圖為孩子王實業有限公司總經理徐偉宏

　　尊敬的虞總，尊敬的各位與會嘉賓大家早上好，我是來自孩子王的徐偉宏，很高興今天能有一個機會在這里和大家分享我們的一些做法和一些觀點。應該說我們的事業起步的時間很短，我們是2010年的1月1號正式開了第一個實體店，所以在這個過程當中確實有很多不同的做法，我想今天也是能有這樣的機會請大家來指正。

　　在做這個之前我曾經服務另外一家公司，我們也是做零售，做電器零售。孩子王在這里先給大家介紹一下，孩子王英文名kidswant是一個動詞，是孩子們想要的東西。在做這個之前我們一直思考一個問題，為什么在中國沒有出現面積體量比較大的關于孩子主題的，以自由為主的這么一個渠道終端的形態，帶著這樣的問題我們思索了很久，最后我們回到零售的本質，在座的各位都是零售的專家。我們回到零售的本質，零售到底是什么東西，后來我們發現零售企業很簡單，零售的本質就是說你的客流量和客單價能不能支撐渠道形態的運營成本，甚至還要有錢賺。基于這樣的思考，我們就發現兒童的東西，這道題確實是沒有答案的，叫此題無解。為什么呢？我們地處南京，一年小孩出生五萬左右，單價兩百塊左右，還算是好的。流量和單價都不夠，像我以往的經驗，做電器的相當于15到18分之一，電器也可能會發現門店的顧客不如營業員那么多，但是它發展的很快，營業額也很高。那像大超市、快銷品可能只有50塊，但收銀臺排隊排很長。這個矛盾確實很現實地擺在我們面前，然后我們就開始去國外看，去了美國和日本，在日本看到一個樣本很有意思，三千平左右，運營大概有70多年歷史。我們同時又看到小孩子這個市場再中國超過了傳統家電，2010年很多數據，很多權威的也好、民間的也好、企業的也好、官方的也好，說超過了一萬億，這么大的市場。

　　所以在非常多復雜的因素下面，我們就開始做一個模型，可不可以把公式做一些變化，然后在這個變化前面又考慮了很多問題。首先我們要看，現在大家都在談這是一個變化的時代，確實我們非常認同，這個年代消費者變化的速度比我們想象中快很多。那背后的動因是什么？是什么讓這個東西在變化呢，我們又看到了一個詞，升級。確實這個概念對我們這種模型，對公司的改變，怎么把這個公司變成一個有解題，甚至成為兒童領域零售的一個模型。升級我們也看到了，首先門店場所的功能升級了，它不再是一個簡單賣東西的地方，我們會發現有很多購物中心，很多綜合體，它其實滿足的不僅僅是購物，有玩的、有吃的，當然還有其他很多功能：聚會的功能，家庭聚會的功能等等，這是一個。另外，我也發現同行也升級了，大家經過很多年的積累，量變到質變，真的是這樣。你想通過規模，想通過精細化管理，大家都差不多。我相信在零售領域里達到一定數量級后帶來的采購成本幾乎是一樣的。精細化管理，只要有高效的信息系統，有對這個市場的理解，我相信你不會太持續地比別人領先很多。我們新進入這個領域，我們如何來向更多的同行學習，甚至我們要領先，這是我們要解決的一個問題。更關鍵的升級來自于消費者，消費者現在對很多問題的理解升級了，因為手上有錢了，消費者說原來的營銷很被動，因為原來我們信息傳播的成本是蠻高的，基本上我們通過大眾媒體花很多錢告訴消費者，現在這一套不行了。昨天也有嘉賓在說，我們的顧客現在想要知道一些信息非常簡單，他只要百度就OK。他已經不太相信傳統的所謂1.0版本，就是所謂的廣播式，我說你聽。現在有網了，你跟他說沒用的，他相信百度，相信跟他有同樣經歷的人。這是簡單的營銷趨勢，C2C，非常直接，C2C的前提是如何找到一個載體讓C2C成為現實，所以這個載體可能就是互動，這個就是思考。

　　還有一個升級，“十二五”政策的升級，有史以來第一次把驅動經濟的三駕馬車的第一駕馬車定位為內需，這也確實讓我們看到政策的實際帶來的機會。結構上的空間往往比事物本身增長的空間機會大很多，昨天也有專家在說中國的服務業，第三產業GDP的占比不到40％，這確實是一個巨大結構上的空間，然后我們也會看到最近，甚至一年前有很多龍頭企業，行業龍頭被曝光，都在打造一個誠信的環境。其實這個背后是關于解決內需到底解決什么問題的思考，我記得有一次在北京參加一個論壇，一個教授的觀點我非常認同，他說中國缺內需嗎？為什么到國外買東西中國是全世界任何一個國家消費力最強的，為什么？就是內需拉動銷售、拉動需求的背后，尤其是像我們做服務業的，做零售的，應該配合這樣的東風，順勢做哪些事情。然后他就舉例說，在座的所有人每年花點錢出去旅游一兩次，應該大家都消費得起，但大家都會有感受，出去玩一肚子氣回來，大到買房子小到吃一頓飯，總感覺花的不爽。到國外總覺得值那個錢，一個極端的例子，在香港為什么中藥都比國內賣得好，香港沒有藥店的基地。我們結合這些東西得出來一個觀點是如何保持品質和歡樂，這是消費真正的動力。我們也大膽的預測在接下來的黃金十年里面，哪一個公司可以打造品質旅游，我確實不帶你買東西，確實讓你很舒服。品質的產所、品質的產品，安全、放心，其實這些都是非常易懂的道理，但是如果誰率先作出這樣的產品來，相信在下一輪的競爭當中一定會有一席之地。

　　同時我們也看到麥肯錫的一篇報告，中國的消費習慣正在發生翻天覆地的變化，除了接受信息的成本更低更快了，而且能找到同樣使用者，現在有了互聯網，更重要收入增加之后生活方式變了。我們當時了解了周邊，周邊三公里范圍內平均每五戶家庭有四部車，同時消費者對時間的理解不一樣了，以前的貨比三家，物美價廉，這些傳統的用來競爭的一些策略都已經發展日成了新的形態，物美價廉永遠是競爭的主題，它以新的形態出現了。時間的成本，這個其實就是消費升級具體的表現，更多的追求品質，甚至今天有很多是做大賣場的，當大賣場最早來到我們身邊的時候，我也經常和其他的朋友在交流，逛超市，我們覺得有樂趣，還有很多東西買的很開心。那現在呢，老婆跟我說你到超市買點東西，我覺得很煩，拎個雞蛋、大米，感覺不舒服。什么概念呢？我希望花更多的時間不在基本滿足這個層面，會發現很多個人護理、個人裝備，甚至某種興趣解決方案的一些提供商開始蓬勃發展。另外麥肯錫報告說商業格局的變化來自于哪里，結合這種趨勢，它的報告預測下一個十年中國商業上會出現巨大變化，商業格局的變化一定會推動新的連鎖巨頭的產生。當然我沒有對應我們，它主要說中國線下商業力度很多地方是不合理的，一條街500米可能會開4到5個電器店，昨天其實在一個論壇里也說商業本身的生態環境，有專家提到規劃以前是很少的，競爭生態是很不好的。新的商業格局說白了就是商業地產、綜合體、購物中心和居民的生活區的功能越來越不一樣，尤其是大的停車環境，到達的便利性等等。這些是我們要思考的，整個變化時代的背后，這些都升級了，我們在做這件事情應該怎么做，這是一個。

　　價值鏈共同成長

　　另外我們也在看，從現在往前推的這些年里到底什么類型的公司會成功。我們看到兩種模式，第一個是早先時候，就十年前，那個時候競爭叫消耗式增長的公司，叫速度取勝，誰膽大、手大，這樣的公司真的有可能成功，抓到的資源多，敢做。可能就是速度很快，很快就擁有了不錯的事業。第二個階段我們看成價值鏈成長階段，第一個階段其實更多的是消耗式的，人海戰術，從零售角度來講很多品牌從分公司到辦事處，到導購員，那個編制是非常龐大的。第二個階段我們叫做價值鏈共同成長，就是互相之間已經開始有一些差異。戰略合作共贏鏈鏈條的多少決定了你能夠在競爭當中具有哪些優勢，比如我們從家電這一塊舉例子，有些品牌是跟國美，有些品牌跟蘇寧，有些品牌跟我們原來做的連鎖綁得很緊，甚至在別的渠道都沒有，然后形成一個差異互補的成長方式。當然我們也看到尤其是國內曾經做的非常好的家電品牌在第二輪競爭當中還是用了第一輪的方法，所以從前幾年位置上，甚至是遙遙領先第一名的位置上被甩開了。還是人海戰術，依靠自己強大的營銷能力，派很多人到終端爭奪顧客，還是用最簡單的方法，沒有形成跟連鎖渠道的捆綁，沒有形成核心力量。當然這些都不重要，我們更重要的思考在下一個階段什么樣的公司有可能成為偉大的公司，或者說有可能很成功。然后我們要看到現在這個變化速度在加劇，我們看了很多年，從1902年開始一直到1995年，世界前一百強的公司都是什么樣的公司，在分析這個過程當中我們發現一點很有意思，就是名次變化的速度變快了，到95年前一百強只有20個還在，依然還活著，但是已經不是那種特別有競爭優勢了。然后發現了一個怪現象，谷歌用五年的時間超過微軟，蘋果只用了兩年時間就超過了谷歌和微軟，市值3500億美金，成為全球第一大公司。我們就在分析蘋果是什么模式，然后我們得出來的答案是平臺化，平臺化的公司非常具有魅力，能夠讓整個平臺上價值鏈的成員優勢互補，蘋果短短的兩年，蘋果在這個平臺出現以后，出現爆發式增長就靠一兩塊產品取得這么好的產品，類似這樣的模式我們國內也有。

　　后來我們說平臺到底應該是什么東西叫平臺，我們認為平臺符合三個條件就可以稱之為平臺，第一個，有能力提供一個友好交流的界面。第二，對這個平臺制定統一的規則。蘋果很多模式，有強大的技術在背后做支撐。 第三，能夠為平臺上相關利益者作出利益的承諾，這一招也蠻厲害的，利益有很多主題，蘋果說在這個平臺上所有蘋果迷都可以開發程序，當然你可以收費，你不收費支持很高，點擊率很高。你收費0.99美金，你可能拿0.5美金，瞬間調動全世界的力量在非常舒服的平臺上做這么大的事情。其實我們也看到像線下的，現在的綜合體像萬達廣場，我們也發現它也具備這樣的特性。第一，它有很舒服的環境，第二，它有統一的體驗，營業時間早十點到晚十點，同樣的燈光、同樣的溫度、同樣的停車場，甚至有很多規則，你想要在這里必須十點鐘關門，你想十一點，不管多大的品牌不可以。所以它制定很多規則，甚至它的營運，有很多安防、保安，這些都是規則。然后我們會發現優勢的，大家可以在平臺上做很多事情。

　　結合這么多分析之后我們就要看看怎么做，我們結合這樣的模式，下一個十年我們認為最有可能成功的模式是平臺模式。所以我們在孩子王的商業模式定位上，首先從零售最基本的流量、單價、成本匹配的時候，我們加了兩個參數，第一個叫做頻率，如何改變頻率，這是我們第一個做的事情。我們目前的門店做法大而不同，不簡單是賣商品，我們是提供孩子成長一站式解決方案，從孩子出生以后的產后恢復開始，0到3歲的早教，3到10歲的英語教育，才藝類的鋼琴，包括架子鼓等等，還有游樂、攝影等等一站式的解決。而且還不簡單是租賃關系，其實大家也知道  所謂萬達最驕傲的，“四菜一湯”，電影院、快銷品大賣場、百貨公司、唱歌的再加上餐飲，所謂的四菜一湯，可以這么說我們也在做這盤菜，讓顧客吃到什么，這道菜是不是精美，能不能符合更多人的口味，這是我們要做的。所以通過一年的運作我們又做了很多調整，我們與迪士尼，很多好的品牌戰略合作。這是一個，為什么要這么做呢，其實你會發現早教給我們帶來的是頻率的變化，小孩子的東西一個月買兩次應該算是蠻好的，這個購物的頻率。但是早教一周要來兩次，學英語，學鋼琴，來玩，特殊時間的攝影訓練等等，我們是要改變消費者到店的頻率，回到商業本身來說是這樣。甚至我跟這些品牌合作是付出代價的，但是我們為了做這個模型，我們認為這個是有效的，相關價值鏈成員優勢互補，這是有價值的，這是一塊。

　　創造滿足的營銷

　　另外一塊是創造滿足，因為我們認為基于基本滿足的營銷一定會出問題，為什么呢？基本滿足是消費者越來越討厭的，如果你還把很多精力放在這個上面，我們就在這個概念上提出“創造滿足”。我們在這個層面怎么做呢，我們發現包括以前做的生意都是一樣，一個公司基本上把資源放在如何銷售下一件商品上面，不好賣就促銷，就降價，就廣告，都是這樣子做法。所以你會發現每個禮拜五家電廣告是鋪天蓋地，就像不要錢一樣，我現在發現可能不僅僅是家電，甚至有一些快銷品做廣告都不滿足了怎么辦，一做十幾個版，媒體報社的很高興，花很多錢給他們。其實我們發現什么呢，對我們這個市場在如何創造滿足上面不是這樣的做法，因為我們畢竟是一個細分市場，我也曾經試過做一次，一點反應都沒有，后來再沒有做公共廣告。對門店的客流、銷售幾乎沒有任何影響，后來我們就調整，說整個孩子王不是賣商品的，我們是賣顧客關系的，把所有資源，包括好的人才KPI，包括自己的市場費用幾乎全部壓在如何跟顧客建立關系上。從服務人員本身開始到和顧客的每次互動，這個是我們收效非常明顯的一個做法，幾乎把所有資源都壓在這個上面。我們和客戶建立關系，除了日常做的事情，我們認為跟他建立關系最重要在顧客接觸點上能夠設計出日常化、簡單化、標準化的流程來支撐，否則就是一次事件不是一個公司的能力，不是一個系統能力。我們在接觸點上又認為最后的接觸點是最重要，剛剛虞總在介紹說還有線上一部分生意，確實是的。我們認為送貨送到他身上的那一刻最重要，開玩笑講的就像吃了一個花生米，十個花生米九個都是香的，最后一個是苦的，他覺得很難受，認為質量太差。

　　我們有很多好的做法，我們經常會和顧客去交流，我們常常開顧客座談會，當然我們也會周期性地開這種專業公司參與的顧客調查。有一次調查的過程中我們叫無領導的討論，就是我們沒有工作人員參加，一個市場調查公司配合我們在專業的調查辦公室，就是外面可以看見里面，里面看不見外面，有全程的攝像、錄音。我們找到一個很能說的媽媽作為領袖漫談，作為孩子媽媽有哪些困惑。我只是舉這個例子跟大家分享，有一個媽媽說我很喜歡打電話買東西，因為我小孩小，但是去買東西不方便，老公不在家，工薪階層又不能請保姆。一個人帶出去換尿布干嘛很不方便，那怎么辦，打電話最好，送貨上門滿意了給錢，甚至比實體店還要便宜一點。但是當門鈴響就不愿意開門，因為第一道門打開之后就很沒有安全感，外面站著一個魁梧的男子，家里就一個人，而且可能衣服還沒有穿整齊。我們在南京孩子王的送貨團隊叫媽媽后援團，我提出這個想法的時候團隊說很難，送貨這個東西讓女性來做，而且是生過孩子的媽媽，南京市戶口，長的要有親和力。我們改變她的功能變成后援團，對她進行培訓，使之成為建立客戶關系非常好的團隊。我們每兩周給她們培訓，從最基本的到提升性的，這些媽媽學的很快，因為她們自己都有孩子。我經常講比考大學還認真，學那些東西很認真。我們就要求她們每一次去送貨的時候，因為這個東西不像原來的彩電冰箱要背、要抬，我們給她的交通工具、工作服設計的比較好看，每一次送貨的時候接觸點一定和別人交流。我們現在很典型的，一個小孩子在家里鬧，可能有一點發燒或者肚子痛干嗎，因為這個媽媽學過推拿，上去給小孩推拿，家長就覺得很奇怪。剛剛虞總講的“3+1”，我們原來是電話訂購加電子商城加實體門店，這個“+1”是什么東西，現在很多客戶打電話全部打給后援團的成員，說李大姐現在家里什么東西沒有，幫我帶一點過來，李大姐就是我們后援團的一員。我們這些不是用來做噱頭，現在在南京有50個站點，60多個媽媽做這些事情，給她們的收入也還可以。這些人都在各個社區里面，我們也會發現媽媽帶小孩有很多規律的，有時候我開玩笑講就跟養寵物一樣的，很多社區里就是因為孩子媽媽跟媽媽之間成為朋友，為什么呢？像遛小狗一樣每天晚上把小孩帶到花園里遛一圈，然后就在聊，我們媽媽后援團就在社區里經常發一些購物手冊給他們。這些人真的傳播的蠻快的，所以會員增長的速度很快，目前我們店實際的經營情況，可能具體的數字不太方便說。但是我們目前非常有把握的，我開玩笑講明天能做多少生意我非常清楚，像以前不一樣，以前當一個銷售指標下來的時候我們就想要投多少資源，現在一個新下來指標的時候很輕松。我看看有多少活躍會員就可以了，現在幾乎80%的生意來自于會員，而這些會員確實有非常明顯的貢獻。

　　我們發現她們一年消費三千塊錢是最少的，只要經常和她們保持互動，圍繞三個字九句話做，給信息、給意義、給驚喜，更重要的是我們要理解一個東西，會員和顧客到底有什么不同，顧客是交易的那一方、購買者。會員是什么，是有情感的顧客，跟孩子王之間有情感。情感來自于哪里，來自于互動。我現在在公司里真的不是太關注銷售做多少，我關注有效會員做多少，然后關注店長能不能完成我交給你很重要的任務，跟顧客互動的頻率和次數。生日會、媽媽課堂，包括非常多，特殊時間春夏秋冬各個季節變化的時候有沒有和顧客互動，戶外的，和供應商的等等，我們在這方面的設計確實非常多。所以這個就是我們目前在整個生意模式上的思考包括一些做法，同時，我們也看到在整個做的過程當中，確實目前還不能說這個模式有多穩定。我們目前在整個門店這一塊結合“十二五”大的消費，歡樂的份額還要再增加，我們現在還在做。我們目前也正在調整，第一家店正在調整，我們也在研究2.0的版本，我們的希望從顧客關系、商品結構包括到布局，包括對整個份額，歡樂的份額等等，可能我們現在做法也點不太一樣，我們在考慮顧客認為的物美價廉到底是什么形態，他們認為的物美價廉跟以前真的不太一樣，不再簡單是價格便宜。我們有理由認為賣小孩子的東西最有可能避開價格戰，安全、品質是媽媽最關心的東西。我前面羅羅嗦嗦說這么多已經說清楚了，她們認為是方便、省時、一站式，這是一個，時間成本很重要。

　　自由品牌打造

　　從我們經營本身來講自有品牌，自有品牌一定是我們取得競爭優勢的很重要一點，從規模、從成本，那是以前，現在真的不一定是這樣，要屬于自己的。什么叫核心？就是不可被模仿，不可被超越。你說你的規模大，難道不可能被超越嗎？我不這樣認為，你說你的成本低，我可以說這樣的消費市場太多錢關注了，有錢就有理由認為另外的企業為了做這件事不計成本，什么是不計成本，就是你的低成本根本沒戲。而且大家都有一定規模，你低成本低到什么程度，你怎么樣可持續的低成本，這是很有挑戰的。屬于自己的東西，一個顧客是我們的，我們在全球沒有見過一個模型上哪家公司可以靠租房子可持續發展一百年的，不可能。這個時候怎么辦，房子到期漲價是一定的，昨天我還在跟康總在聊的，原來我服務的公司01年開始做零售，02年開始做連鎖，06年我們做了一百多億，然后開始和別人合資，速度很快，現在回過頭來看01、02年開店，漲租金不是30、50，是8到10倍，就是租金直接漲上去了，一百萬的店一千萬，這就是面臨很現實的問題。但是當顧客屬于你的時候，我們要問我們的東西賣給了誰，他們在什么地方，他們在想什么，對我有沒有好印象。因為顧客永遠不屬于我們，我們只能靠近他們，在這個過程當中客戶是你的，數據是你的，無論未來互聯網發展到什么地步，這個是核心，顧客是你的。同引出一個話題，我們其實最終是希望改變目標顧客的生活方式。

　　我們也會發現一個很有趣的現象，當你改變頻率之后她的生活方式真的相應發生變化，她經常到你這兒來。還有你給她資訊，我這里舉一個很簡單的例子，我們當時對小孩子以前確實沒有做這個東西，當時我們看過一部電影《刮砂》，這個是傳統的做法，但是老外就把他抓起來坐牢，在中國是普遍的，在國外就有巨大的沖突。到底哪種觀念好呢，消費者不知道，舉個最簡單的例子，昨天也聊到了，打小孩，看起來是管教孩子。也有一些家長認為這些不好，打小孩，他長大有能力了會不會打我，會不會學。這都是最簡單的，不是最根本的，最根本的是為什么中國小孩在創造力上會有問題，當你動手打孩子的時候，因為孩子不懂事，當他遇到新鮮東西的時候，他不敢嘗試，因為怕父母可能會懲罰。我們在媽媽課堂上說，不管怎么樣再氣憤，不要告訴孩子什么是對的什么是錯的。有的時候課堂里媽媽還要宣誓的，讓她們舉手，要說我們要做到怎么樣，其實我們要做推動生活方式。這些都是我們要推動，我們通過改變她的頻率，影響她的生活方式，這才是我們要做的事情。

　　在座的各位都是商業的前輩，也是專家，今天百聯的葉總跟我開玩笑，說壓力大嗎，我說有什么壓力，一日之計在于晨，大家實在困的時候我就說不準攝像，實在不行就說核輻射又來了。更重要的是什么呢，如果說我們想在未來多變的，甚至變化的速度比你想象快很多的市場里，我覺得兩點一定要去考慮的，一個是顧客，一定要抓在自己手上，靠什么呢，可能大家對一些系統用的很少，但是CIM一定要上，顧客關系管理整套軟件，其實對在座的大佬來說也不是很貴，關鍵是我們做領導的有沒有做這件事情。這是我深刻的體會，就是我一定要做這件事情。如何創造滿足，CIM靠人做難，非常難。另外一個，如果有機會，一定要開始設計自己的自有品牌，未來要競爭，在現在做準備。

　　謝謝大家，我今天就分享到這里。
　　（聯商網現場報道）