從左至右嘉賓分別為：神能投資集團(tuán)總裁錢平、富基融通董事長顏艷春、德國利多福零售業(yè)中國區(qū)總裁楊德宏、IBM亞太區(qū)流通行業(yè)解決方案部總經(jīng)理陳明華、EXPRESS總經(jīng)理康炳華、中央電視臺品牌顧問李光斗。

　　錢平：非常高興有機(jī)會在這里跟大家分享你們的成功經(jīng)驗。因為我是神能投資的，我們主要投中國成長型企業(yè)。我本來想說的，這次來的嘉賓，在資本操作上有很成功。我們的歐亞集團(tuán)是在A股上市的，然后物美集團(tuán)是在香港上市的。我們這個專門做零售服務(wù)的顏總的富基融通是在納斯達(dá)克上市的，同時我們?nèi)�球的IBM是在美國紐約上市的。這個是德國的嘉賓，是在法蘭克福上市的。所以說資本操作，剛才說融資難，我們也希望在座的嘉賓跟我們分享一下，他們跟資本市場成功接軌的經(jīng)驗。

　　下面，請我們嘉賓按座位順序來談一下。

　　顏艷春：富基融通從97年創(chuàng)業(yè)，跟隨中國零售業(yè)一起成長過來。中國零售業(yè)的發(fā)展，我們都知道非常的快。過去三十年中國仍然是一個制造大國，今天我們在資本市場的這樣一個機(jī)會，華爾街認(rèn)為中國的零售市場，特別是銷售品零售市場這是一個巨大的看好。應(yīng)該說我們更加的關(guān)注未來中國三十年。

　　我們都知道，要做一個世界的強(qiáng)國，不僅是一個世界大國。首先，我們的消費要成為一個大國，消費的強(qiáng)國。所以我們跟華爾街一些投資人聊天的時候，他們都認(rèn)為在中國有這樣一個機(jī)會。所以，作為富基融通公司專注在這個行業(yè)里面提供軟件、提供服務(wù)。今天來看的話，這樣一種地位獲得了資本市場的認(rèn)可。

　　謝謝。

　　錢平：剛才顏總分享了他作為一個中國企業(yè)怎么成功的跟資本市場接軌。這個接軌的基礎(chǔ)是他成功的為中國的許多零售企業(yè)提供了很好的解決方案，使他們的效率有了很大的提高。下面，我想請我們德國的公司，它也是從事顏總從事的行業(yè)，也是為零售企業(yè)提供服務(wù)。下面同樣的問題，請教一下楊總。

　　楊德宏：實際上我們是從西門子分出來的一塊業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)被美國的高盛公司收購出來。它們重新組建了一個新的公司，原先我們叫西門子利多夫，后來重新投資之后，我們在法蘭克福重新上市了。重新上市就造就了一大批千萬的歐元級的富翁出來。我覺得這個運作也是非常成功的。

　　對于我來講，我一直都是在一個比較成功的企業(yè)去做。就是這個企業(yè)我沒有說當(dāng)過一個創(chuàng)始人，或者說我是一個合伙人，我都是一個職業(yè)經(jīng)理人。從我們來看，你怎么能拿到投資？在中國，我們在前一段市場發(fā)展過程中，很多人都說要講一個概念。我們要拿到一個好的投資，怎么讓我們的投資者能夠去相信我們。

　　我舉了三個方面。

　　第一，你的商業(yè)模式。你的商業(yè)模式是不是賺錢的商業(yè)模式，是不是可行的商業(yè)模式。我覺得我們中國現(xiàn)在市場很多，我們中國人的智商也高，所以我們造了很多概念出來。但是這些概念是不是真正能賺錢，有的時候，我們并不知道能把它變成一個賺錢的模式。

　　第二，你要想賺這個錢，需要哪些組織架構(gòu)支撐你，你的資源在哪里？就是你的組織架構(gòu)是怎么樣的。

　　第三，非常關(guān)鍵的就是誰來做這件事。你的這些運營人的背景是怎么樣。

　　我覺得要想做一件事能夠說服投資者來給你投錢，這是非常重要的。作為一個職業(yè)經(jīng)理人，我們叫做職業(yè)操守。從我來講，做了這么多年的職業(yè)經(jīng)理，我也總結(jié)三條。因為這個職業(yè)經(jīng)理人，這個企業(yè)不是我們的，像我們都是從IBM出來的，IBM不是我們的企業(yè)。但是我們要做這件事，首先要服務(wù)好顧客，第二個回報股東，第三個就是成就自己。這就是職業(yè)經(jīng)理人，我總結(jié)出來三個我們作為高級職業(yè)經(jīng)理人的原則。

　　錢平：謝謝。剛才楊總給我們分享得很好，因為他有一個國際背景。今年也是改革開放三十周年，我們小時候買東西可能就是去西單商場，現(xiàn)在有那么多可挑選的超市、百貨市場。今天我們的主題之一就是怎么樣給我們中國的連鎖打造成世界級的連鎖，在管理、IT方面都有這方面的發(fā)展。所以我想請一下IBM的老總陳總給我們分享一下。因為我在美國也幫助沃爾瑪，塔吉特做好多方面的事情。包括它們每個星期做廣告的時候，它就說如果香蕉在美國是0.25元/斤，如果廣告里面放香蕉，客戶會買哪些跟香蕉有關(guān)的東西？所以它對客戶資源的分析特別細(xì)。我們也知道，你在沃爾瑪?shù)臅r候，你買一盒寶潔的汰漬洗衣粉，寶潔總部馬上知道它在這個地方已經(jīng)賣出一盒汰漬洗衣粉了。所以，我想請陳總給我們講一下中國企業(yè)現(xiàn)在在什么階段。

　　陳明華：我是IBM負(fù)責(zé)亞太區(qū)流通行業(yè)解決方案的。剛才談到這個問題，我先介紹一下，IBM很多人都認(rèn)為是做硬件的。但是，很多人都不知道，其實針對這個行業(yè)來講，無論是IBM做IT方面或者是零售方面，我覺得有一點很重要的就是怎么去創(chuàng)新。所以，為什么過去這幾年IBM在很多方面做了很多方面的一些創(chuàng)新，而且把這些創(chuàng)新也帶過去在不同行業(yè)，也包括零售行業(yè)。

　　我剛才講了這個創(chuàng)新，包括IBM已經(jīng)轉(zhuǎn)型從一個賣機(jī)器的公司。以前很多人都以為IBM只做過服務(wù)器、PC，過去幾年IBM也把PC這塊轉(zhuǎn)出去給聯(lián)想。那我們過去這幾年每年都在增長。剛剛過去一年都超過一千億美元，超過50%以上都是以服務(wù)為主。服務(wù)有什么呢？有咨詢、有外包。其實在國外很多這些企業(yè)現(xiàn)在都看重，把它的主要的業(yè)務(wù)，比如說零售，是以零售為主。然后把很多其他一些工作或者是把一些服務(wù)性的都交給專門做服務(wù)的公司去做。所以，我覺得在這方面，IBM是可以給大家一些介紹這方面的一些想法。就是說國外很多零售大的企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)把它主要的一些業(yè)務(wù)只關(guān)注在零售方面。譬如說它做很多這些采購，或者在供應(yīng)鏈這方面的話，它不是屬于它的主流業(yè)務(wù)。它是主流業(yè)務(wù)的話，就是在零售的話，怎么把客戶關(guān)系管理做好。在其他的方面，就是把這些不是屬于主流業(yè)務(wù)的話，讓其他公司幫他去做，因為有更專業(yè)的人員幫他去把這方面做完整。所以這方面是其中一個可以向大家去介紹的。

　　錢平：下面給大家介紹一下下一位對話嘉賓康秉華，康總在中國有很多的為大的連鎖企業(yè)提供服務(wù)的經(jīng)驗。因為他原來在IBM工作過，怎么樣為中國連鎖企業(yè)提高產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷模式和客戶資源的管理，讓康先生給我們做一個簡單的小結(jié)。

　　康秉華：謝謝各位。我實際上雖然曾經(jīng)在IBM公司工作，但其實我一直是零售人，因為我在咨詢公司工作都是專注于做零售行業(yè)和銷售品牌行業(yè)的管理咨詢顧問。我之前是在沃爾瑪公司，也是做具體的這樣一個零售的運作。現(xiàn)在，我所在的公司就是上海天鼎摯愛食品有限公司，是一家專門專注于女性時尚產(chǎn)品的運營公司。本身，我們自己首先創(chuàng)立了一個品牌，也很符合我們這次大會，就是說我們要拉動內(nèi)需，我們要創(chuàng)立一種能夠走向全球化的品牌的一種愿景和愿望。這也是我們公司成立的背景。

　　我們自己創(chuàng)立的品牌只在2008年1月份的時候，剛剛成立了這樣一家公司，當(dāng)然我們也要跟產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)行結(jié)合。實際上，我們是有原始的股東，他們有這樣的愿景，在中國首先創(chuàng)立一個品牌，服務(wù)中國的消費者，未來走向全球的品牌。所以有這樣一家背景公司的誕生，我們也是看到了這各行業(yè)發(fā)展的潛力。

　　我們都曾經(jīng)在五百強(qiáng)公司工作過，但是我們更犧牲見證五百強(qiáng)公司的成長。但是這條路很艱難，但是我們愿意從這做起。所以我們創(chuàng)立了時尚品牌以后，我們在六個省市，北京、上海、深圳、大連、沈陽、南京開設(shè)了十八家店鋪，都是這樣的購物中心和百貨店里，被所有消費者所認(rèn)可。在這一年中，我們經(jīng)歷了很多的困難和壓力，但是我們更多的是喜悅和分享。所以，我們中國的消費市場，中國的潛力是非常巨大的。我們在做這樣的品牌和做這樣的公司過程中，我們覺得我們可以參與其中，我們是覺得非常愿意繼續(xù)去服務(wù)這個市場的。

　　錢平：在這個金融危機(jī)遍布全球也影響到中國的時候，我想我們在座的很成功的連鎖企業(yè)的老總或?qū)�這方面感興趣的服務(wù)商也需要關(guān)注一下我們怎么樣幫助連鎖企業(yè)更好的渡過難關(guān)，特別是在風(fēng)險控制跟財務(wù)控制方面。因為我們光想我們怎么增長，不想我們怎么樣過冬，這可能對我們的企業(yè)變成一個百年老店會有不少影響。在這方面，我想請教一下我們的李教授，因為他為我們中國的品牌，在過去二十多年時間里面有好多實戰(zhàn)的經(jīng)驗，也寫了好幾本書。我想，中國的品牌，怎么跟別的品牌不同。因為現(xiàn)在中國的百貨公司，連鎖、餐飲都很多，就是怎么樣打造出來中國的麥當(dāng)勞，中國的沃爾瑪？就是在今后的五年里面，應(yīng)該做哪三件事，我覺得這個事情可以請教一下我們的李教授。

　　李光斗：時間關(guān)系，我長話短說。我剛才也做了一個介紹，其實我們就是為中國的企業(yè)做兩方面的服務(wù)。一個叫品牌的管理，一個叫營銷的推廣。中國的品牌，我覺得發(fā)展到了一個十字路口，因為改革開放三十年，中國品牌是以什么來在全世界建立形象呢？低成本、勞動力價格便宜。所以，可以到處買得到中國貨。但是中國的品牌形象在全世界比較糟糕。但是我覺得任何東西叫物極必反。我們看到世界的金融危機(jī)給中國一個崛起的機(jī)會。那么通過什么樣的方式崛起？我覺得讓全世界的人對中國的品牌有信心，這是一個最高的目標(biāo)。那么，最低的目標(biāo)是什么？讓中國的消費者對中國的品牌有信心。

　　那么再有一個最簡單的，我覺得商業(yè)連鎖是讓中國的消費者放棄這種購物的這樣一種。我到哪里購物？說購物環(huán)境的區(qū)別。我這里提到產(chǎn)品的精致化，一個叫形象的國際化，一個叫終端氛圍化。消費者買東西關(guān)鍵在于我在哪個地方收到的服務(wù)和氛圍怎么樣。為什么小孩子愿意吃麥當(dāng)勞，并不是因為麥當(dāng)勞的口味好，而是小孩子在麥當(dāng)勞，它的色彩、音樂，以及服務(wù)的態(tài)度，包括肯德基擁有北京市六十萬個小孩子生日的資料。他過一次生日，他會難忘，這叫體驗經(jīng)濟(jì)。還有傳播的精準(zhǔn)化，你要知道你的產(chǎn)品是賣給誰的，你對誰有什么樣的訴求。我覺得把握住這幾個方面，中國的企業(yè)可以做到無往而不勝。

　　在某些領(lǐng)域里面，中國的企業(yè)已經(jīng)可以占領(lǐng)先機(jī)了。比如二十年前，中國的女孩子要嫁人，要買平面直角的二十一寸帶遙控的電視機(jī)。我覺得在這樣的時候，中國的餐飲品牌，中國的食品品牌，雖然我們遇到食品工業(yè)的危機(jī)，但是世界上最好的茶葉應(yīng)該出在中國，而不應(yīng)該出在斯里蘭卡，也不應(yīng)該出在其他的任何地方。

　　第二個，就是服裝行業(yè)。一個崛起的大國一定要有自己代表性的品牌。比如日本在以前沒有崛起之前，日本的服裝是拿不上世界臺面的。韓國以前也是在94、95年的時候，315晚會是暴光韓國的品牌，說三星是什么樣的，LG是垃圾的代名詞等等。但是現(xiàn)在韓國的品牌，我去韓國考察一個品牌，它賣得比耐克還要貴，在金融界開了店，在上海也開了店。所以一個崛起的大國，一定要有它的品牌。品牌是國家文化的軟勢力。具體怎么做？中國人勤勞。剛才講過，在上海做了一個概念，就用麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)做中餐，最后結(jié)果非常好，開到一百多家店。因為如果你在麥當(dāng)勞的旁邊有一個中式的快餐，消費者一定會選擇中式的快餐。包括真功夫，它也融到了非常多的資金。我覺得在這個餐飲業(yè)，服裝業(yè)，商業(yè)零售行業(yè)，我覺得中國的企業(yè)是有非常大的機(jī)會的。尤其現(xiàn)在金融危機(jī)，資產(chǎn)的價格上升了。亞洲金融危機(jī)的時候，我曾經(jīng)去給雅戈爾做過一個咨詢，當(dāng)時說是我們要收縮戰(zhàn)線還是要擴(kuò)張？最后達(dá)成的結(jié)果就是擴(kuò)張。正是雅戈爾從那時候開始到現(xiàn)在在中國已經(jīng)開了三千多家店。包括我們看到了東單的旗艦店，都是以購買的形式。包括麥當(dāng)勞從來不說自己是做快餐的，是說自己是房地產(chǎn)的運營商。

　　由于時間關(guān)系，就講這些。

　　錢平：剛才我們談了比較宏觀的，下面我們談比較微觀的。讓他們做過比較好的連鎖案例給我們分享一下有些事情做。剛才李教授講了，肯德基這樣的連鎖企業(yè)對小孩的生日特別重視。我們過去也有這樣的企業(yè)，包括在座的依文也是對它的服裝顧客非常的重視。下面，有請顏總給我們介紹一下。

　　顏艷春：今天中國連鎖的品牌已經(jīng)走向全國的市場，而中國市場本身現(xiàn)在已經(jīng)變成一個世界型的市場。你的競爭對手可能是世界級的。我們的消費者，現(xiàn)在他們有很多國際性的眼光，更挑剔。今天，我們怎么從IT的角度，怎么去發(fā)現(xiàn)這樣一些變化。比如說我們在推動一個顧客心電圖，這個李小妹，這個美女，我們看她的心電圖，來購一次物的話，會有一個尖峰，在下一次購物的話，會有另外一次尖峰。看它的波長和峰值你就會發(fā)現(xiàn)，可能兩個月來一次的變成了五個月來一次了。在這個時候，你再去看她的購物欄和消費行為的時候，你就會采取行動。

　　同樣，我們在超市連鎖這邊也有同樣的發(fā)現(xiàn)。這樣一種能力的話，我們希望能夠幫助到我們的連鎖企業(yè)，從顧客的價值，顧客的心電圖出發(fā)，來挖掘整個的需求，來推動后端的供應(yīng)鏈，推動你的物流。所以從這個意義上看，這個是需要一個IT的支持。所以，我們會在這方面給大家很多的幫助。

　　錢平：我們都知道，中國的電器連鎖有四大巨頭，原來就是國美、蘇寧，另外有上海的永樂和北京的大眾。當(dāng)時上海的永樂和北京的大眾，在中國最大城市，具有很多的人口。所以擴(kuò)展速度慢一點。但是江蘇的蘇寧，因為江蘇市場比較小，不能滿足自己的需求，所以它很早就向全國擴(kuò)張。所以現(xiàn)在來看，這四家其實就變成兩家了。雖然名字還在。所以在連鎖怎么做大做強(qiáng)巨大的問題上，請楊總給我們分享一下。因為楊總的公司有一個解決方案叫新店整體方案。你特別要到外地去，怎么樣選擇一個好的地方。你水土不服，怎么樣在最佳的時候，給你這個新店開出來，在12個月之內(nèi)就能得到當(dāng)?shù)乜蛻舻闹С帧?/FONT>