便利店分為五種類型：

　　第一種是傳統型便利店，是一種依附于住宅的鄰里小店，主要經營商品是：煙酒、飲料、冷飲，加上公用電話。像在上海的每一個弄堂口、居住區、商業街，反正是有人的地方就有這種“煙雜店”。這種店在近代已經有了，現在依然活得好好的。靠什么？就近便利，親和力強，經營成本低。

　　第二種是標準型便利店，是在學習借鑒7-11、羅森、OK、全家等便利店的模式發展起來的，倡導“便利、時尚、即食”等概念。即時、即食、衛生、方便，是其吸引顧客的亮點，而要做到這些，就要依靠強大的物流與信息技術的支撐。

　　第三種是超市型便利店。有些地區有2000～3000平方米的大超市或者更大的綜合超市，但500～1000平方米的中小超市沒有成長起來，于是，在這些城市中最近幾年發展了不少比超市小，比便利店大的店鋪，有人把這種店鋪稱為“迷你型超市便利店”。這實際上是對小型超市缺位的補充。這種便利店是否會有持久的生命力要看能否適應競爭環境的變化與消費需求的變化。如果拘泥于便利店的格局，商品少、價格高，就很難適應顧客需求。如果隨需應變，不斷調整，“迷你型便利超市”照樣能夠有強大的生命力。

　　第四種是生鮮型便利店。把水果、鮮肉和鮮魚三類生鮮食品引入便利店，雖然毛利率降低了，但是來客數大幅度增加，銷售額也同步上升。方便、廉價與新鮮，是這類店鋪的經營特色。在日本有“SHOP 99”、羅森（LAWSON）的“100日元生鮮便利店”，店名為“STORE 100”，國內有“伍緣折扣”等。

　　第五種是專業型便利店。便利店的經營商品往專業化方向發展，如2005年羅森開出了“自然羅森”（NATURAL LAWSON），推出了高附加價值的商品。全家則推出“針對東京白領女性的時尚店”。與傳統便利店可以競爭的另一種小型店鋪就是“藥妝店”，如香港的屈臣氏個人護理店和臺灣統一集團的康是美藥妝店。這類店鋪大量經營自己的定牌商品，擁有特定的顧客群。

　　五、中國的便利店怎么老是在換門面？

　　外國人也這樣問我們。中國的便利店為什么老是在換臉？確實，快客與可的都換臉了，而且動作比較大。即使是后起之秀如好德便利也在改頭換面，已經用上了亞克力面板燈箱，雖然投資成本提高了，但光亮度更好，也便于清洗，還可以在店鋪調整時拆卸后再次使用。便利店的改頭換臉主要發生過兩次。第一次從2001年開始，主要是將便利店從超市中分離出來，起用了獨立的商號，并在門面燈光與設施上有較大改進。上海的好德便利在這方面曾經是行業的代表，其寶藍色門面、移動門以及差異化的店鋪名稱等都對推動行業的發展起到了積極的促進作用。第二次是行業間互動的改進。聯華便利和可的便利都對原有的門面進行了再設計，推出了新的代表色與店鋪標志，行業中開始普遍使用亞克力面板做門頭燈箱。實際上，改頭換臉反映的是經營理念與經營思路的轉變，門頭的改進體現了便利店越來越向“經營業態專業化，銷售服務時尚化，企業形象圖案化”方向發展的新趨勢。

　　六、便利店發展過程發生巨大虧損的主要原因是什么？

　　在新世紀新發展起來的我國大型便利公司大都有一個特點：規模的快速形成是以巨額虧損為代價的。當談到虧損時，都搬出臺灣7-Eleven虧損八年的事例來。其實，臺灣的7-Eleven沒有虧損很多，主要原因是沒有急速發展，而是在100家規模盤整了8年。1978年4月統一企業集資1.9億元創辦了統一超商(PRESIDENT CHAIN STORE CORP.)，1979年5月，14家“統一超級商店”同步開幕。1980年2月，經過美國南方公司授權的第一家7-Eleven在中國臺北誕生，到1986年4月第100家店開張，整整用了六年時間，才開始出現盈利。

　　這一事實告訴我們兩個基本信息：（1）統一超商的7-Eleven（包括前期運作“統一超級商店”的兩年）連續虧了八年；（2）統一超商在八年虧損期間，已經存在幾百家規模的本土便利店，但是他們只在100家門店的經營規模盤整，沒有把重點放在規模擴張上，而是集中精力積累7-Eleven本土化經驗和提升核心競爭力。

　　統一的7-Eleven是先總結成功經驗，慢慢地開，時刻琢磨，把道理想透了再快速擴張。其實，當時已經有本土強手，最大的便利店系統的門店數甚至有500家，但最后還是7-Eleven和Family Mart（全家）分別占第一與第二位。于是，就有人判斷，我國的便利店發展得太快了，以為快速開店是造成巨額虧損的根本原因。其實，中國內地是一個特殊的市場，特殊的市場就需要采取非常手段，用常規做法往往無法達到預期的目標。中國內地的發展背景與7-Eleven不同：（1）統一從經營7-Eleven的第一天開始就已經擁有了一個國際品牌，他們的主要任務不是創立品牌，而是把這個品牌具體化為本土可以接受的便利店模式，所以，總結經驗是最關鍵的。同時，市場空間還很大，所以可以從容地發展。（2）在上海，2001年以前，已經形成了五家主導的便利公司，即可的、羅森、聯華、良友、85818（現改為“光明”），在這樣的情況下，打響品牌是第一要務，零售品牌主要是靠口碑傳遞，而店多服務好就能夠建立好的口碑與好的品牌印象。所以選擇了快速發展戰略，并配置移動門和亮麗的店頭裝飾，給顧客產生了強烈的視覺沖擊和全新的感受。（3）不是盲目追求店鋪數量，如好德便利，從一開始就明確了三條開發店鋪的基本原則：一是搶占街角位置；二是集中區域，密集開店；三是寧可租金貴一點也要位置好一點。這三條原則是店鋪先天質量的基本保證。

　　有人問我“國內的便利店企業大多是采取快速圈地擴張，同時調整自己的經營管理，甚至是定位再變化。這是否利大于弊？”我覺得，通過上述分析，可以這樣說，很難說是“對與錯”、“利與弊”的問題，一切都由目標、決心、條件、環境與戰略決定。成功是戰略的成功，失敗也是戰略的失敗。自身條件決定戰略目標，戰略目標決定發展模式，經營便利店還必須有一個十分重要的心理素養和應變能力，沒有持之以恒的發展決心，沒有承受巨額虧損的心理準備，沒有隨需應變的調整改進，思想上就會動搖，戰略上就會多變，營運上就會落后，就不可能實現有效的發展。

　　七、民族商業的發展趨勢怎么樣？

　　我覺得，小商店不適合外國商人。在上海的標準超市，沒有一家是外商的，外商幾乎全軍覆沒。當然這有政策面的原因。現在只有“百佳超市”還留了一家店鋪在南京西路的梅隴鎮廣場地下室，但那也是香港企業。百佳現在又重新回到上海，則是以大賣場的形式進入的。這雖然是過去的情況，但到了現在，也沒有幾家是成功的。臺灣在大陸開了大約5萬家店，在上海大概有1萬家，品牌大概有200個，這些店基本上是小型店。臺灣人有開小店的經驗，日本人有一定技術，但沒有在中國開小店的經驗，他們想占領中國的每一寸土地每一個鋪面，想都不要想！那是我們中國人的土地！即使曾經被占領，最終也一定物歸原主。所以，他們開小店不會成功。臺灣人是中國人，是我們同胞，香港人也是中國人，南方的7-Eleven比較成功，那是因為我們中國人自己開的，北方的7-Eleven不太成功，那是因為日本人開的，連統一集團也不愿意與日本人合作經營7-Eleven。

　　由此聯想到中國民族商業的命運，以及民族商業的發展戰略，中國的零售業可以像當年抗日戰爭那樣，打一場更持久的人民戰爭，實施“以小勝大、以多勝大”的策略。

（作者為上海商學院流通經濟學院院長）