很多現(xiàn)象都在向我們展示著未來的趨勢，如：郵局被快遞取代，實店被網(wǎng)店收購，老才被新才取代等等。看看這些擁有幾百家甚至上千家店鋪的連鎖店，證明我國零售業(yè)的發(fā)展?jié)摿�很��。不過，因為不少店鋪實在是太不在意顧客、太不尊重顧客、太不誠信，如果有更好的零售企業(yè)出現(xiàn)，這些店鋪會很快被淘汰。

　　2009年，從宏觀看全球零售普遍下滑，中國零售一枝獨秀。從微觀看，我國零售企業(yè)尤其是內(nèi)資連鎖企業(yè)，自公司創(chuàng)辦以來首次出現(xiàn)銷售與利潤同步負增長。2009注定是一個時代的結(jié)束，而2010必然是中國零售新時代的開始。

　　2009年我國零售業(yè)的發(fā)展有三個基本特點：

　　一是在國際零售業(yè)中一枝獨秀，據(jù)Planet Retail統(tǒng)計，英國、德國、法國、匈牙利、土耳其、巴西、俄羅斯等國零售銷售額都呈現(xiàn)兩位數(shù)下降，唯獨中國零售銷售額從2008年的11200億美元上升到2009年的12000億美元，增長率約為7%。另據(jù)我國統(tǒng)計部門發(fā)布的數(shù)據(jù)，可以預(yù)計我國2009年社會消費品零售總額約為12萬億元，其中批發(fā)零售交易額為10.2萬億元，按此計算增長率為10.6%。

　　二是全年零售銷售額是“先抑后揚”，上半年有較大幅度下降，下半年逐步好轉(zhuǎn)。商業(yè)設(shè)備提供商也證實，上半年銷售下降，下半年銷售比往年還好，說明2009年下半年零售企業(yè)普遍加大了投資力度，這就為2010年的銷售增長打下了良好基礎(chǔ)。零售業(yè)必須正視并調(diào)整適度“投資拉動型”發(fā)展模式。至于“食利型”還是“保利型”或是其他什么類型，并不是關(guān)鍵問題，企業(yè)規(guī)模擴大確立了經(jīng)營優(yōu)勢，就要充分加以利用以實現(xiàn)優(yōu)勢價值，這是合情合理的。

　　三是兩極分化，大部分企業(yè)銷售與利潤大幅度下降，但另一些企業(yè)則同步遞增，其中外資的發(fā)展速度明顯加快。以上海便利店為例，2009年凈增便利店僅為20家，但全家便利（Family Mart）卻急速發(fā)展了62家店鋪。內(nèi)資會不會越戰(zhàn)越弱？外資會不會越戰(zhàn)越勇？我覺得，這不應(yīng)該成為未來零售業(yè)發(fā)展的趨勢，關(guān)鍵還是看自身的創(chuàng)新調(diào)整。

　　光明食品集團旗下的上海第一食品連鎖發(fā)展有限公司，原來就是南京東路上一家?guī)浊�平方米的店��，年銷售額僅為2億多元，這幾年通過調(diào)整，銷售額超過了5億元。

　　上海大潤發(fā)則被譽為大陸零售業(yè)的“隱形冠軍”。1997年大潤發(fā)從零起步，短短12年時間，成為全國連鎖百強第七位，2009年有望超越家樂福。2008年中國連鎖百強數(shù)據(jù)顯示：大潤發(fā)店鋪平均年銷售額高達3.33億元，而以業(yè)績好著稱的家樂福也僅為2.52億元。大潤發(fā)用“不‘壓榨’供應(yīng)商、用工廠理念做賣場、入職6個月即可持股”這三大獨門武器，建立了獨特的經(jīng)營理念與管理體系。在這樣的制度下，員工流失率才萬分之幾，門店總經(jīng)理的流失率幾乎為零。

　　但是，現(xiàn)在的大型連鎖企業(yè)最缺乏的也許正是這一點。如果說零售企業(yè)正在面臨危機，主要應(yīng)該來自企業(yè)內(nèi)部。

　　最近30年，我國社會消費品零售總額實現(xiàn)了千億元、萬億元、5萬億元、10萬億元四次跳躍，一次比一次能級大，一次比一次時間短，零售企業(yè)的連鎖化與規(guī)模化發(fā)展功不可沒，零售企業(yè)當(dāng)家人與全體零售人以及方方面面的合作者功不可沒。

　　我國零售業(yè)到了不得不“革命”的時候。變化是要求員工變，變革是要求組織變。革命則是要求零售當(dāng)家人以及經(jīng)營團隊變，必要時甚至要革自己的命。這是我國零售企業(yè)未來發(fā)展的重要方向。

　　我國零售企業(yè)存在一個頑疾——環(huán)境在急變，企業(yè)則日趨“老化、僵化與退化”，店鋪老化、人員老化、干部老化，高層思路僵化，高層創(chuàng)新力、中層戰(zhàn)斗力、基層應(yīng)變力嚴(yán)重退化，“三老化+一僵化+三退化”將把企業(yè)引向深淵。

　　因此零售企業(yè)更應(yīng)該注意以下兩點：

　　1、要關(guān)注環(huán)境變化，要有中長期發(fā)展的戰(zhàn)略思考。零售企業(yè)雖然具有很強的抗震力，但面臨環(huán)境的變遷，一定要有轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的緊迫感。不進步就會被淘汰。即使是內(nèi)行也會變外行。零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，大致有三個層次需要考慮：一是戰(zhàn)略層面，低成本運作模式已經(jīng)難以維持；二是業(yè)務(wù)層面，業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型、商品結(jié)構(gòu)、營運管理等問題直接影響著經(jīng)營業(yè)績，提升業(yè)績就要改善轉(zhuǎn)型方面；三是保障層面，人力資源政策需要適時調(diào)整，要讓我們的員工更有職業(yè)榮譽感，要讓我們的管理者更有專業(yè)自信與職業(yè)自尊。人力資源政策的調(diào)整是經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提，店長以及中層、基層管理人員和一般員工應(yīng)該獲得更多的尊重與回報。只有這樣，我們的顧客才能更滿意。未來的一切問題，既是經(jīng)濟問題，更是社會問題與文化問題。

　　2、要調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)，讓更專業(yè)團隊來管理企業(yè)。企業(yè)能否關(guān)注環(huán)境變化，這與體制有關(guān)，如果企業(yè)高層仍然用創(chuàng)業(yè)時期的工作方式來管理，把自己定位于“萬能的上帝”，一切都親力親為，中下層就很難有創(chuàng)意，即使有創(chuàng)意也會被上級抹殺�，F(xiàn)在的企業(yè)與以往企業(yè)有很大的差異：過去是企業(yè)自己談模式，不斷有公司聲稱自己創(chuàng)立了“新模式”，而現(xiàn)在則是讓市場來談?wù)撃Ｊ�，讓顧客去感受模式，在口碑傳遞中形成模式，這其中有網(wǎng)絡(luò)傳播的功績。這樣的商業(yè)模式才是有商業(yè)價值的模式。“打天下坐天下”的企業(yè)運作模式應(yīng)該有所調(diào)整，有些創(chuàng)業(yè)者也許可以光榮地退出經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)而去做一個投資人，讓更專業(yè)的團隊來管理企業(yè)。與此相適應(yīng)，要引進更專業(yè)的管理團隊，替換元老級干部，并給元老一個虛職，讓他們享受待遇且遠離決策與執(zhí)行。我國本土零售的持續(xù)發(fā)展還需要加大投資力度，只有持續(xù)投資才能有零售的未來，如果沒有新的資金來源，2010年的零售將會出現(xiàn)資金短缺。為此，還未上市的零售企業(yè)應(yīng)該考慮上市，不僅僅是為了資金更是為了有效管理。

　　時代造就英雄，零售新時代的到來需要新的零售英雄。人有生命周期，但企業(yè)的生命周期可以超越人的生命周期，如果個人與企業(yè)相互捆綁在一起，企業(yè)的生命周期就會受人的生命周期的限制。零售企業(yè)的發(fā)展要求當(dāng)家人適時調(diào)整自我，善于控制自己，發(fā)自內(nèi)心地敬重他人，為了企業(yè)的發(fā)展，該退出時及時退出，這是對企業(yè)最大的貢獻。只有通過這些轉(zhuǎn)變，才能變“一人之司”為“眾人之司”，變“一人之智”為“眾人之智”，變“一人之理”為“眾人之理”，變“一人之為”為“眾人之為”，變“一人之治”為“眾人之治”。
　�。ㄗ髡邽樯虾Ｉ虒W(xué)院流通經(jīng)濟學(xué)院院長 周勇）