圖為上海商學(xué)院教授顧國建

　　大家下午好，上午和下午我都聽了領(lǐng)導(dǎo)和很多專家的建議，真知灼見。今天我要提出一個問題，中國零售企業(yè)核心競爭力要提升他的根本出路是什么？我先給大家看三句話。我自己在很大程度上是這樣來評價我們中國的零售業(yè)的一些情況。第一個情況，我就發(fā)現(xiàn)整個中國的零售業(yè)當中，有相當大比重的企業(yè)目前他的自主經(jīng)營能力是弱化的，或者是退化的，幾乎100％的百貨商店，中國零售業(yè)最大的主力，基本上是招商聯(lián)營扣點的，我們相當大的一部分連鎖超市、連鎖店，基本上盈利模式是通道收費，這樣一種方式下面，你核心競爭力怎么會提高？大家都在做物業(yè)管理，中國的零售業(yè)發(fā)展到今天，我們也可以看到速度非常快，也非常轟轟烈烈，也非常壯大，但是必須看到連鎖經(jīng)營在中國的今天已經(jīng)發(fā)生了異化的情況。我們本來以為統(tǒng)一采購、統(tǒng)一連鎖經(jīng)營能夠解決許許多多的問題，現(xiàn)在看來不是那么回事。也就是說自主經(jīng)營的退化、核心競爭力的弱化以及連鎖經(jīng)營的異化，是我們中國企業(yè)要打造未來的一個根本要解決的三個問題。我們認為，中國的零售業(yè)在整個國家的經(jīng)濟開始有大內(nèi)需，國內(nèi)貿(mào)易和國內(nèi)商業(yè)怎么對接，我們必須進行一個戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，抓住國家轉(zhuǎn)型的機遇來實現(xiàn)，我們不要把問題談得太大，僅僅鎖住經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變。
   
　　昨天，我在上海參加了上海世博會特許辦公室和國美電器新產(chǎn)品發(fā)布的一個新聞發(fā)布會，我們就看到，像國美電器，現(xiàn)在他逐步走出陰影，他開始走什么路了呢？定制產(chǎn)品，提高自主經(jīng)營能力。我們大家都知道，像國內(nèi)蘇寧這種模式都有很多垢病，就是店開到哪里，供應(yīng)商就開到哪里。完全是拿人家的錢來做。今天可以告訴大家，國美、蘇寧對中國零售業(yè)做了很大的貢獻，他們充分利用供應(yīng)商和制造商的資源，迅速的把中國家電連鎖做大了。

　　今天，他們開始做強了，開始全面的經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)型，包括從品牌展示轉(zhuǎn)向品類展示，包括自己的定牌產(chǎn)品，包括網(wǎng)購市場發(fā)展等等，包括農(nóng)村市場的進軍，也就是說我們在中國零售業(yè)當中看到了家電產(chǎn)業(yè)幾乎沒有給到外資零售業(yè)一個發(fā)展的機遇、發(fā)展的機會。為什么？抓住機遇、迅速壯大，然后抓住機遇進行歷史性的轉(zhuǎn)型，這是最基本的。

　　另外前兩天看到一個消息，今天主贊助商是大連萬達，我可以告訴大家，一個地產(chǎn)商做百貨業(yè)，做萬千百貨11家百貨店，我就感到有一句話很有興趣，萬千百貨現(xiàn)在是采取的什么制度呢？什么樣的經(jīng)營方式呢？完全擯棄我們以前傳統(tǒng)百貨的方式，用買手制來解決問題，因為我們看到百貨店跨區(qū)域經(jīng)營的時候就遇到一個問題，我們老是受制于品牌代理商，品牌代理商用銷售代理商這個體系把跨區(qū)域連鎖經(jīng)營的鏈條給斬斷了，你必須得變革，我用買手制的方式、買斷制的方式、自主經(jīng)營方式打造我們的核心競爭力，所以我們認為萬千百貨會成為中國百貨業(yè)非常好的學(xué)習(xí)榜樣。放心，我和萬達的人都不認識，他們沒有給我一分錢廣告費。但是這是未來。

　　所以，中國的零售業(yè)要突破我們經(jīng)營方式這個瓶頸，從某種程度上比我們解決我們的市場環(huán)境，比我們解決我們的企業(yè)經(jīng)營體制，都要重要，有國有的、民營的、個體的。但是不管你是什么樣的體制，你都回避不掉什么問題，都回避不掉你的經(jīng)營方式本身是否具有價值，具有擴張能力，對不對？比如剛才伊藤洋華堂專門講了他們公司的經(jīng)營理念、經(jīng)營方式等等，大家有沒有想到一個很核心的問題，他們?yōu)槭裁催@樣做？中國的企業(yè)經(jīng)營方式向自主經(jīng)營轉(zhuǎn)變過程當中，有一個環(huán)節(jié)我們沒有去做，是什么呢？幾乎不做對消費者的研究。而伊藤洋華堂是做了。你不做消費者的研究，品類結(jié)構(gòu)怎么調(diào)整？很多企業(yè)都在做品類管理、品牌梳理、品牌招商引資等等等等，你對消費者都沒有研究，你這些做的都是空的。所以說經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變使我們感覺到中國零售業(yè)要轉(zhuǎn)變他的整個經(jīng)濟增長模式的一個核心問題，譬如說物業(yè)管理模式真的是很舒服，我只要站住這個位置，我只要站住這個職位我的利益會滾滾不斷，甚至在這種經(jīng)營方式下面，我們講實例型的盈利模式下面，已經(jīng)產(chǎn)生了從上到下整個行業(yè)的利益鏈，而這個利益鏈很難使中國零售業(yè)承擔起擴大內(nèi)需的職責，比如我們到國外去買中國制造的商品，買回來都比中國買的便宜許多，為什么？我們的交易成本太高了。國內(nèi)的交易成本太高了，國內(nèi)的流通效率太低了，所以必須改變我們自己。

　　根據(jù)我跟一位同志交流，最近我們有些超市，他們現(xiàn)在走超市百貨化的路，什么意思？我們看到一個機會，什么機會呢？百貨店都在走高端化、奢侈品化，這樣走的時候就流出一個機會，什么機會呢？當百貨店走這樣高端化的時候，是不是把大眾百貨讓出來了？讓給誰？讓給我們大型超市。你現(xiàn)在看，現(xiàn)在純粹的大型超市是沒有僅僅做食品的、生鮮的。而且已經(jīng)開始做兩種類型，一個是百貨品牌招商，來降低我們租金成本，在蘇寧里面開始大范圍的增加百貨類的品種比重。這些他們今天的改變是建立在自主經(jīng)營上面的，又比如說很多超市公司在很多地區(qū)發(fā)展是產(chǎn)品策略，在一個地區(qū)密集發(fā)展多業(yè)態(tài)經(jīng)營，從小店到中店到大店，然后到百貨店，然后想明白了，我不在這個地方蓋一家購物中心，人家蓋一家購物中心，就會把我做的所有業(yè)態(tài)全部干掉。

　　對于中國的零售商來說，沒有一點經(jīng)濟實力和能力，我認為集中區(qū)域發(fā)展是比較客觀、比較實際的。那我們認為，如果經(jīng)營方式的改變是中國零售業(yè)的根本出路，我比較注重實證型的研究，這些都是我的研究結(jié)果，當我們零售業(yè)回歸到商業(yè)本質(zhì)自主經(jīng)營的時候，采購方式怎么轉(zhuǎn)變呢？比如2006年我推進中國的超市開始做生鮮食品，做蔬菜、水果、雞鴨魚肉，直接和農(nóng)民對接很困難啊，我們用基地的方式，用超市的方法，一直做了三年。2008年，農(nóng)超對接已經(jīng)成了農(nóng)業(yè)部、商業(yè)部的合作項目，2008年，金融危機沒有爆發(fā)，那個時候已經(jīng)感覺到超市里面賣的東西不能滿足消費者需求了，但是看到大量的出口商品，這么好的商品不能使中國消費者分享，我們就組織我們團隊去世界工廠，去中國制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群中心和當?shù)氐钠髽I(yè)、政府對接，這種就是說到農(nóng)村去，到工廠倉庫去直接采購，就大大提升了我們的零售業(yè)的自主經(jīng)營能力，我的一個什么觀念呢？把采購員、職業(yè)經(jīng)理人趕出去，趕到田頭、趕到廠里面去，然后我們開始做自己的品牌，定制的產(chǎn)品，做外單的增加。

　　比如今天發(fā)現(xiàn)非常好的模式，我們已經(jīng)和許多做出口廠商取得很好的信用關(guān)系，我們給他一個規(guī)定，一旦接到外貨的定單，能夠在我們百貨超市里面賣的商品，然后第一時間把貨源給我，馬上聚集消費需求，OK了，馬上把錢打過來，用外貿(mào)方式做，在原來訂單上面加單，比如做了兩個集裝箱貨，我們后面加五個集裝箱，我們的價格比外貿(mào)的產(chǎn)品還要便宜，但是我們是在國內(nèi)消化。速度比國際市場還要快，我們對產(chǎn)品時尚性的市場接受速度比國外還要快，另外還有一個好處是什么呢？我們拿到了與國際上流行的商品。一旦我們做自主經(jīng)營，我們會很累，很痛苦，很多風(fēng)險都轉(zhuǎn)嫁到我們身上去了，但是真正培養(yǎng)了自己的核心競爭能力，這個我認為是非常關(guān)鍵的。我不瞞大家說，我為了推中國超市做生鮮食品經(jīng)營，自己走遍千山萬水，中國所有農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場都去看過，你不了解農(nóng)民怎么對接批發(fā)市場的，批發(fā)市場怎么對接農(nóng)貿(mào)市場和超市的。你不了解很難作出結(jié)論。所以真的需要我們自己來改變。
   
　　另外，我們必須在自主經(jīng)營、采購方式改變的時候，要進行品牌經(jīng)營方式的改變，包括開發(fā)自由品牌商品，包括建立差異化的品牌商品的經(jīng)營體系。譬如說我們建立了一個PB商品的開發(fā)部門，這個部門專門為我們的中小零售商去尋找我們的產(chǎn)品，然后把這個產(chǎn)品開發(fā)出來以后，為我們的中小零售商提供一個什么呢？他自己做訂單的體系。中小零售商他不可能有這么強大的自有品牌開發(fā)能力，如果沒有專業(yè)團隊來打造、來發(fā)展，為我們的會員企業(yè)、為我們的零售商打造這樣的交易平臺，差不多今年會做哪些呢？四大類商品，和東莞紡織品工業(yè)協(xié)會、廣州市政府、東莞市政府，這些都是中國最聚集的做四大類，一個，毛衣有兩類，休閑的和工藝的。服裝有時裝和休閑裝，第三個牛仔系列，第四個玩具，我們把廣東好的東西都逐步納入到自主品牌開發(fā)體系，首先在各個地區(qū)銷售產(chǎn)品按照四大品類把價格單做出來，每個企業(yè)做出來，然后集聚，給到紡織工業(yè)協(xié)會，防止工業(yè)協(xié)會落實品牌商，從品牌商里面抽取以后做代加工的企業(yè)，逐步逐步來推。我們認為行業(yè)組織、行業(yè)協(xié)會不能光滿足于開會、滿足于展會，更要注重于提升我們會員企業(yè)的附加值，這是一個最根本的東西。那么我們說，現(xiàn)在許許多多的中國零售業(yè)都片面的強調(diào)管理，管理流程、管理程序等等，但是你想一個問題，沒有經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)營技術(shù)提高，管理都是空的。我認為經(jīng)營在先，經(jīng)營是基礎(chǔ)，有了好的經(jīng)營方式，你管理才有作用，所以今天講核心競爭力提高的時候，必須要把我們重點要放在經(jīng)營方式創(chuàng)新，然后才談得上管理。
   
　　我們又看到，許多中國零售企業(yè)非常強調(diào)業(yè)態(tài)新，但業(yè)態(tài)創(chuàng)新當中，比如在上海有很多公司不斷創(chuàng)新業(yè)態(tài)，做了五六個業(yè)態(tài)，都沒有做強做精，你說有未來嗎？沒有未來。從這個角度講，經(jīng)營業(yè)態(tài)創(chuàng)新、經(jīng)營方式創(chuàng)新都是建立在管理創(chuàng)新、都是建立在經(jīng)營方式創(chuàng)新角度上的。剛才劉會長說了一件事情，他說顧老師，有沒有可能把研究信息和零售產(chǎn)業(yè)機會做嫁接、做對接。我這邊想講一個案例，什么案例呢？我們最近要操作這樣的問題，比如今天推進我們的會員企業(yè)在做超市的百貨化，除了服裝、鞋帽以外，我們最近發(fā)現(xiàn)一個問題，什么問題？2009年我們發(fā)現(xiàn)中國的大型超市平均單店營業(yè)額1.2億，但是外資大賣場平均單店在2.3億，要比我們高出將近1.1億，我們后來又分析，什么原因？我們分析到很大的一個核心品類，中國的許多大賣場企業(yè)把大型家電這個品類基本上是放棄的，為什么呢？沒有人去做。品牌商很強勢，拿現(xiàn)金買。這個我們分析當中，就告訴會員企業(yè)，不要放棄核心品類，是什么理由呢？2009年中國家電銷售市場大概在1.67萬億，國美、蘇寧加起來差不多三千億，剩下的誰做了？就是品牌代理商、分銷商。我們找一個專業(yè)管理團隊，把全中國的我們比較投緣的超市公司、百貨公司的商場里面拿出2000平米里面共同籌資成立一家家電連鎖公司，請一個專業(yè)團隊來運作，五六年時間，一兩百億的速度增長是沒有問題的。這種情況已經(jīng)進行到具體的操作過程當中，這個里面我想告訴大家一點，當整個中國經(jīng)濟在轉(zhuǎn)型的過程當中，實際零售業(yè)的轉(zhuǎn)型也面臨著非常緊迫的局勢這個我的認為可能來自于三個方面。第一，必須經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型。第二，必須要建立一個專業(yè)化的管理團隊、職業(yè)化的經(jīng)營。第三個，中國今天的零售業(yè)已經(jīng)走到什么樣的過程？講技術(shù)了。沒有技術(shù)很難提升。所以從這個角度我們可以理解一點，中國零售如果要承擔起內(nèi)需擴大的職責的話，我認為經(jīng)營方式的轉(zhuǎn)變是最核心的。謝謝大家。
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