圖為上海商學院教授顧國建

　　大家下午好，上午和下午我都聽了領導和很多專家的建議，真知灼見。今天我要提出一個問題，中國零售企業核心競爭力要提升他的根本出路是什么？我先給大家看三句話。我自己在很大程度上是這樣來評價我們中國的零售業的一些情況。第一個情況，我就發現整個中國的零售業當中，有相當大比重的企業目前他的自主經營能力是弱化的，或者是退化的，幾乎100％的百貨商店，中國零售業最大的主力，基本上是招商聯營扣點的，我們相當大的一部分連鎖超市、連鎖店，基本上盈利模式是通道收費，這樣一種方式下面，你核心競爭力怎么會提高？大家都在做物業管理，中國的零售業發展到今天，我們也可以看到速度非�？�，也非常轟轟烈烈，也非常壯大，但是必須看到連鎖經營在中國的今天已經發生了異化的情況。我們本來以為統一采購、統一連鎖經營能夠解決許許多多的問題，現在看來不是那么回事。也就是說自主經營的退化、核心競爭力的弱化以及連鎖經營的異化，是我們中國企業要打造未來的一個根本要解決的三個問題。我們認為，中國的零售業在整個國家的經濟開始有大內需，國內貿易和國內商業怎么對接，我們必須進行一個戰略性轉移，抓住國家轉型的機遇來實現，我們不要把問題談得太大，僅僅鎖住經營方式的轉變。
   
　　昨天，我在上海參加了上海世博會特許辦公室和國美電器新產品發布的一個新聞發布會，我們就看到，像國美電器，現在他逐步走出陰影，他開始走什么路了呢？定制產品，提高自主經營能力。我們大家都知道，像國內蘇寧這種模式都有很多垢病，就是店開到哪里，供應商就開到哪里。完全是拿人家的錢來做。今天可以告訴大家，國美、蘇寧對中國零售業做了很大的貢獻，他們充分利用供應商和制造商的資源，迅速的把中國家電連鎖做大了。

　　今天，他們開始做強了，開始全面的經營方式的轉型，包括從品牌展示轉向品類展示，包括自己的定牌產品，包括網購市場發展等等，包括農村市場的進軍，也就是說我們在中國零售業當中看到了家電產業幾乎沒有給到外資零售業一個發展的機遇、發展的機會。為什么？抓住機遇、迅速壯大，然后抓住機遇進行歷史性的轉型，這是最基本的。

　　另外前兩天看到一個消息，今天主贊助商是大連萬達，我可以告訴大家，一個地產商做百貨業，做萬千百貨11家百貨店，我就感到有一句話很有興趣，萬千百貨現在是采取的什么制度呢？什么樣的經營方式呢？完全擯棄我們以前傳統百貨的方式，用買手制來解決問題，因為我們看到百貨店跨區域經營的時候就遇到一個問題，我們老是受制于品牌代理商，品牌代理商用銷售代理商這個體系把跨區域連鎖經營的鏈條給斬斷了，你必須得變革，我用買手制的方式、買斷制的方式、自主經營方式打造我們的核心競爭力，所以我們認為萬千百貨會成為中國百貨業非常好的學習榜樣。放心，我和萬達的人都不認識，他們沒有給我一分錢廣告費。但是這是未來。

　　所以，中國的零售業要突破我們經營方式這個瓶頸，從某種程度上比我們解決我們的市場環境，比我們解決我們的企業經營體制，都要重要，有國有的、民營的、個體的。但是不管你是什么樣的體制，你都回避不掉什么問題，都回避不掉你的經營方式本身是否具有價值，具有擴張能力，對不對？比如剛才伊藤洋華堂專門講了他們公司的經營理念、經營方式等等，大家有沒有想到一個很核心的問題，他們為什么這樣做？中國的企業經營方式向自主經營轉變過程當中，有一個環節我們沒有去做，是什么呢？幾乎不做對消費者的研究。而伊藤洋華堂是做了。你不做消費者的研究，品類結構怎么調整？很多企業都在做品類管理、品牌梳理、品牌招商引資等等等等，你對消費者都沒有研究，你這些做的都是空的。所以說經營方式的轉變使我們感覺到中國零售業要轉變他的整個經濟增長模式的一個核心問題，譬如說物業管理模式真的是很舒服，我只要站住這個位置，我只要站住這個職位我的利益會滾滾不斷，甚至在這種經營方式下面，我們講實例型的盈利模式下面，已經產生了從上到下整個行業的利益鏈，而這個利益鏈很難使中國零售業承擔起擴大內需的職責，比如我們到國外去買中國制造的商品，買回來都比中國買的便宜許多，為什么？我們的交易成本太高了。國內的交易成本太高了，國內的流通效率太低了，所以必須改變我們自己。

　　根據我跟一位同志交流，最近我們有些超市，他們現在走超市百貨化的路，什么意思？我們看到一個機會，什么機會呢？百貨店都在走高端化、奢侈品化，這樣走的時候就流出一個機會，什么機會呢？當百貨店走這樣高端化的時候，是不是把大眾百貨讓出來了？讓給誰？讓給我們大型超市。你現在看，現在純粹的大型超市是沒有僅僅做食品的、生鮮的。而且已經開始做兩種類型，一個是百貨品牌招商，來降低我們租金成本，在蘇寧里面開始大范圍的增加百貨類的品種比重。這些他們今天的改變是建立在自主經營上面的，又比如說很多超市公司在很多地區發展是產品策略，在一個地區密集發展多業態經營，從小店到中店到大店，然后到百貨店，然后想明白了，我不在這個地方蓋一家購物中心，人家蓋一家購物中心，就會把我做的所有業態全部干掉。

　　對于中國的零售商來說，沒有一點經濟實力和能力，我認為集中區域發展是比較客觀、比較實際的。那我們認為，如果經營方式的改變是中國零售業的根本出路，我比較注重實證型的研究，這些都是我的研究結果，當我們零售業回歸到商業本質自主經營的時候，采購方式怎么轉變呢？比如2006年我推進中國的超市開始做生鮮食品，做蔬菜、水果、雞鴨魚肉，直接和農民對接很困難啊，我們用基地的方式，用超市的方法，一直做了三年。2008年，農超對接已經成了農業部、商業部的合作項目，2008年，金融危機沒有爆發，那個時候已經感覺到超市里面賣的東西不能滿足消費者需求了，但是看到大量的出口商品，這么好的商品不能使中國消費者分享，我們就組織我們團隊去世界工廠，去中國制造業的產業集群中心和當地的企業、政府對接，這種就是說到農村去，到工廠倉庫去直接采購，就大大提升了我們的零售業的自主經營能力，我的一個什么觀念呢？把采購員、職業經理人趕出去，趕到田頭、趕到廠里面去，然后我們開始做自己的品牌，定制的產品，做外單的增加。

　　比如今天發現非常好的模式，我們已經和許多做出口廠商取得很好的信用關系，我們給他一個規定，一旦接到外貨的定單，能夠在我們百貨超市里面賣的商品，然后第一時間把貨源給我，馬上聚集消費需求，OK了，馬上把錢打過來，用外貿方式做，在原來訂單上面加單，比如做了兩個集裝箱貨，我們后面加五個集裝箱，我們的價格比外貿的產品還要便宜，但是我們是在國內消化。速度比國際市場還要快，我們對產品時尚性的市場接受速度比國外還要快，另外還有一個好處是什么呢？我們拿到了與國際上流行的商品。一旦我們做自主經營，我們會很累，很痛苦，很多風險都轉嫁到我們身上去了，但是真正培養了自己的核心競爭能力，這個我認為是非常關鍵的。我不瞞大家說，我為了推中國超市做生鮮食品經營，自己走遍千山萬水，中國所有農產品批發市場都去看過，你不了解農民怎么對接批發市場的，批發市場怎么對接農貿市場和超市的。你不了解很難作出結論。所以真的需要我們自己來改變。
   
　　另外，我們必須在自主經營、采購方式改變的時候，要進行品牌經營方式的改變，包括開發自由品牌商品，包括建立差異化的品牌商品的經營體系。譬如說我們建立了一個PB商品的開發部門，這個部門專門為我們的中小零售商去尋找我們的產品，然后把這個產品開發出來以后，為我們的中小零售商提供一個什么呢？他自己做訂單的體系。中小零售商他不可能有這么強大的自有品牌開發能力，如果沒有專業團隊來打造、來發展，為我們的會員企業、為我們的零售商打造這樣的交易平臺，差不多今年會做哪些呢？四大類商品，和東莞紡織品工業協會、廣州市政府、東莞市政府，這些都是中國最聚集的做四大類，一個，毛衣有兩類，休閑的和工藝的。服裝有時裝和休閑裝，第三個牛仔系列，第四個玩具，我們把廣東好的東西都逐步納入到自主品牌開發體系，首先在各個地區銷售產品按照四大品類把價格單做出來，每個企業做出來，然后集聚，給到紡織工業協會，防止工業協會落實品牌商，從品牌商里面抽取以后做代加工的企業，逐步逐步來推。我們認為行業組織、行業協會不能光滿足于開會、滿足于展會，更要注重于提升我們會員企業的附加值，這是一個最根本的東西。那么我們說，現在許許多多的中國零售業都片面的強調管理，管理流程、管理程序等等，但是你想一個問題，沒有經營方式轉變和經營技術提高，管理都是空的。我認為經營在先，經營是基礎，有了好的經營方式，你管理才有作用，所以今天講核心競爭力提高的時候，必須要把我們重點要放在經營方式創新，然后才談得上管理。
   
　　我們又看到，許多中國零售企業非常強調業態新，但業態創新當中，比如在上海有很多公司不斷創新業態，做了五六個業態，都沒有做強做精，你說有未來嗎？沒有未來。從這個角度講，經營業態創新、經營方式創新都是建立在管理創新、都是建立在經營方式創新角度上的。剛才劉會長說了一件事情，他說顧老師，有沒有可能把研究信息和零售產業機會做嫁接、做對接。我這邊想講一個案例，什么案例呢？我們最近要操作這樣的問題，比如今天推進我們的會員企業在做超市的百貨化，除了服裝、鞋帽以外，我們最近發現一個問題，什么問題？2009年我們發現中國的大型超市平均單店營業額1.2億，但是外資大賣場平均單店在2.3億，要比我們高出將近1.1億，我們后來又分析，什么原因？我們分析到很大的一個核心品類，中國的許多大賣場企業把大型家電這個品類基本上是放棄的，為什么呢？沒有人去做。品牌商很強勢，拿現金買。這個我們分析當中，就告訴會員企業，不要放棄核心品類，是什么理由呢？2009年中國家電銷售市場大概在1.67萬億，國美、蘇寧加起來差不多三千億，剩下的誰做了？就是品牌代理商、分銷商。我們找一個專業管理團隊，把全中國的我們比較投緣的超市公司、百貨公司的商場里面拿出2000平米里面共同籌資成立一家家電連鎖公司，請一個專業團隊來運作，五六年時間，一兩百億的速度增長是沒有問題的。這種情況已經進行到具體的操作過程當中，這個里面我想告訴大家一點，當整個中國經濟在轉型的過程當中，實際零售業的轉型也面臨著非常緊迫的局勢這個我的認為可能來自于三個方面。第一，必須經營方式轉型。第二，必須要建立一個專業化的管理團隊、職業化的經營。第三個，中國今天的零售業已經走到什么樣的過程？講技術了。沒有技術很難提升。所以從這個角度我們可以理解一點，中國零售如果要承擔起內需擴大的職責的話，我認為經營方式的轉變是最核心的。謝謝大家。
　　（聯商網現場報道）