圖為潤百首席運營官吳元軾

　　各位領導，各位嘉賓，大家好！今天，我用30分鐘在這里跟大家討論時尚連鎖企業的一體化企業戰略。我們先了解一下什么是一體化體系。大家看到這個主題，也知道剛剛的黃教授一直在講中國的零售要怎么走，2010年要怎么改。我們從這些問題上也生出一個商業模式。這個商業模式是應用中國目前最大的產銷問題而產生的，這個我們稱之為一體化的戰略體系。在進入主題之前，我想先介紹一下潤百。潤百科技是八年前在上海成立的一家公司，我們是從海外引進先進的技術，以及大量的海外客戶，這些客戶帶給我們多年來的品牌運營的一些概念，我們把它帶到中國來。而我們在中國深耕了八年，在這八年中，我們也看到了中國的零售業，從一開始的制造業為主，到慢慢的以外商為主，現在慢慢中國的品牌開始抬頭，有很多的中國品牌已經開始懂得運營品牌，以及建立商標。在這個建立的過程中，我們與他們分享最新的發展�，F在很多企業在想怎么改變，才能讓我們的利潤最大化，讓我們不再成為一個制造工廠。

　　現在進入我們演講的主題，就是一體化模式。

　　從傳統模式走相一體化模式的概念是什么。很重要的一點是門店變成通路。今天我們大家一直在討論什么是通路，其實通路就是一個品牌的唯一收入來源。我們一個品牌，不管開到1千家店，500家店，我們唯一的收支是來自門店。附加價值增加了以后，我們如何讓供應商、生產商參與到這個理念，這就是我們所謂的一體化模式。我們把生產商變成供貨商的概念很簡單，以前都是找到代理商，我再跟工廠下單，然后我再生產。這種模式最大的缺陷就是必須要預測很準，而且我要了解客戶想買什么。這也就是最大的成本。如何把這種劣勢變為優勢，我們一體化解決這個問題。通常，中國現在很多品牌商并不是純的品牌商，是從生產、制造、待工，我生產制造每件衣服只賣5塊錢，到后來每件衣服有500塊。所以，每一個制造商到最后都發展成品牌商�？墒瞧放七@個東西看起來很簡單，但是要做成是非常困難的。所以，我們經常在中國可以發現產銷供一體，這就造成黃教授所說的，分不清楚，我沒有辦法分清內銷、外銷。因為生產商計較的是每一毛錢的成本，可是品牌商不在乎這個，我花1千萬打一個廣告，這都是品牌運營的成本。我們如何讓供應商參與我們的高獲利率。目前在中國有很多的品牌商已經開始走向這一方針，基本上就是我讓我的供貨商不再照我的單下，而按我的生產來造，一件衣服你要給我多少錢，你要用多好的材料，我提供給你的是我的營業額的百分比。這讓供應商從原來賺10塊錢到現在賺50塊，100塊。這基本上就是庫存。一旦把庫存的壓力推掉，馬上可以發現品牌商唯一的成本沒有了，現在品牌商要抓住的只有一件事情，就是拓展和經營他的品牌。所以，我們發現這種拓展是非�？斓�，可是在拓展的同時，不用擔心壓力，真正做到零庫存。在這種環節，我們就感受到如果由生產商完全決定，就會產生一個問題，我們有一個主題，我們有一個單季的格調，這就是企業設計的概念。品牌商定好這一季度做什么主題，我們怎么設計領口、袖口，而設計商提供不出設計。在整個環節最重要的就是，一旦讓供應商、生產商直接進駐到我們的門店，我們必須要有一個時時反饋的機制，讓供應商看到他生產的衣服在我們門店銷售的情況，甚至讓他們事先想好我要怎么不間斷供貨，這是我們等會兒要講的問題。

　　我們來看一體化的一定義有分三層：運營層面一體化，我們將制造商、品牌商、門店通路共享，達到共贏的目的。其實在中國，百貨公司就已經做到。他只是一個吸引人潮的地方，我提供我的品牌，而我幫你把人潮吸引進來，里面放的貨是由不同的供應商提供的。這個概念可以拓展到單一品牌在全中國的店，讓所有的供應商自己把貨放進來，由這個貨讓我們享受零售的高獲利率。通過系統自動化，提供大部分的決策數據給整個體系，讓每一個用戶走進你的門店，每一次走進來看到的東西都不一樣。因為中國是以制造起家的，制造通常是3到5個月。通常我們會發現一家門店有新品，再就是7折，5折，但是看起來都是同樣的商品，這對客戶來講，沒有辦法造成新鮮感。而他們是每一星期都讓你看到新品，不間斷上市，這與傳統訂單是不一樣的，傳統是沒有辦法做到的。因為我沒有辦法知道兩個月后，大家會喜歡什么東西。我之前推出的一萬件服飾是尖領的，但是發現市場是喜歡圓領的。而我們現在很多客戶都往這個方向發展。庫存一體和利益共享，讓生產商參與零售的獲利。

　　中國制造永遠被理解為品質差。為什么會品質差？因為我們買貨的時候，大家總是有一個概念，我可以找到更便宜的，他一定會想辦法壓縮他的成本，降低他的質量。我們知道中國有一個很奇怪的現象，就是缺工潮。今天我們很多的客戶，商品很難準時上架，因為做鈕扣、衣架的工廠都沒有工人，沒有工人就沒有辦法開工，機器沒有辦法操作，這個現象會越來越嚴重，會導致成本提高。在我們沒有辦法升高我們的采購單的金額，生產上只有降低。所以，中國到最后我們的品牌是越做越差，越做越沒有跟國外品牌相比。這一點是我們沒有辦法做到好的商業模式。第二，咨詢層面一體化，大部分的生產都一下10萬件，你下越多越好，我的貨給了你，你賣不賣得掉是你的事。但是必須要生產商自己去消化。所以，接到訂單的時候，我的貨能不能賣得掉，讓我的商品更多的跟上潮流，更快進入到門店。通過系統自動化，我們要提供大部分的決策數據，就是今天我們通過社會的自動化，自動取補貨，自動做決策者的預測，我們希望用人為的方式去做。像以前一般的都是由采購員下單，他說今天要100萬件就要100萬件，也沒有強烈的依據，如何讓這100萬件在不同的區域消耗掉。在這個前提下，我們提出了三個零售快速反映鏈：研發反映鏈、營銷反映鏈、庫存反映鏈。

　　第一，研發反映鏈。研發就是品牌的根本，尤其在中國做品牌，大家都希望國外逛一圈，然后照樣做�？墒沁@個東西怎么能讓自己的研發跟供應商連接呢？這就是研發反映鏈。這個要講到系統，因為大家也說想做到這一點，跟我們的供應商零時間的交流，隨時知道貨怎么賣，但是沒有市場是做不到的。所以，我們潤百是做研發設計模塊，跟供應商互動，任何一個樣本都是經過供應商多次的修改，以及我們設計部門的意見，去合理研發出來，調整為世界上最暢銷的商品。

　　第二，營銷反映鏈，最重要的是讓庫存時時知道。因為很多都是我門店每次晚上上傳一次，信息是昨天的�？墒窃谥袊�其實是好幾天前��，要做到時時化是很重要，因為我們剛剛講到的無間斷上市是每15天就必須要有一新品的上市。如何讓這些商品能夠很快讓所有的參與者都了解我商品的特色，什么東西賣不好。如果在北部賣不好的東西，在南部賣得好，讓他15天消失在北部，出現在南方。我們熱賣試銷的供應鏈，這個庫存并不是人力可以做到，我們有一些案例，像耐克，他們每天早上第一件事情就是庫存平衡，把每款商品，跟每家門店列在一起，讓上周連續兩周的銷售，還可以支撐多少周，你可以在10、20家做到，當有1千家的時候，你就做不到，這就需要我們一個小時幫你做好。

　　這是我們提出來的信息一體化的體系，目前在中國只有潤百可以從A到Z，就是信息一體化，總部到崗位職責，到供應商的研發設計流程，一直到門店銷售，到后臺的分析整個一體化全部包含。并且，我們可以看到遠程尋店系統，因為門店是最重要的。

　　我們看看在一體化運營的狀況下，我們可以做到什么。

　　第一，商品的壽命不會超過40天�，F在一般一件商品的壽命是一季度，我們很快幫你在40天內商品就周轉，我們提倡的理念很簡單，這周賣不掉沒有關系，下周一定賣掉，下周賣不掉下下周一定賣掉。做到這一點，我們必須要掌握所有的店面信息。以前，我們都是找一級代理，二級代理，然后把貨鋪下去，不管貨怎么賣。但是現在越來越多的零售商開始蘇醒，如果我不知道你怎么賣，我不會給足夠的量。所以，他們要求代理商把數據上傳。但是代理商不愿意做，他不愿意你干涉他；所以，我們新的體系大家可以多了解一下，這不是一個系統，其實是一個營運的方式，以及一個商業的模式。這個商業的模式最重要的是達到零庫存。因為不管門店開多少，只要有庫存，我們就有成本。

　　我很快介紹一下所有的九大系統，這九大系統可以看到是從人力資源到行政管理，到企業做研發，到戰略決策決策全部包含在里面。最重要的幾個系統，比如說ERP，這是中國慢慢要研究的方向。可是，當你看到在做全球的VIP的時候，你會發現他們讓很多客戶都很想進他們的店。他要吸引他們進來，一般中國只是做很簡單的積分、累計、折扣，這些不能吸引客戶成為你的忠誠客戶。所以，我們可以看到潤百是專門針對TRM的。今天由于時間的關系，系統的細節就不再講，只講一般的企業如何規劃�？梢钥吹轿覀円巹澇纱蟮氖俏宕髩K，第一是中斷制衡，第二是中部運行，第三是業務分析，第四是智能分析，最后是VIP系統。這都是大家需要了解的戰略層面，所有的系統是分開的。職能分析，我相信潤百在業界也是非常有名的。所謂的商業智能解決方案，因為我們是做全球智能的商業咨詢。

　　我今天的演講到此結束，謝謝大家！
　�。�聯商網現場報道）