從左至右嘉賓分別為：神能投資集團總裁錢平、富基融通董事長顏艷春、德國利多福零售業中國區總裁楊德宏、IBM亞太區流通行業解決方案部總經理陳明華、EXPRESS總經理康炳華、中央電視臺品牌顧問李光斗。

　　錢平：非常高興有機會在這里跟大家分享你們的成功經驗。因為我是神能投資的，我們主要投中國成長型企業。我本來想說的，這次來的嘉賓，在資本操作上有很成功。我們的歐亞集團是在A股上市的，然后物美集團是在香港上市的。我們這個專門做零售服務的顏總的富基融通是在納斯達克上市的，同時我們全球的IBM是在美國紐約上市的。這個是德國的嘉賓，是在法蘭克福上市的。所以說資本操作，剛才說融資難，我們也希望在座的嘉賓跟我們分享一下，他們跟資本市場成功接軌的經驗。

　　下面，請我們嘉賓按座位順序來談一下。

　　顏艷春：富基融通從97年創業，跟隨中國零售業一起成長過來。中國零售業的發展，我們都知道非常的快。過去三十年中國仍然是一個制造大國，今天我們在資本市場的這樣一個機會，華爾街認為中國的零售市場，特別是銷售品零售市場這是一個巨大的看好。應該說我們更加的關注未來中國三十年。

　　我們都知道，要做一個世界的強國，不僅是一個世界大國。首先，我們的消費要成為一個大國，消費的強國。所以我們跟華爾街一些投資人聊天的時候，他們都認為在中國有這樣一個機會。所以，作為富基融通公司專注在這個行業里面提供軟件、提供服務。今天來看的話，這樣一種地位獲得了資本市場的認可。

　　謝謝。

　　錢平：剛才顏總分享了他作為一個中國企業怎么成功的跟資本市場接軌。這個接軌的基礎是他成功的為中國的許多零售企業提供了很好的解決方案，使他們的效率有了很大的提高。下面，我想請我們德國的公司，它也是從事顏總從事的行業，也是為零售企業提供服務。下面同樣的問題，請教一下楊總。

　　楊德宏：實際上我們是從西門子分出來的一塊業務，這塊業務被美國的高盛公司收購出來。它們重新組建了一個新的公司，原先我們叫西門子利多夫，后來重新投資之后，我們在法蘭克福重新上市了。重新上市就造就了一大批千萬的歐元級的富翁出來。我覺得這個運作也是非常成功的。

　　對于我來講，我一直都是在一個比較成功的企業去做。就是這個企業我沒有說當過一個創始人，或者說我是一個合伙人，我都是一個職業經理人。從我們來看，你怎么能拿到投資？在中國，我們在前一段市場發展過程中，很多人都說要講一個概念。我們要拿到一個好的投資，怎么讓我們的投資者能夠去相信我們。

　　我舉了三個方面。

　　第一，你的商業模式。你的商業模式是不是賺錢的商業模式，是不是可行的商業模式。我覺得我們中國現在市場很多，我們中國人的智商也高，所以我們造了很多概念出來。但是這些概念是不是真正能賺錢，有的時候，我們并不知道能把它變成一個賺錢的模式。

　　第二，你要想賺這個錢，需要哪些組織架構支撐你，你的資源在哪里？就是你的組織架構是怎么樣的。

　　第三，非常關鍵的就是誰來做這件事。你的這些運營人的背景是怎么樣。

　　我覺得要想做一件事能夠說服投資者來給你投錢，這是非常重要的。作為一個職業經理人，我們叫做職業操守。從我來講，做了這么多年的職業經理，我也總結三條。因為這個職業經理人，這個企業不是我們的，像我們都是從IBM出來的，IBM不是我們的企業。但是我們要做這件事，首先要服務好顧客，第二個回報股東，第三個就是成就自己。這就是職業經理人，我總結出來三個我們作為高級職業經理人的原則。

　　錢平：謝謝。剛才楊總給我們分享得很好，因為他有一個國際背景。今年也是改革開放三十周年，我們小時候買東西可能就是去西單商場，現在有那么多可挑選的超市、百貨市場。今天我們的主題之一就是怎么樣給我們中國的連鎖打造成世界級的連鎖，在管理、IT方面都有這方面的發展。所以我想請一下IBM的老總陳總給我們分享一下。因為我在美國也幫助沃爾瑪，塔吉特做好多方面的事情。包括它們每個星期做廣告的時候，它就說如果香蕉在美國是0.25元/斤，如果廣告里面放香蕉，客戶會買哪些跟香蕉有關的東西？所以它對客戶資源的分析特別細。我們也知道，你在沃爾瑪的時候，你買一盒寶潔的汰漬洗衣粉，寶潔總部馬上知道它在這個地方已經賣出一盒汰漬洗衣粉了。所以，我想請陳總給我們講一下中國企業現在在什么階段。

　　陳明華：我是IBM負責亞太區流通行業解決方案的。剛才談到這個問題，我先介紹一下，IBM很多人都認為是做硬件的。但是，很多人都不知道，其實針對這個行業來講，無論是IBM做IT方面或者是零售方面，我覺得有一點很重要的就是怎么去創新。所以，為什么過去這幾年IBM在很多方面做了很多方面的一些創新，而且把這些創新也帶過去在不同行業，也包括零售行業。

　　我剛才講了這個創新，包括IBM已經轉型從一個賣機器的公司。以前很多人都以為IBM只做過服務器、PC，過去幾年IBM也把PC這塊轉出去給聯想。那我們過去這幾年每年都在增長。剛剛過去一年都超過一千億美元，超過50%以上都是以服務為主。服務有什么呢？有咨詢、有外包。其實在國外很多這些企業現在都看重，把它的主要的業務，比如說零售，是以零售為主。然后把很多其他一些工作或者是把一些服務性的都交給專門做服務的公司去做。所以，我覺得在這方面，IBM是可以給大家一些介紹這方面的一些想法。就是說國外很多零售大的企業，現在已經把它主要的一些業務只關注在零售方面。譬如說它做很多這些采購，或者在供應鏈這方面的話，它不是屬于它的主流業務。它是主流業務的話，就是在零售的話，怎么把客戶關系管理做好。在其他的方面，就是把這些不是屬于主流業務的話，讓其他公司幫他去做，因為有更專業的人員幫他去把這方面做完整。所以這方面是其中一個可以向大家去介紹的。

　　錢平：下面給大家介紹一下下一位對話嘉賓康秉華，康總在中國有很多的為大的連鎖企業提供服務的經驗。因為他原來在IBM工作過，怎么樣為中國連鎖企業提高產品創新、營銷模式和客戶資源的管理，讓康先生給我們做一個簡單的小結。

　　康秉華：謝謝各位。我實際上雖然曾經在IBM公司工作，但其實我一直是零售人，因為我在咨詢公司工作都是專注于做零售行業和銷售品牌行業的管理咨詢顧問。我之前是在沃爾瑪公司，也是做具體的這樣一個零售的運作。現在，我所在的公司就是上海天鼎摯愛食品有限公司，是一家專門專注于女性時尚產品的運營公司。本身，我們自己首先創立了一個品牌，也很符合我們這次大會，就是說我們要拉動內需，我們要創立一種能夠走向全球化的品牌的一種愿景和愿望。這也是我們公司成立的背景。

　　我們自己創立的品牌只在2008年1月份的時候，剛剛成立了這樣一家公司，當然我們也要跟產業資本進行結合。實際上，我們是有原始的股東，他們有這樣的愿景，在中國首先創立一個品牌，服務中國的消費者，未來走向全球的品牌。所以有這樣一家背景公司的誕生，我們也是看到了這各行業發展的潛力。

　　我們都曾經在五百強公司工作過，但是我們更犧牲見證五百強公司的成長。但是這條路很艱難，但是我們愿意從這做起。所以我們創立了時尚品牌以后，我們在六個省市，北京、上海、深圳、大連、沈陽、南京開設了十八家店鋪，都是這樣的購物中心和百貨店里，被所有消費者所認可。在這一年中，我們經歷了很多的困難和壓力，但是我們更多的是喜悅和分享。所以，我們中國的消費市場，中國的潛力是非常巨大的。我們在做這樣的品牌和做這樣的公司過程中，我們覺得我們可以參與其中，我們是覺得非常愿意繼續去服務這個市場的。

　　錢平：在這個金融危機遍布全球也影響到中國的時候，我想我們在座的很成功的連鎖企業的老總或對這方面感興趣的服務商也需要關注一下我們怎么樣幫助連鎖企業更好的渡過難關，特別是在風險控制跟財務控制方面。因為我們光想我們怎么增長，不想我們怎么樣過冬，這可能對我們的企業變成一個百年老店會有不少影響。在這方面，我想請教一下我們的李教授，因為他為我們中國的品牌，在過去二十多年時間里面有好多實戰的經驗，也寫了好幾本書。我想，中國的品牌，怎么跟別的品牌不同。因為現在中國的百貨公司，連鎖、餐飲都很多，就是怎么樣打造出來中國的麥當勞，中國的沃爾瑪？就是在今后的五年里面，應該做哪三件事，我覺得這個事情可以請教一下我們的李教授。

　　李光斗：時間關系，我長話短說。我剛才也做了一個介紹，其實我們就是為中國的企業做兩方面的服務。一個叫品牌的管理，一個叫營銷的推廣。中國的品牌，我覺得發展到了一個十字路口，因為改革開放三十年，中國品牌是以什么來在全世界建立形象呢？低成本、勞動力價格便宜。所以，可以到處買得到中國貨。但是中國的品牌形象在全世界比較糟糕。但是我覺得任何東西叫物極必反。我們看到世界的金融危機給中國一個崛起的機會。那么通過什么樣的方式崛起？我覺得讓全世界的人對中國的品牌有信心，這是一個最高的目標。那么，最低的目標是什么？讓中國的消費者對中國的品牌有信心。

　　那么再有一個最簡單的，我覺得商業連鎖是讓中國的消費者放棄這種購物的這樣一種。我到哪里購物？說購物環境的區別。我這里提到產品的精致化，一個叫形象的國際化，一個叫終端氛圍化。消費者買東西關鍵在于我在哪個地方收到的服務和氛圍怎么樣。為什么小孩子愿意吃麥當勞，并不是因為麥當勞的口味好，而是小孩子在麥當勞，它的色彩、音樂，以及服務的態度，包括肯德基擁有北京市六十萬個小孩子生日的資料。他過一次生日，他會難忘，這叫體驗經濟。還有傳播的精準化，你要知道你的產品是賣給誰的，你對誰有什么樣的訴求。我覺得把握住這幾個方面，中國的企業可以做到無往而不勝。

　　在某些領域里面，中國的企業已經可以占領先機了。比如二十年前，中國的女孩子要嫁人，要買平面直角的二十一寸帶遙控的電視機。我覺得在這樣的時候，中國的餐飲品牌，中國的食品品牌，雖然我們遇到食品工業的危機，但是世界上最好的茶葉應該出在中國，而不應該出在斯里蘭卡，也不應該出在其他的任何地方。

　　第二個，就是服裝行業。一個崛起的大國一定要有自己代表性的品牌。比如日本在以前沒有崛起之前，日本的服裝是拿不上世界臺面的。韓國以前也是在94、95年的時候，315晚會是暴光韓國的品牌，說三星是什么樣的，LG是垃圾的代名詞等等。但是現在韓國的品牌，我去韓國考察一個品牌，它賣得比耐克還要貴，在金融界開了店，在上海也開了店。所以一個崛起的大國，一定要有它的品牌。品牌是國家文化的軟勢力。具體怎么做？中國人勤勞。剛才講過，在上海做了一個概念，就用麥當勞的標準做中餐，最后結果非常好，開到一百多家店。因為如果你在麥當勞的旁邊有一個中式的快餐，消費者一定會選擇中式的快餐。包括真功夫，它也融到了非常多的資金。我覺得在這個餐飲業，服裝業，商業零售行業，我覺得中國的企業是有非常大的機會的。尤其現在金融危機，資產的價格上升了。亞洲金融危機的時候，我曾經去給雅戈爾做過一個咨詢，當時說是我們要收縮戰線還是要擴張？最后達成的結果就是擴張。正是雅戈爾從那時候開始到現在在中國已經開了三千多家店。包括我們看到了東單的旗艦店，都是以購買的形式。包括麥當勞從來不說自己是做快餐的，是說自己是房地產的運營商。

　　由于時間關系，就講這些。

　　錢平：剛才我們談了比較宏觀的，下面我們談比較微觀的。讓他們做過比較好的連鎖案例給我們分享一下有些事情做。剛才李教授講了，肯德基這樣的連鎖企業對小孩的生日特別重視。我們過去也有這樣的企業，包括在座的依文也是對它的服裝顧客非常的重視。下面，有請顏總給我們介紹一下。

　　顏艷春：今天中國連鎖的品牌已經走向全國的市場，而中國市場本身現在已經變成一個世界型的市場。你的競爭對手可能是世界級的。我們的消費者，現在他們有很多國際性的眼光，更挑剔。今天，我們怎么從IT的角度，怎么去發現這樣一些變化。比如說我們在推動一個顧客心電圖，這個李小妹，這個美女，我們看她的心電圖，來購一次物的話，會有一個尖峰，在下一次購物的話，會有另外一次尖峰。看它的波長和峰值你就會發現，可能兩個月來一次的變成了五個月來一次了。在這個時候，你再去看她的購物欄和消費行為的時候，你就會采取行動。

　　同樣，我們在超市連鎖這邊也有同樣的發現。這樣一種能力的話，我們希望能夠幫助到我們的連鎖企業，從顧客的價值，顧客的心電圖出發，來挖掘整個的需求，來推動后端的供應鏈，推動你的物流。所以從這個意義上看，這個是需要一個IT的支持。所以，我們會在這方面給大家很多的幫助。

　　錢平：我們都知道，中國的電器連鎖有四大巨頭，原來就是國美、蘇寧，另外有上海的永樂和北京的大眾。當時上海的永樂和北京的大眾，在中國最大城市，具有很多的人口。所以擴展速度慢一點。但是江蘇的蘇寧，因為江蘇市場比較小，不能滿足自己的需求，所以它很早就向全國擴張。所以現在來看，這四家其實就變成兩家了。雖然名字還在。所以在連鎖怎么做大做強巨大的問題上，請楊總給我們分享一下。因為楊總的公司有一個解決方案叫新店整體方案。你特別要到外地去，怎么樣選擇一個好的地方。你水土不服，怎么樣在最佳的時候，給你這個新店開出來，在12個月之內就能得到當地客戶的支持。

　　楊德宏：一般在這種場合我都很少去做我們工作的一些介紹和宣傳。既然提到了說我們做了一些給客戶開店的一些服務，我現在可以告訴大家我服務的客戶是誰呢？就是家樂福、百安居、宜家家居、屈臣氏等很多的國際化公司，在國內我們也有像北京華聯、京客隆等等。基本上我們服務的這些企業都是國際化的知名品牌企業，或者國內的連鎖業的知名品牌的企業。

　　剛才談的中國連鎖的擴張還有整合的問題。我是在95年加入到連鎖的行業，或者加入到零售業。我想我們幾個在座的差不多都是這個時候。那么中國連鎖業，我覺得經歷了幾個發展的過程。那么在95年的時候，當時第一次在李嵐清當時當副總理的時候主持了一個中國連鎖的工作會議，第一次在上海召開。召開之后，才在中國真正的發展連鎖。但那個時候，我們并不懂得什么是連鎖，所以我們就派出了很多代表團出國考察等等。我們當時從內貿部組織了幾個統一，統一品牌，統一著裝，統一價格什么什么東西。這個過程我們是這么過來的。

　　我們在發展過程當中，我們很多的連鎖企業的開創人，比如說像我們北京超市發的李素珍，當時做連鎖店是在中國第一個做的。像上海的華總做上海的華聯。這一代人真正開創了中國連鎖業的開拓者。他們實現的這個過程，就是把中國的零售業整合起來變成連鎖。我記得當初內貿部姚部長曾經說過兩句話，中國的商業存在兩個問題，第一個是組織化程度低，第二是現代化管理水平低。我們第一階段，說組織化程度低這個問題，到現在我們覺得基本解決了。比如說我們出現了上百億這樣的很多連鎖企業。像蘇寧、國美等等這樣的企業已經很多。這是一個做大的問題。

　　做強的問題，我們覺得我們還沒有做得很強。我們和沃爾瑪、家樂福這些本土企業打拼的時候還覺得力不從心，我們還打不過人家。所以我們覺得完成了第一階段的擴張之后，我們的組織化程度解決之后，我們現在怎么做強的問題還沒有解決。就是說，我們還有很多的東西，我們好象知道了，但是我們還沒有了解它的本質性的東西到底是什么東西。我覺得下一步，我們中國企業要解決怎么做強的問題。

　　錢平：謝謝。剛才我們在這里主要是跟支持、鼓勵中國自己的連鎖企業做大做強，同時我想強調的我們特別歡迎世界上大的連鎖企業到中國來經營。因為正是有了家樂福，沃爾瑪、麥當勞這樣的企業，使我們中國自己的企業知道我們的目標在什么地方，我們應該怎么樣做得比別人更好。我們不知道世界冠軍短跑的速度，我們怎么能跑出世界冠軍的記錄呢？我們非常歡迎世界上的企業都到中國來，給我們共同做好銷售服務的零售行業。

　　下面，一個問題我想問一下我們IBM的陳總。好多連鎖行業剛才說了融資比較難，早期發展也是比較困難，都是一些很有限的一些流通資金。然后，我們怎么說服這些連鎖企業，就是在短時間內怎么樣投資必要的IT這個高科技，使這個流通成本、管理成本跟客戶接軌的成本，數據化管理，做得有成績來。

　　陳明華：我這邊可能先介紹一下，剛才也提到蘇寧。我這邊先介紹一下IBM在蘇寧里邊做的一些事情，請大家參考一下。

　　我們幫助了它進行了ERP的實施等等，以及未來繼續幫它們做優化。這個只是第一步。它往后還要想怎么再擴大它的市場空間，往后的話，它也會開拓網絡方面的開店。另外，它們的想法也是很創新的。很多現在在網絡上面開店的一些零售商，它們把一些商品怎么放到一個網絡商店上面，它是沒有做很多一些營銷、客戶關系管理、怎么分析客戶的一些需求。我覺得這方面可以在很多零售行業它們要看重這一點。

　　還有，說實在這個業務創新方面，它的可以怎么樣做得更好，包括有一些網絡店。其實，現在網絡速度越來越快，比很多這些商品的展示或者是把這些不同商品怎么樣吸引客戶到你的實體店、網絡店都是非常重要的。這方面，可以幫助很多零售商他們解決這些零售方面的問題。

　　最主要的話，就是從營銷創新，怎么樣把客戶留在你的店或者在你的網絡店。剛好，去年在國內，我們也看到網絡營銷首次突破一千多億，也是一個百分之百的增長。所以，我覺得這方面也是以后發展的一個前景。可能在座的很多零售商都會看中這方面以后的發展。

　　錢平：在這次簡短的和嘉賓的談話里面，我們已經談了很多很重要的方面，特別是在品牌創立跟IT支持方面。但是，我們連鎖跟一個公司總部最大的不同是連鎖店面很多，有的是在不同的省市，不同的消費群體。所以，其實連鎖要做成功的最重要的一個因素就是人才、團隊。每個店的店長在一個二線城市，一個客戶可能唯一能體驗的這個全球的大連鎖就是在鄉鎮企業的一個店面。這個店面的店長，服務員對這個客戶的態度，跟這個服務的質量，直接影響到這個企業的形象和是否能成功。所以，我想請我們康總分享一下怎么樣給這個團隊打造好，怎么樣在量化管理、規模管理、人才培訓方面做一些很重要的事情。

　　康秉華：做零售行業，就是做人的行業。你所服務的都是個體的人。另外，你做連鎖店、品牌，你只要帶領的隊伍和員工也是千千萬人，所以是一個人的行業。如何帶好隊伍，讓團隊發揮更大的作用？有三點。

　　第一，你的公司愿景，你的目標是否能夠足夠的施展和發揮。就像我們做戰略咨詢，做一個行業分析，我們一定要看空間有多大。你選擇一個行業，是不是一個朝陽行業。這個行業的成長空間未來是在一個快速的成長期還是已經走向平穩期。另外，你這個行業是不是已經充滿了很大的競爭對手。比如說我們在超市行業，如果任何品牌在這個行業上想超越沃爾瑪和家樂福是非常艱難的。如果你選擇一個行業，如果是在衰退區，無論你個人做多大的努力，都是很難成功的。

　　第二，團隊對你的信任和你對團隊的信任。一個團隊從最初的組合到融合，我經常舉個例子，我們團隊就像一個部隊在打仗。這個部隊有個戰斗目標的時候，如果我下了指令向第一山峰沖鋒，我的團隊里說我們應該從右邊沖鋒，有的說彈藥不夠，所以這個團隊是不可能勝利的。我很慶幸的，我們所有的團隊都是曾經有共識的，有了這個基礎。所以我們團隊的信任度在最初幫助品牌迅速的獲得高速成長。

　　第三，團隊的信任之外，我們前面的信心信念之外，更多是要在后面有一個非常切實的執行力。這個對零售行業、品牌行業是非常重要的。因為，零售行業做品牌絕對不是一個容易的行業。365天，千千萬萬個顧客走到你的店鋪，你要面對好每個顧客，在每個細節上去服務好。你必須保證每個同事，每個店員達到你的目標，每天做好每一件事，保證這個執行力。

　　錢平：我想給大家分享一個案例。我們都知道美國一個很出名的連鎖酒店叫萬豪酒店。萬豪酒店的老總創始這個酒店的時候，他有一個宗旨，我必須讓我們的員工滿意快樂，喜歡我這個公司。所以他在開連鎖的時候，當時有幾個酒店的業績特別好，每年增長50%。可是他一個月去這樣的店里面，看到員工都是悶悶不樂，對這個店的經營行業不太關心。然后就問這個員工，員工說我們這個店業績是很好，可是店長對我們特別不好。后來，萬豪酒店的老總說，我們一定要和員工像部隊占有一樣的建立好關系，使他們高興。

　　我們看到歐洲有上百年歷史的，特別是服裝品牌，它有多個品牌。我們現在中國也是有一個多品牌跟單品牌這么一個戰略。我想，讓我們李教授用兩分鐘的時間給說一下什么時候公司適合用多品牌，就是一個服裝產品它有幾個品牌或者這是一個單一的品牌。

　　李光斗：世界上的品牌略有很多種，最成功的多品牌戰略就是寶潔公司。寶潔公司占據了整個百貨的洗物用品的百貨架大的部分。我給它的經銷商培訓的時候，我了解到它超過十億美金的這種單品就有27個，這27個冠軍品牌就達到271億美金。有一種企業，比方說小肥羊，它要開一個火鍋連鎖店，可能它就是一個單一品牌戰略。但是當它小肥羊發展調料的時候，它要做調味品的時候，我們就建議它你做一個新的品牌，這樣的話，你的品牌之間會建立這樣一個保護傘。其實大家知道說百盛，我們知道肯德基，其實它也在走它的多品牌戰略。至于說什么時候走多品牌？什么時候走單一品牌？看你的目標消費者是不是有一個新的需求。如果是有新的需求，你要區隔你的消費者的時候，一定要走單一品牌戰略。

　　還有，在連鎖經營中，我們的連鎖企業遇到的最大的問題是什么？說連很容易，鎖很困難。叫連而不鎖。什么原因？也就是說，在整個控制環節之中，品牌控制是最難的。所以，消費者為什么會看到麥當勞會想到信任的、清潔的、衛生的餐室，甚至想到一個干凈的衛生間，想到一個可以喝到熱飲的地方。我們國家大量的，包括餐飲品牌為什么就會迅速的擴張，就是它的品牌控制。具體品牌控制有很多種的方法，比方說我們這里有很多的專家，通過技術控制。我們研究在技術控制的基礎上，品牌的形象、終端、氛圍這些東西能夠達到這樣一個如一的，包括我們講體驗營銷也是品牌控制的非常重要的原因。

　　時間關系，我就不一一闡述了。

　　錢平：謝謝。最后，我還想銜接一下剛才劉文獻講的一個事情，就是一個呼吁。我覺得在中國的消費對中國的經濟有這么重要的基礎前提下，中國的經濟在實際上發展比較快的基礎上，我們應該增加消費。所以我們也特別希望國家能做一些事情來。我們有十大振興產業，但是我們銷售服務產業不在其中。我希望在座的媒體朋友能報道這個，替我們呼吁一下，讓國家向中央政府或者省一級的政府，像石景山區政府官員一樣，為我們的連鎖企業、消費服務企業做更多實際的工作。具體的事情我們可以在會后跟有關的領導具體的匯報。
　　（聯商網現場報道）