2006年以來中國大型綜合超市的發展在發展速度和業績增長方面開始出現趨緩和下降的走勢，大型綜合超市業態作為中國零售業中發展速度最快的業態客觀地到了需要轉型提升的階段了。

　　一、大型綜合超市在大城市的發展開始出現頹勢
　　
　　大型綜合超市成為中國零售業中的第一主力業態只花了約6年的時間，而又過了6年在中國主要的一線城市相對地進入了飽和期，我認為以低價為訴求的大型綜合超市在中國的發展2006年已經開始出現向下的拐點。以上海市為例，2007年6月底統計上海共有大型綜合超市133家，比2006年底只增加了1家，環比增長2007年2月至6月均為零，創下了大型綜合超市在上海發展的新低。與此同時大型綜合超市門店的平均銷售額下降，平均下降幅度為10%左右。2006年是大型綜合超市在中國出現向下拐點的年份。
　　
　　二、大型綜合超市在大城市的發展開始出現頹勢的原因分析

　　 1、消費者熱情減退
 
　　2004年我所做的《上海大型超市免費班車研究報告》中統計的數據平均每家大型綜合超市所帶來的顧客占到來客數的30%左右，而到了2006年這個數字已下降到7%左右，免費班車的空駛率增加，滿座率也大幅度下降，2007年這些數據繼續下滑。2007年上半年上海連鎖經營研究所對大型綜合超市消費者行為調查發現，消費者對大型綜合超市感到不便利的比2004年的調查上升了近12個百分點，其不便利主要表現在距離遠、賣場大商品選擇不便利、付款排隊不便利等。消費者對大型綜合超市的“天天低價”的策略已經麻木。消費者購買食品和快速消費品追求鄰近的便利性和更高的商品品質，預示著消費者需求的升級了對大型綜合超市的熱情開始減退。

　　 2、同一業態的惡性競爭

　　據統計，133家大型綜合超市中有55家店在1公里范圍內至少有一家競爭店存在，最多的達到4家，最近的兩家大型超市只相距100多米。一些規模發展較慢的公司為了早日進入實力規模相當的公司行列紛紛進入大型綜合超市密集布局區（內外環線之間和大型中高檔社區），使惡性競爭更為加劇。如果說多家百貨商店聚集會形成個性化差異的商業區，而以價格為拼殺手段的大型超市布局在一起一定會攤簿銷售額這張“大餅”。
　
　　3、其他零售業態發展對大型綜合超市的反擊

　　近幾年來在上海乃至在全國新型的零售業態快速涌現。新型業態的發展主要在品牌的綜合性以及在品類的專賣性兩個方面對大型超市進行打壓。

　　4、大型綜合超市的租金達到了頂峰
    
　　1）品牌的綜合性商店主要是新型的百貨商店和大型購物中心。一方面百貨商店與購物中心是品牌商品的集結地，適合了經歷過大型綜合超市大眾消費品洗禮的消費者消費提升的需求，另一方面它們的綜合性組合比大型綜合超市的“一次性購足”更具魅力和時代的完美感，在娛樂、休閑和餐飲的功能上比大型綜合超市強。就是超市部分也比大型綜合超市在品牌和品質上強。上海一些百貨商店和購物中心里的超市單位平效都大大超過了大型綜合超市。
    
　　2）品類專賣性商店在價格上形成了對大型綜合超市的競爭。目前在品類專賣店方面主要是這樣幾個業態形成了對大型綜合超市的競爭：第一，家電連鎖店，截止到2007年9月上海的家電連鎖店已達到了158家，月環比增長為6.12%，而同期大型綜合超市只達到了137家，月環比增長為1%。家電連鎖店在有些地區（如浦東、莘莊等）已形成了對大型綜合超市的包圍，它們的發展打壓了大型綜合超市的大宗商品家電的銷售；第二，家居連鎖店的發展打壓了大型綜合超市的家居用品的銷售；第三，中小型超市經歷了相當時間受大型綜合超市的打壓，抓住對消費者距離上的鄰近便利性的優勢開始加強生鮮食品和經營和敏感性快速消費品的低價促銷對大型綜合超市進行反擊，分流了大型綜合超市不少的銷售額；第四，在傳統業態方面標準化菜場改造和最近出現的“大型水果專賣店”加大了分流大型綜合超市生鮮食品營業額的權重。
  
　　5、商業店鋪租金的大幅度上升使大型綜合超市的業態模式受到挑戰
  
　　從1995年到2007年這12年里，大型綜合超市的店鋪租金在不同的區域分別上升了2—3倍。店鋪租金的急劇上升直接檢驗大型綜合超市盈利模式的可行性。因為在如此高的租金條件下，現有的大型綜合超市的商品結構和由此達成的毛利率很難能消化掉租金和其他經營成本后還會有盈利。中國商業地產的迅猛發展雖然為大型綜合超市的發展提供了機會，但房價的上升和租金的提高也極大地阻礙了它的發展。

　　三、大型綜合超市的轉型與發展
  
　　目前大型綜合超市在中國的主力業態地位仍能確立，但必須進行調整和轉型。這種轉型可體現為三個方向：
    
　　第一，大型綜合超市百貨化的方向。即從歐美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型綜合超市GMS轉型。大型綜合超市里的百貨是弱品牌百貨或者稱平價性折扣百貨，為了適應消費者品牌化消費的趨勢提升大型綜合超市的百貨商品的品牌檔次是必需的。大型綜合超市百貨化的發展可以是多種形式的，包括在大型綜合超市內引進品牌店、品牌廳、進行百貨商店式的裝修等。大型綜合超市百貨化的立腳點是關注目標顧客的需求力求實現消費者的物超所值的價格訴求。服裝類百貨商品的自由品牌商品開發是大型綜合超市百貨化發展的一個重要的銷售額和利潤提高的支點。大型綜合超市百貨轉型的有兩個成功的案例可供借鑒，第一是華潤萬家在深圳的“萬佳百貨”大型綜合超市以大比重的百貨商品比重和更具選擇性的商品結構取得了對外資大型綜合超市的競爭優勢。第二，韓國的“易買得”敢從沃爾瑪手中搶得租金更高的店鋪，是因為它更多的百貨商品為它帶來了能消化高租金的高毛利率。
 
　　第二，購物中心組織者的方向。大型綜合超市的發展已經受到其他業態的發展競爭，大型綜合超市是在食品和一般生活用品上的一次性購足商店，但它不可能滿足進一步的差異和個性細分的消費者需求，因此利用中國城市商業地產特有的條件將大型綜合超市發展成為購物中心中的主力店，進而成為購物中心組織者，這是中國大型綜合超市發展的一個重要方向。一旦如此，將使大型綜合超市所創導的“一次性購足”的外延和內涵得到大大的擴充和豐富，從而增強對消費者的向心力和對其他業態的競爭力，同時也會大大降低經營成本創造出新的盈利模式，實現從商業業態經營到商業地產經營的模式轉換。大型綜合超市購物中心組織者的發展方向其突破口是提高對各種零售業態的認識，提高招商的組織能力，做到“同業差異、異業互補”。
 
　　第三，從低價定位向品質和服務提升的轉型。大型綜合超市在中國迅速發展是以大眾消費品的低價銷售策略為競爭利器的，當消費者的消費能級開始提升的時候，當更低價的品類專賣店連鎖店開始對大型綜合超市產生強競爭的時候，大型綜合超市在中國的發展就必須從單一的“低價”向品質和服務的提升。我們發現在大型綜合超市的一線品牌公司里已經出現了這種轉型。家樂福公司在幾年前就開始調整商品結構，引進一線品牌商品專柜，引進越來越多的進口食品和用品，已經不與其他公司在低價上競爭了。沃爾瑪公司今年改變了其堅持了許多年的“天天低價”策略，推出了新的“為了省錢、更好的生活”的策略，也就是說單一的低價改變成給顧客提供更高性價比的商品，同樣一些一線品牌商品開始進入沃爾瑪商場。易買得公司更率先地將Hypermarket向GMS轉型。而TESCO公司則推出了全新的服務新策略。
   
　　大型綜合超市在中國的一線大城市里其生命周期已走上了峰頂，但在中國的二三線城市還處在導入或成長期，它的發展能走的路還很長，在不斷的競爭中它的轉型和創新將會持續地進行著。