很多現象都在向我們展示著未來的趨勢，如：郵局被快遞取代，實店被網店收購，老才被新才取代等等。看看這些擁有幾百家甚至上千家店鋪的連鎖店，證明我國零售業的發展潛力很大。不過，因為不少店鋪實在是太不在意顧客、太不尊重顧客、太不誠信，如果有更好的零售企業出現，這些店鋪會很快被淘汰。

　　2009年，從宏觀看全球零售普遍下滑，中國零售一枝獨秀。從微觀看，我國零售企業尤其是內資連鎖企業，自公司創辦以來首次出現銷售與利潤同步負增長。2009注定是一個時代的結束，而2010必然是中國零售新時代的開始。

　　2009年我國零售業的發展有三個基本特點：

　　一是在國際零售業中一枝獨秀，據Planet Retail統計，英國、德國、法國、匈牙利、土耳其、巴西、俄羅斯等國零售銷售額都呈現兩位數下降，唯獨中國零售銷售額從2008年的11200億美元上升到2009年的12000億美元，增長率約為7%。另據我國統計部門發布的數據，可以預計我國2009年社會消費品零售總額約為12萬億元，其中批發零售交易額為10.2萬億元，按此計算增長率為10.6%。

　　二是全年零售銷售額是“先抑后揚”，上半年有較大幅度下降，下半年逐步好轉。商業設備提供商也證實，上半年銷售下降，下半年銷售比往年還好，說明2009年下半年零售企業普遍加大了投資力度，這就為2010年的銷售增長打下了良好基礎。零售業必須正視并調整適度“投資拉動型”發展模式。至于“食利型”還是“保利型”或是其他什么類型，并不是關鍵問題，企業規模擴大確立了經營優勢，就要充分加以利用以實現優勢價值，這是合情合理的。

　　三是兩極分化，大部分企業銷售與利潤大幅度下降，但另一些企業則同步遞增，其中外資的發展速度明顯加快。以上海便利店為例，2009年凈增便利店僅為20家，但全家便利（Family Mart）卻急速發展了62家店鋪。內資會不會越戰越弱？外資會不會越戰越勇？我覺得，這不應該成為未來零售業發展的趨勢，關鍵還是看自身的創新調整。

　　光明食品集團旗下的上海第一食品連鎖發展有限公司，原來就是南京東路上一家幾千平方米的店鋪，年銷售額僅為2億多元，這幾年通過調整，銷售額超過了5億元。

　　上海大潤發則被譽為大陸零售業的“隱形冠軍”。1997年大潤發從零起步，短短12年時間，成為全國連鎖百強第七位，2009年有望超越家樂福。2008年中國連鎖百強數據顯示：大潤發店鋪平均年銷售額高達3.33億元，而以業績好著稱的家樂福也僅為2.52億元。大潤發用“不‘壓榨’供應商、用工廠理念做賣場、入職6個月即可持股”這三大獨門武器，建立了獨特的經營理念與管理體系。在這樣的制度下，員工流失率才萬分之幾，門店總經理的流失率幾乎為零。

　　但是，現在的大型連鎖企業最缺乏的也許正是這一點。如果說零售企業正在面臨危機，主要應該來自企業內部。

　　最近30年，我國社會消費品零售總額實現了千億元、萬億元、5萬億元、10萬億元四次跳躍，一次比一次能級大，一次比一次時間短，零售企業的連鎖化與規模化發展功不可沒，零售企業當家人與全體零售人以及方方面面的合作者功不可沒。

　　我國零售業到了不得不“革命”的時候。變化是要求員工變，變革是要求組織變。革命則是要求零售當家人以及經營團隊變，必要時甚至要革自己的命。這是我國零售企業未來發展的重要方向。

　　我國零售企業存在一個頑疾——環境在急變，企業則日趨“老化、僵化與退化”，店鋪老化、人員老化、干部老化，高層思路僵化，高層創新力、中層戰斗力、基層應變力嚴重退化，“三老化+一僵化+三退化”將把企業引向深淵。

　　因此零售企業更應該注意以下兩點：

　　1、要關注環境變化，要有中長期發展的戰略思考。零售企業雖然具有很強的抗震力，但面臨環境的變遷，一定要有轉型與創新的緊迫感。不進步就會被淘汰。即使是內行也會變外行。零售企業的轉型與創新，大致有三個層次需要考慮：一是戰略層面，低成本運作模式已經難以維持；二是業務層面，業態轉型、商品結構、營運管理等問題直接影響著經營業績，提升業績就要改善轉型方面；三是保障層面，人力資源政策需要適時調整，要讓我們的員工更有職業榮譽感，要讓我們的管理者更有專業自信與職業自尊。人力資源政策的調整是經營業務轉型的前提，店長以及中層、基層管理人員和一般員工應該獲得更多的尊重與回報。只有這樣，我們的顧客才能更滿意。未來的一切問題，既是經濟問題，更是社會問題與文化問題。

　　2、要調整高層領導，讓更專業團隊來管理企業。企業能否關注環境變化，這與體制有關，如果企業高層仍然用創業時期的工作方式來管理，把自己定位于“萬能的上帝”，一切都親力親為，中下層就很難有創意，即使有創意也會被上級抹殺。現在的企業與以往企業有很大的差異：過去是企業自己談模式，不斷有公司聲稱自己創立了“新模式”，而現在則是讓市場來談論模式，讓顧客去感受模式，在口碑傳遞中形成模式，這其中有網絡傳播的功績。這樣的商業模式才是有商業價值的模式。“打天下坐天下”的企業運作模式應該有所調整，有些創業者也許可以光榮地退出經營管理，轉而去做一個投資人，讓更專業的團隊來管理企業。與此相適應，要引進更專業的管理團隊，替換元老級干部，并給元老一個虛職，讓他們享受待遇且遠離決策與執行。我國本土零售的持續發展還需要加大投資力度，只有持續投資才能有零售的未來，如果沒有新的資金來源，2010年的零售將會出現資金短缺。為此，還未上市的零售企業應該考慮上市，不僅僅是為了資金更是為了有效管理。

　　時代造就英雄，零售新時代的到來需要新的零售英雄。人有生命周期，但企業的生命周期可以超越人的生命周期，如果個人與企業相互捆綁在一起，企業的生命周期就會受人的生命周期的限制。零售企業的發展要求當家人適時調整自我，善于控制自己，發自內心地敬重他人，為了企業的發展，該退出時及時退出，這是對企業最大的貢獻。只有通過這些轉變，才能變“一人之司”為“眾人之司”，變“一人之智”為“眾人之智”，變“一人之理”為“眾人之理”，變“一人之為”為“眾人之為”，變“一人之治”為“眾人之治”。
　　（作者為上海商學院流通經濟學院院長 周勇）