顧國建：走價值型連鎖經營之路
上海商學院教授 顧國建
首先是祝賀聯商網十周年，講個笑話，就是說十年前的龐小偉在做聯商網，我想做零售網，十年之后聯商網做這么大，我什么都沒有，大家祝賀一下！
今天和大家講一些自己的心得，最近春節之前一直到今天在中國的消費品市場當中發生很多問題，提這個概念來做交流，我認為今天對零售業來講出現了這么多問題，雖然我們零售業做了很大的市場，責任的擔當，但是我們也看到我們的弱點。譬如說我們的經營方式是不是應該做大的改變，我認為是的，我從08年開始就一直推廣我的一個想法，我在做了許許多多調查感覺到，就是說百貨公司這種招商聯營擴張的模式，這種模式已經開始異化到連鎖商業當中，這對中國零售業來講是非常危險的，所以我當時就提到一個經營方式轉變的問題，經營方式轉變的問題我今天用一個新的名詞來做釋義，應該走價值型連鎖經營方式的轉變。
首先解釋一下價值型是什么概念。實際上很簡單，我們認為價值型的連鎖經營方式本質是具有核心價值和核心技術的自主經營。但現在出現一個問題，許許多多的企業實際上都是在做零售物業，我們為什么從國外買過來的中國制造商品都要比國內便宜很多，我們的流通費用太高了，流通費用高當中和這個模式是有關系的。因為什么?零售商每年的工資增長，每年的租金增長，競爭的增長，它都需要通過從供應商那邊把錢賺過來，而供應商最后，品牌商最后羊毛出在羊身上，2002年我們在做零售商和供應商收取通道費的時候，這一點沒有確認，今天確認了。所以我們今天講中國零售業高峰論壇，我感覺到大家需要清醒地認識零售業自己有什么毛病是很關鍵的。
我們認為這種自主經營它的方向是什么，我認為兩個方面。一個是在未來如何對品牌進行掌控。還有一個自有品牌怎么開發，這是關鍵的問題。譬如說很多的零售商現在比較熱衷于通道費的收取，我們說通道費不是不能收取，我后面會講到。但是如果你的盈利模式依靠通道費的話，實際上你就是在出租場地，出租柜臺和出租貨架。我這邊給大家講一個我在去年的案例，我和日本流通經濟研究所在上海做了一些調查，調查的結果非常有意思，日本人就說怎么中國消費者對品牌的忠誠度這么高，后來我告訴他不是的，因為關鍵的位置、關鍵的貨架和關鍵的黃金地段全部是供應商出錢買斷了，等于封殺了其他的競爭對手。他感覺到這簡直是不可思議，因為在日本是不允許收通道費的，所以這里面有很多是值得我們汲取的。
剛才浙江省連鎖協會的會長講到一個問題，關于四大日化產品和康師傅漲價的問題，講心里話昨天我們的國家發改委已經介入調查，實際上我們在上個星期已經把中國超市聯席會議收到四家廠家漲價的報價單、通知單全部收集在手，我們收集的時間包括報出來價格的幅度，我們認為的確是有集體漲價的嫌疑。也就是說，存在著我們《反壟斷法》當中的一個價格壟斷，大家反過來看，我們前幾年供應商總是說我們零售商怎么欺壓他們，怎么樣怎么樣，強勢地位等等，但是你們現在反過來看，我們零售商在對中小品牌商當中的確處在強勢地位，不可否認。但是我們和大的品牌商，尤其是奢侈品品牌大大的處于弱勢地位，比如說我們在2008年、09兩年做了兩個研究報告，是商務部委托的報告，一個是工商關系，還有快速消費品的市場調查。
我們發現三個問題：
第一個問題，通道收費在2006年商務部，國家五部委發布的管理辦法之后，這個方法沒有根本改變通道收費的狀況，而且是變化越加嚴重。
第二個問題，百貨商、大品牌商和奢侈品品牌商在交易當中處在弱勢地位，連鎖商，哪怕是再大的連鎖商和國際品牌商也是處在弱勢地位。所以必須客觀地看現在的問題，大家覺得我們為什么這么大的連鎖商和品牌商競爭當中、交易當中還處在弱勢地位呢? 在品牌方面不可否認的是，我們在經營方式方面存在著非常重要的轉型的必要性。我們沒有自有品牌，我們有這么多采購組織，但是真正要聯系大家聯合起來和廠商去談的時候沒有這么容易，為什么?當聯合采購的時候可能會損害到許許多多人的利益。
第三個問題，到關鍵時刻，區域的很多零售商不團結?我在這個領域做了四年的聯合采購，辛辛苦苦、風風雨雨，是深有體會的。我們聯合采購的力量不強，我們的自主品牌開發的能力不強，所以我們只能成為大品牌商桌上的美餐。
最近步步高董事長提出了一個議案，就是關于連鎖零售商是具有服務貿易功能的現代零售商業，這一點他在向人大提報告的時候曾經和人大王國興教授交流過，我們認為這是肯定的。比如說我們可以提供廣告的設計等等這些都沒有問題，但是我們現在要看到的問題，就是說現在社會各界對我們連鎖企業收取通道費的質疑和詬病主要產生在什么地方?譬如說一個亂收費，第二個收了費不提供服務，這是比較集中的。大的品牌商實際上對他們來講，他們是非常希望我們收取通道費的，為什么?因為你談判的條件不夠，他不一定拿到他的費用。第二，他們可以做預算，把這些費用全部轉到售價里面。第三，他可以利用通道費的方法把貨架買斷，封殺他的競爭對手。所以他不怕的，小供應商呢，小的品牌商呢，如果我們只用這種方法去做，是不是把中小供應商都扼殺了，有特色的企業殺死了，的確，我們收費的方式當中是要改變方法的。你們去看在大的品牌商當中我們掙不到錢，只能在二三線品牌當中收到錢，包括四線品牌，地方品牌，我們不能保證它們進入通道方式，渠道的話，是不是把我們掙錢的渠道扼殺了，所以這一點希望大家注意。
關于“通路費”的問題
1、實際上“通路費”對中國零售業是具有歷史功績的，如果沒有我們根本就沒有現在和外資企業談競爭的問題。可能大家還記得06年2月1號，我在杭州人民大會堂有一個論壇，我當時講中央政府在WTO談判當中把零售業犧牲掉，通過犧牲零售業來保護金融，保護石油，保護電信等等。也就是說中國的零售業1995年3月5號在上海開現場會議，在流通領域當中推進連鎖超市和便利店的現代流通改革，但是家樂福99年在12月份就開店了，我們還在萌芽當中大賣場就進來了，我們拿什么東西競爭。你們今天看很多老板，包括湖南步步高的老板從一家店開始，包括永輝也是，現在都上市了，都是從一家一戶店開起的，容易嗎。那么也就是說在某種程度上來講，連鎖企業通道費的收取和限期付款帳期的存在作為利益金融工具，從某種程度上完成了中國零售業資本原始積累，我們必須要客觀地看待問題。
2、由于我們這種原始積累和市場空間特別大，所以從某種程度上贏得了和外資企業、零售巨頭競爭的生存機遇。為什么?因為我們中國的零售業在解放初期就被剝奪了資本的再生能力。以前零售業是什么概念，完全就是保障供給，我記得83年財經大學畢業的時候，誰分到第一百貨去是最沒面子，成績最差的。想不到過了20年他們變百聯集團了，這就是變化，改革開放變化。為什么?當時中國是通過批發企業，農村供銷社這種控制來實行對資本主義的改造，實行了公有制。現在如果說要把我們的市場經濟，計劃經濟轉向市場經濟，必須對國有批發市場開刀才能使這個市場活躍起來。當然在過程中我們可能把國有配送中好的批發體系扔掉了，那是另外一回事情。
3、從某種程度上來講也是為中國的零售企業向價值型企業轉型創造了前提的經濟實力條件。在零售業第一第二名全部都是家電連鎖企業，為什么?因為家電產品在中國的消費者占有非常大的比重和地位，所以在全世界不可能出現零售業最大的是家電企業，但是中國仍然會，還會持續。很多人曾經質疑過國美、蘇寧，但是就是這種方式使他們贏得了快速的發展，就是這種方式幾乎沒有給百思買在中國市場的機會。下面看百思買在中國市場當中它收購的江蘇五星，還有一個機會，大家看把美國品牌趕出去了，在中國的子品牌有沒有機會，同臺競爭，大家拭目以待。
因為它提供這么多功能，譬如說商品組織、品類管理、營銷策劃、品牌宣傳等。但是有一點，我一直強調費用可以收，而且我是2002年做了那么大的研究報告，今天在座的可能不知道，02年的國家工商總局把收取通道費列入商業賄賂，真的是我這篇報告使他們停止了這項活動，這是郭會長跟我說的。但是反過來，當你們現在都不會經營，只會用收費來作為支撐盈利模式了，你們走向連鎖經營反面了，作為我這個老師是不是要出來反對，肯定的。所以我們現在認為我們這個功能是需要收了人家費用提供服務功能的，你現在不提供服務，只會收費，拿一把刀，那連鎖經營本質就異化了，也就是說你走向了“食利型”的功能。
下面用幾個案例說明一下我的觀點，譬如說2010年3月份蘇寧電器在廣東深圳國貿大廈下面有一個三千平米的“金光華”店，從品牌陳列轉為品類陳列，品牌陳列是自己定價的，中國以前這些店包括國美、蘇寧，走進去看像一個市場一樣，但是這個店全部是按照品類，比如電視機是某一個型號的各家廠家放在那邊，商品怎么放怎么賣是零售商決定的，而不是品牌商來決定的，這個經營方式就開始轉變了。這應該是一個方向，我們當時認為百思買帶進來就是這個東西，為什么它在中國沒有做好，實際上大家可以看一下聯商網專門有一個中國的留美學生寫的百思買報告，我感覺這個報告寫的非常好，有很多原因的。那么也就是說這種轉型可以加快我們和國際零售商在品質和質量和經營模式對等條件下的競爭，比如我們利用價格，我們利用網絡的優勢來做。我告訴大家，在上海只要開出一個百思買，旁邊基本上會有三家店，國美、蘇寧和永樂，然后做絞殺型的促銷，反反復復，百思買的確是蠻難應付的。所以，這種方式中國零售業已經認識到，在開始大規模的轉型，首先是從家電開始的，09年就開始了，大家有機會可以看一下深圳金光華店，包括永樂上海超寶店等等都在轉，速度也非常快。
上海恒隆伊勢丹百貨
上海伊勢丹百貨在恒隆廣場，這個店非常老。大家都知道日本大地震以后很多日氏企業，尤其它的食品銷售碰到很大的問題，包括來自于日本本土的服裝企業供應力都碰到問題，但唯有伊勢丹一枝獨秀，為什么呢?我們后來調查是這樣的，整個伊勢丹百貨采購體系是自己建立的，主要采購區域是歐洲，所以和日本沒有關系，它保住了供貨的通路，保護了它的品牌通路，所以伊勢丹百貨在上海還是一枝獨秀。這就是告訴我們未來的品牌競爭如果說我們只會做招商，沒有自己的品牌，剛才裴秘書長講到很多的百貨店，它們真的是在自己具有自有品牌之后網上商店可以有這么大的發展，正因為有了自己品牌以后才和人家分割開了，差異化了。所以從這個角度上來講，伊勢丹百貨我認為雖然是個百貨店，雖然也來自于日本，但是建立了自己的經營模式。比如說我們最近和深圳天鴻百貨在交流，它也在討論自住經營的改變，他跟我說，我們首先把靠邊的廳房格局全部租給品牌商，當中這一塊他們不要了，都是龍門價，我們首先龍門價格產品自己經營。至少他們在思考問題了，在動手了，所以這個都是一種好的現象，我們可以講今天誰早做自主的經營和品牌開發，誰就會贏得零售業發展的未來，這是我的一個觀點。
2010年沃爾瑪、家樂福和大潤發的門店數字比較
沃爾瑪包括好又多是224家，家樂福是176，然后大潤發是143家，大潤發營業額大概是502億，家樂福是421億，沃爾瑪大概是400億左右，不會超過大潤發的，它的利潤16億，凈利潤3.18。大潤發在珠三角、長三角強勢進駐，珠三角、長三角農村當中都是集聚了世界的制造業，人口有十幾萬，二十幾萬，它做了大賣場，然后配其他的娛樂設施，餐飲，包括其他東西，非常好。這個業績是明白顯示，為什么會成功?我認為可能這些是有道理的。它的老板說他們都收通道費，我不收，我要得罪人，他也收，但是他怎么收，叫前道后道，零售商自主經營的營銷活動，所有的活動自己做完以后把方案給供應商。然后大家前道利潤讓利一點給消費者，消費者買了之后帶動了后道利潤，前面讓毛利，更多的銷售額。后面掛鉤，收取更多的費用，他是做了很強的營銷方案，我們明天要討論零售營銷，這一點希望大家可以關注，非常有意思的。
郵包廣告的執著
許多公司每一個星期，每兩個星期都發一個DM廣告，現在你們看廣告越做越爛，但是大潤發的老總就厲害在哪里，每一個廣告自己親自過，價格、想法、促銷手段、細節全部他控制，他說大賣場最重要的一個促銷手段和天天平價的概念，就是要把郵包廣告當中的商品落實好，你落實不好，很多人說是騙人的。剛剛有一個促銷價格出去，買了沒有一天就沒有貨了，不允許，他就落實的非常扎實。就是說什么時候關鍵點，他會永遠守在那邊，每開一個新店，他必須在那邊一個星期看有什么需要調整，這是真正的職業經理人。
豬肉供應鏈的整合
上海整個大賣場當中大潤發的豬肉最新鮮，品項最多，價格最便宜。很多人說這么便宜的價格根本是不掙錢，我為了這個事情專門到總部和他們做了交流，他們說這個方面豬肉是掙大錢的，豬肉怎么掙大錢?首先建基地，養豬場。這個基地是有養豬戶集合起來，他計算一個比較短的付款周期，他后來發現店發展的太快了，養豬戶資金實力，養殖能力跟不上。他怎么做供應鏈整合，首先在各個區域做供應鏈，很重要的一點，幫養豬戶找供應商，你把貨賣給他，你就管養豬，然后和供應商談好，你盈利非常低，就兩個功能，第一、資金墊付;第二，配送到大潤發。你是個批發企業，但是把批發功能弱化，強調資金墊付功能和配送功能，這個和金羅在全國做兩萬多家肉品連鎖店有點相似。還有他們感覺到西方人是看數據的，數據是不講交情和情感，而中國人要講情感，所以他就建立了一個激勵的分紅計劃，這個分紅計劃是怎樣的呢?就是公司每年6個月員工按照每年10%的股份，按10%股份的總額，也就是25%左右的分紅，員工也可以按照自己30%認購，你感到分紅不滿意可以退回給公司。他聰明在哪里，這股份是我送給你的，但是我讓基金公司運作的，基金公司運作完了之后產生的利益分給大家，這樣他的員工就非常穩定，員工穩定有什么好處，第一、損耗減少，他非常關注自己的商品、服務，對顧客就非常熱心，真誠。還有一個，培訓費用減少，因為一直在換，換供應商、換營業員，他可能會出現這樣的問題，培訓費用會大量增加。像2010年大潤發在自己員工素質培訓和消費者教育差不多500多起，我們在大潤發企業后面看到它的確把沃爾瑪、家樂福的精髓吸完之后還創造很多適合中國的方法，這是它很厲害的。上次在上海開會的時候，我們周勇教授主持，華總也在，我和大潤發的第一副總談，我說你們現在是“國共兩黨”合作，所以有時候開店可以開在沃爾瑪旁邊、家樂福旁邊，不要開在我們內資企業旁邊，他們哈哈大笑，說以后要注意!但是市場經濟講數字化，沒有好的情感說，還是要企業自己做得好。
深圳人人樂的堅持
2010年深圳人人樂它的經營業績大幅下滑，什么原因?因為它看到了家樂福這種門店為主、區域經營為主營運模式的弊病，它感到要改，它感到要把各個區域的經營權收到總部。一收的話會出現一個問題，每個地區、每個門店以前都是自主經營的，很多利益的關系，這里也說不清楚，因為中華民族有很多劣根性的，中國人喜歡送禮，用送禮，送禮用直白的話來講就是行賄，你們去想什么結果。所以這里面許許多多的問題，但是這么多的利益如果說總部不去監管，就像家樂福的情況，總有一天要發生問題。他就和我討論要不要堅持，我說很簡單，壯士解腕，堅持，業績下了30%多，很多高層的人都走調，堅持。我在過年之前去看他，他說顧老師，大幅度回升。所以這一點我們堅持自主經營，堅持價值型經營方式就有未來。
我這20年的研究看著中國的零售業成長，看著聯商網的成長，我是用心在做研究，所以相信我，我今天告訴大家的話是真的，謝謝大家。
（聯商網現場報道）
