外婆家餐飲有限公司董事長吳國平

　　分三部分和大家交流一下，換一種方式，對照連鎖的這樣一個概念講一下。我覺得我雖然是連，但是一個都沒有鎖起來，它的基本要素是不成立的，特別是中餐業(yè)，對我來說一直都是一個課題，一個變數(shù)很大的概念，我想分三個方面談一下自己的看法：
   
　　第一，我想我跟大家解釋一下我為什么要做餐飲。
   
　　第二，我認識的連鎖是什么概念。
   
　　第三，我想第三部分我們互動一下。
   
　　第一個問題，我為什么要做餐飲呢？我這是我一直和我的員工在溝通和斗爭的一個概念，我為了招大學生進來，我今年把原先的辦公室換掉，準備換的比較漂亮一點。因為在我們原來傳統(tǒng)的概念當中，餐飲是一個很初級、很低下的一個行業(yè)，很多大學生都不愿意到我們這個行業(yè)中來，而且我們的從業(yè)人員自己對自己的信息都失去了。就像我小時候一樣，說如果不好好讀書，長大了就端盤子去，這是我小時候的看法，但是現(xiàn)在的認識就不一樣了。為什么不一樣？剛才我們領導說了，后面經(jīng)濟的發(fā)展主要靠的是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)當中分兩塊，一塊是現(xiàn)代服務業(yè)，一塊是傳統(tǒng)服務業(yè)，傳統(tǒng)服務業(yè)就是衣食住行，這是任何時代都少不了的。那在我們杭州的發(fā)展空間有多少呢？我們杭州的GDP有40%來自服務業(yè)，如果跟發(fā)達國家比，他們是70%，還有30%增長起來；如果跟美國和歐洲比，還有40%要增長起來，我覺得這個行業(yè)的空間實在是太大了。所以我說我喜歡做餐飲這個行業(yè)，因為我原先在國營企業(yè)做了19年的塑料，但是我做了餐飲業(yè)之后，我越看越覺得餐飲這個行業(yè)太好了，這個行業(yè)我沒有選錯，我覺得這個空間很大。
   
　　第二，剛才大家也談到了資本市場的問題，我覺得我們做餐飲的實在太好了，做的越大，口袋里的錢越多，不像做工廠的，做得越大，越?jīng)]辦法發(fā)展，我覺得現(xiàn)金流是掙到了，如果遇到危機，我覺得現(xiàn)金是最能說話的。
   
　　第三，我覺得我們這個行業(yè)可持續(xù)性很強，明天是阿里巴巴的十周年，說要開年會大慶，我想阿里巴巴再大的發(fā)展和我吃飯沒有什么太大的關系，畢竟我們是一個享受的過程，它有幾個要素存在，要嚼的，要有飽的癮，坐著吃飯要很舒服的概念，所以我覺得我們這個行業(yè)可持續(xù)是永遠存在的。
   
　　上個月我跟做服裝的一些朋友在聊，我又增加了一條做餐飲好的理由，就是區(qū)域網(wǎng)，現(xiàn)在HM進來，很多別的牌子進來，歐洲的衣服我們也可以穿，日本的衣服我們也可以穿，但是我們的口味就像我一樣，早上起來一定是泡飯。上個星期到臺灣去，一個老板燒了紅燒肉，還帶了榨菜，雖然去不同的地方，但是口味還是一樣的，所以說區(qū)域化對于我們來說又是一個利好的消息，這是我做餐飲的一個動力和有不斷信心的源泉。
   
　　其實在我的概念當中，所謂的連鎖就是手工變成機器化生產(chǎn)，手工就是只有一個，比如說很簡單的，像世界上最貴的畫蒙娜麗莎的微笑，它的所有的復制品的價值肯定已經(jīng)很高了，還有像肯德基和麥當勞雖然在全世界發(fā)展很大，但是我們有幾項指標都比他們高；比如和必勝客比，我們的排隊人數(shù)就比他們高，就像抽煙一樣，我們的石頭永遠是中國人的石頭，我們中國人吃不慣那些東西，我上個月做了第二樂章，我正想跟它比一下，單個店可以做，但是如果搞連鎖的話，我們實在是太渺小了。
   
　　比如說人的問題，我就說杭州的大賓館，似乎是世界連鎖的大品牌，它的餐飲始終做不好，因為它就是連鎖的點太少，比如說餐飲的投資者，投資者要看經(jīng)營者的臉色，再放到餐廳里面，經(jīng)營者要看廚師長的臉色，因為不能換他，換了就不能做了，如果是連鎖我覺得就好很多了。比如我們浙江的連鎖企業(yè)開元，也是做酒店的，也是做五星的酒店，它的餐飲就遠遠超過我們杭州的有些國際品牌的五星賓館，我覺得這就是連鎖的效應。
   
　　我評價我的一個企業(yè)，可能我認為只有20%根本連不起來，頂多這個平面做好了，這個字掛過去，我的環(huán)境也不是統(tǒng)一的，因為它給我的平面不是一樣的，如果要求跟平面是一樣的，那代價就很高，我們又不可能做，對我們這些剛剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，雖然十年了，但是我覺得還是剛剛創(chuàng)業(yè)，難度太大了，這個連鎖的過程路還很難走，目前我們還剛剛只是一個學習的過程，所以要想讓我談連鎖的看法，我想我就只能談我的一點粗淺的認識。
   
　　第三，我想趁這個機會大家溝通一下。因為我自己一直夢想著想做一個連鎖，前段時間我取了一個名字“云兒”，我想做餛鈍、叉燒，和知味觀這些賣鹵味的結合起來。前段時間我想做一個抓飯，那個速度和標準化都可以，名字也取好了“抓飯在哪里”，美國有一個“牛排在哪里”，是全世界做的最大的，我的一些朋友說，特別是一些朋友說抓飯是新疆的東西，賣豬肉問題就大了，我又不敢做。前段時間一直在談簡餐的拉面，因為味千拉面在我做不過，我想做烏冬面，但是想來想去沒有想多在全國做連鎖的產(chǎn)品，后來想到剛才說的“第二樂章”，也是介于中餐和簡餐之間，現(xiàn)在很多人吃中餐的成本很高，比如吃一個東西從各個地方趕過來費用很高，簡餐感覺就是如果不吃就好像對不起自己，我覺得我們好像還沒有達到這樣的一個快速結構，我就鑒于這兩者之間做了一個“第二樂章”，歡迎大家到第二樂章去指導。
   
　　互動環(huán)節(jié)

　　問：我想問一下外婆家和第二樂章的區(qū)別在哪里？我感覺運轉方式也差不多，請如果可以的話請向我們分享一下。
   
　　吳國平：比如說你的華必和餐飲和我的速堡有什么區(qū)別？但是在我的腦子里面區(qū)別是很大的，你是一潭活水，我是一潭死水，現(xiàn)在很多寫字樓里面都是我們在做，跟你們不同的概念是他們每天在吃的，而你是流動性在吃的，你的價格就可以賣得貴，我們的價格就不能賣得貴，每天吃的話菜就會出問題，我就跟我的廚師舉例子，我說拿我們的衣服來講，你的衣服領子和我的領子同樣是領子，但是根本不一樣。根本區(qū)別在哪里呢？比如外婆家是250個菜和產(chǎn)品，第二樂章的產(chǎn)品是80個菜，剛才講了，如果產(chǎn)品越多越難控制，這是一個變化。比如說人群上面，沒有包廂的，最多一桌就4個人，如果有包廂的，形式上就完全不一樣了，2個人的就餐時間和4個人的就餐時間和8個人的就餐時間和10個人的就餐時間是完全不一樣的。其實簡化了很多，如果是我們一步走的很遠，那我覺得可能風險很大，分幾步走我覺得風險是比較小的。
   
　　問：前面的專家也講了，相互之間的區(qū)別是很大的。
   
　　吳國平：我覺得真正的餐飲連鎖，在中國這是簡餐的內(nèi)容。比如說像蒸功夫、味千這種，我覺得這只是一個大廚房放在一個小廚房而已，因為我也是做速堡的，所以我這個一直沒有發(fā)展，比如說在你們這一塊當中，我認為做的最好的還是老娘舅，但是它的產(chǎn)品只有一個霉干菜燒肉，不能在現(xiàn)場做，所以我覺得現(xiàn)在我們都是剛剛在起步，都是在一個起步的過程當中，比如剛才專家說了，臺灣是不是我們的模式？我覺得不是我們的模式，我們跟臺灣的模式是截然不同的。前兩天我在跟一個朋友聊，他說了三句話，我覺得我太佩服了，他說全世界沒有一個經(jīng)濟學家能看透中國的經(jīng)濟發(fā)展，結果他說對了，沒有一個經(jīng)濟學家，沒有一個政治學家能夠看透中國特色的社會主義，我們現(xiàn)在的硬件比臺灣好的多，所以基于這些原因，我們中國有中國的一個特點，我們必須要根據(jù)現(xiàn)實的情況來看。比如說臺灣的一個概念，它的房子是自己的，兩夫妻買了這個房子50、60、70年是變不了的，所以它的小吃特別發(fā)達，它的日本菜因為人工很貴，所以它的日本材簡單，中菜1/3都不到，所以很少，他們是根據(jù)他們的情況和環(huán)境來產(chǎn)生它的產(chǎn)業(yè)的。
   
　　譬如說我們在杭州做中餐，光比肯德基的人多和營業(yè)額高，但是如果開到北京和四川去就不太可能了，這就是連鎖的一個概念，關鍵是怎么連的問題。我們現(xiàn)在的一個定位，北京我都不要了，我的定位是江浙滬，因為我們江浙滬做做就可以了，臺灣2千多萬人口，我們這邊就有4千多萬人口了，我們江浙滬已經(jīng)有1.3個億了，浙江4000萬，上海2000萬，江蘇7000萬，我昨天就在南京，南京開開就可以了，為什么要開到臺灣去呢？因為如果沒有一個非常好的連鎖模式，要打遍全中國是不可能的。比如說吉野家是賺錢的，在上海也是沒有賺錢的，在深圳是虧的，我覺得要根據(jù)我們當?shù)氐沫h(huán)境來看。
   
　　問：我是寧波的，我想請問一下，你們外婆家選地址有什么要求？第二，請問一下你的毛利到了多少？
   
　　吳國平：選地址和毛利都是一個直接的指標問題，因為我們沒有到這種程度，不能像肯德基這種一定一樓的，一定要最顯眼的地方，我們現(xiàn)在的一個要求是憑感覺，就是有的地方我們的房租比例是很高的，現(xiàn)在我們租下來的有10萬的，還沒有開，在杭州的中餐業(yè)當中我們是第一個租的，在萬象城中；比如在有的二線城市當中，白給我們裝修費，免租三年讓我們?nèi)プ觯�原先我們的概念說，原先老師一直說正宗，我覺得正宗就是落后，很多老思想就像產(chǎn)品一樣，我覺得菜一定要加上多少才可以去賣？我覺得麻辣豆腐三元是知道的，這是不可能賺錢的，所以有的地方要賺毛利和另外一個地方的毛利是不一樣的，這是區(qū)域的區(qū)別，但是總的是有一個方向的。
   
　　問：我們是特地從寧波過來的，我們?nèi)ミ^你的好幾家外婆家，有的菜賣的比較便宜的也可以，但是我剛才說的是綜合毛利是多少？因為我們想在這里學去了以后，想回寧波以后學你做。
   
　　吳國平：我覺得我對你這個問題的看法是這樣的，我首先告訴你我的利潤肯定是不差的，而且肯定是很好的。
   
　　第二個我想對你說的就是你對餐飲的了解程度還是表面上的一個概念，比如很簡單的事情，在一百個平方里面放10張桌子和20張桌子是不是不一樣的？比如說房租的事情，比如你在天一廣場5元，比如是100個平方，那另外一個平方比如說是2元100個平方，那如果總的產(chǎn)值是一樣的，5元和2元就是一樣的。比如說員工的工資比例問題也是一樣，每個比例都是在變化的，但是總的變化你要怎么分配？我們在做什么？我們就是顧客給我們100元我如何分的問題，我給你1000元你給我分我的裝修比例多少？服務比例多少？原料比例多少？就是這一個概念。比如做商務500元的和100元的有什么區(qū)別呢？只是說500元的肉少一點，其他的比例多一點，50元的肉多一點，其他的比例少一點。
   
　　問：外婆家非常成功，我想問的就是你們是怎么建立人才機制的？你們是怎么吸引這些人？怎么留住人才的？
   
　　吳國平：這也是我一直比較頭痛的問題，但是我堅持一個基本的原則，這個原則就是我們的組織架構是一個正的三角形，我們的分配架構是倒三角的，經(jīng)常很多企業(yè)在講錢散人聚，但是分散程度是投資者最多，下面就沒有了，我不知道你是什么職務的？你是不是投資者？你跟你老板的差距是什么？我覺得他是奔馳的S級，你應該是C級或者是E級。因為我們現(xiàn)在緊缺的就是人，中國后面最緊張的不是物而是人，一直都沒有人，不可能給你喘息的機會說有員工給你，那你只有多花錢，多培訓，多積累人才。現(xiàn)在我們外婆家餐飲有限公司走的三條路，第一條路就是定位問題；第二條路就是改變環(huán)境，就像人穿衣服一樣；第三條路就是大量的聚集人才，如果有理想加入到我們這個平臺來，歡迎到我們這里來，歡迎大家！
   
　　最后我想說一句，如果你想做零售，最好的老師是多花錢去消費，真正的能夠掌握消費者的心態(tài)，這是最好的老師。
　　（聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）