16年，家樂福走過了兩個時代——施榮樂時代和羅國偉時代。兩個時代是家樂福從分權(quán)到集權(quán)的糾結(jié)過程。

　　16年，從大賣場的鼻祖、進場費的先鋒、本土化的贏家、一線市場的游刃有余到零供矛盾、離職門、食品安全、二三線市場的屢屢受挫，家樂福真正感受到了冰火兩重天。

　　一個曾高登中國零售神壇的外資巨頭為何會從“神壇”上跌落?成就了家樂福往日輝煌的本土化實踐或許是其今天身陷“泥沼”的根源所在。

　　施榮樂開創(chuàng)了家樂福在中國的分權(quán)時代。在分權(quán)體制下，家樂福靈活應對市場，迅速擴張開店，把同行遠遠甩在了身后，但同時，家樂福也跳進了違規(guī)開店、商業(yè)賄賂的雷池，而零供矛盾的逐漸激化則讓家樂福大吃苦頭。

　　施榮樂時代

　　大賣場獨領風騷

　　做為大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，家樂福于1995年在中國開出第一家門店。最佳的選址、科學的布局、精美的陳列、一站式購齊理念下聚集的豐富商品、有效的營銷手段等等，很快就征服了中國消費者。

　　“快樂購物家樂福”在這段時間給中國消費者帶來了無數(shù)快樂，同時也讓同行產(chǎn)生敬畏，學習家樂福成為內(nèi)資企業(yè)的一項工作;引進家樂福，一些地方政府甚至給出超國民待遇;白發(fā)蒼蒼的老太太不惜乘坐5公里班車到家樂福購物……

　　家樂福成為在中國零售市場中最先實現(xiàn)贏利的洋超市，而且在2005年前一直是惟一贏利的外資零售企業(yè)。到了2008年，家樂福單店年銷售額已高達2.52億元。

　　即使在2009年家樂福全球業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑之時，其中國業(yè)績也依舊穩(wěn)定。家樂福2009年的財報顯示，其全球凈利潤相對于2008年同比降低了74％，但是在中國的業(yè)績僅僅微降1.4％。

　　截至2011年11月1日，家樂福在中國境內(nèi)的門店數(shù)達到196家，其銷售額則由2006年的248億元增長為2010年底的420億元。

　　值得注意的是，其大部分贏利門店都集中在一線市場，這使家樂福在這片市場中獨領風騷。

　　合資滲透本土化

　　家樂福能迅速融入中國零售市場，一方面是自身先進技術和經(jīng)營管理理念發(fā)揮了作用，另一方面，通過“合資”，曲線進入成為家樂福迅速本土化的殺手锏。

　　家樂福在中國的第一家門店——北京國展店就是由內(nèi)地公司創(chuàng)益佳商業(yè)有限公司開設的，公司控股股東則是中外合資企業(yè)家創(chuàng)商業(yè)管理公司。后者雖為家樂福與一家內(nèi)地企業(yè)合資建立，實則完全由家樂福控制。

　　2002年，家樂福又與廣百合資設立家廣超市有限公司，陸續(xù)在穗開設了5家大賣場，這使家樂福再一次跳開當時政策對外資零售企業(yè)不能獨資開店的限制。在上海，家樂福與當?shù)刈畲蟮某�市企業(yè)聯(lián)華合資，在上海做得風聲水起……

　　明修棧道，暗度陳倉，家樂福成功地避開了政策壁壘，將自己的旗子插到了中國。同時由于合資的優(yōu)勢，家樂福可以更容易掌握本土消費規(guī)律，到2010年，隨著與河北保龍倉的合資塵埃落定，家樂福通過股權(quán)合作，更快地進入當?shù)厥袌觥?/P>

　　2010年7月，家樂福與保龍倉合資成立河北保龍倉家樂福商業(yè)有限公司，雙方分別持股51%和49%，這是家樂福在中國的首筆收購案。

　　此次合資，擁有強大本地化優(yōu)勢的保龍倉可直接讓家樂福融入當?shù)厥袌觯�輕易獲取市場份額，且通過合資，家樂福由區(qū)域采購中心統(tǒng)一運作將管理權(quán)掌控手中。但截至目前尚未發(fā)揮出預計效益。

　　違規(guī)開店被整治

　　然而，家樂福也為自己的“聰明”付出過代價。在1992年中國零售業(yè)雖然已經(jīng)對外開放試點，但當時地域只限于北京、上海、天津、廣州、大連、青島等6個大城市以及深圳、廈門等5個經(jīng)濟特區(qū)。雖然這些城市對外資有所開放，但審批依然十分嚴格，家樂福要想獲得快速的擴張，幾乎不可能。于是，家樂福在一定程度上采取了諸如“繞道”、“假合資”、“借道地方政府”等打政策擦邊球的非常規(guī)手段。

　　到1999年底，家樂福已經(jīng)在中國零售業(yè)50強中名列第三，在全國連鎖企業(yè)中排名第二，僅次于上海聯(lián)華超市，2000年其銷售額更達到了80多億元。到2001年初，家樂福已經(jīng)在中國內(nèi)地不事聲張地開了28家分店，截至2004年6月，家樂福在中國共開設了48家店，是外資零售企業(yè)在中國開店數(shù)量最多的，快速完成了在各大商業(yè)重鎮(zhèn)的戰(zhàn)略布局，卻從未向中國政府提出申請。

　　按照1999年公布的外商投資試點辦法，外資企業(yè)持股比例上限為65％，但家樂福將其“置之腦后”。對國家的合資規(guī)定，家樂福采用了假合資形式“曲線救國”，而其北京國展店就是這一形式的經(jīng)典案例。

　　家樂福擴張的步子邁得過快，引起業(yè)界廣泛注意。2000年11月和2001年8月，國務院連發(fā)兩道禁令，對家樂福快速擴張的做法緊急叫停。2002年，國務院勒令家樂福進行全面整改，將其在華的27家店35%的股權(quán)出讓給中方企業(yè)。這使家樂福認識到了“走鋼絲”的風險。

　　進場費的鼻祖

　　家樂福的進入，在給中國零售業(yè)帶來了革命性影響的同時，也把一些流毒性做法滲透進行業(yè)的血液中，其中最著名的就是通道費用。

　　隨著家樂福在中國零售市場中規(guī)模和影響力的迅速擴大，擠進家樂福占據(jù)一席之地曾是本土供應商證明自身實力的事情，而家樂福卻從中看到了潛在的巨大利益，即向供應商收取通道費。

　　進場費、促銷費、節(jié)慶費、新店開業(yè)費、老店改造費、條碼費、驗秤費、配送費……多達30余個名目，供應商只有通過繳納這些費用，才可以獲得貨品的優(yōu)先權(quán)和上架權(quán)。

　　當然，這些費用的多少是根據(jù)雙方實力的強弱而變化的，像可口可樂這樣的大品牌，家樂福可不收其費用。但大部分中小品牌雖然利潤不高，卻是家樂福盤剝的主力軍。

　　這種家樂福在歐洲并不存在的盈利方式，成為其在中國重要的盈利手段，也成為“家樂福模式”之一。

　　“學壞容易學好難”，家樂福的通道費用模式讓剛剛起步的內(nèi)資連鎖超市看到了快速盈利的希望，于是在中國大行其道。

　　如今，中國的大型零售賣場，包括國美、蘇寧等都是采用這種模式。只不過，家樂福對毛利的要求最高，也就意味著，家樂福對供應商的收費是最多的。有知情人士透露，目前家樂福中國部分門店利潤約50%來源于收取通道費。這讓家樂福的供貨商苦不堪言，尤其是中小供貨商。

　　為此，上海商情發(fā)布的“供應商滿意度調(diào)查”排行榜上，家樂福以收費最多，名列各個賣場總體費用指標的榜首。

　　零供矛盾自食苦果

　　家樂福的強勢，讓一些中小品牌供應商在其通道費用面前只能忍氣吞聲，但一些大的品牌則開始向家樂福叫板，這使家樂福和供貨商的關系一直矛盾尖銳。

　　早在2003年時，因為通道費問題，洽洽、阿明、正林等11家知名炒貨品牌結(jié)成“聯(lián)盟”，通過上海炒貨行業(yè)協(xié)會要求家樂福減免收費。因相關訴求未得到家樂福方面應允，炒貨協(xié)會一度公開宣布，協(xié)會成員的所有炒貨產(chǎn)品全部撤出家樂福。

　　由于零供問題，家樂福還一度被推上被告席。2009年，青島的趙明華將家樂福告上法庭。原因是趙明華在家樂福每年的營業(yè)額都在3000萬至4000萬元左右，但年利潤竟然不到30萬元。其中很大一部分利潤讓家樂福以各種名目“割走”。

　　而2011年年初，康師傅、中糧、九三油脂的集體“抵制”使家樂福更加陷入被動。1月5日，康師傅方便面在家樂福的所有門店中下架，原因是家樂福高達20余項費用令其在家樂福體系中一直虧損;1月18日，家樂福因在年度采購合同的相關條款中表現(xiàn)強硬，致使其與中糧集團旗下的福臨門食用油品牌發(fā)生摩擦;同樣是在1月，九三油脂也因家樂福名目繁多的通道費用停止了對其在哈爾濱地區(qū)門店的供貨。

　　除了令供應商難以承受的通道費用外，家樂福長達50至60天的賬期也讓供應商們叫苦不迭。據(jù)了解，此如長的賬期讓其他大型零售企業(yè)都望塵莫及。而更讓中小品牌感到痛苦的是他們在賣場里對定價權(quán)的逐漸喪失，眾所周知，零售企業(yè)的競爭核心就是對定價權(quán)的爭奪。

　　不少供應商為此抱怨，表面上看價格是供應商定的，但他們根本不敢過高定價，因為如果賣不出去，根據(jù)家樂福的規(guī)定就得下架。而簽訂的合約里，必須要簽訂家樂福有權(quán)無條件退貨這一條款。

　　除此之外，有供貨商反映，他們還必須替家樂福承擔轉(zhuǎn)移危機所帶來的費用。比如2008年和2009年，受金融危機影響，為了緊縮開支，家樂福開始裁員，裁員后的家樂福人手不夠，無人整理貨柜和導購，供貨商們?yōu)榱素浧焚u得出去，只得自掏腰包請促銷員。

　　種種因素綜合起來使越來越多的供應商發(fā)現(xiàn)，與家樂福合作最終只能賠本賺吆喝，致使一些供應商不得不撤出家樂福。

　　而家樂福對供應商種下的惡因之果，如今在二三線市場中開了花。

　　自去年以來，家樂福在二三線市場中不斷傳出關店的消息。前不久，家樂福中國長春春城店和紹興鏡湖店被曝出將關閉。而此前，家樂福已陸續(xù)關閉了大連新華綠洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店。如果再關閉這兩家門店，就意味著家樂福華東區(qū)、北區(qū)、華南區(qū)和中西區(qū)的中國四大區(qū)域?qū)⑷�部出現(xiàn)關店問題。而這些被關閉的門店都集中在二三線城市。

　　家樂福在二三線市場的不斷失手與其不和諧的零供矛盾不無關系，因為在二三市場中，具有更多區(qū)域優(yōu)勢的供應商們不愿再為家樂福承擔風險。有供應商表示，“在一線市場中家樂福處于強勢區(qū)域，我們奈何不了它，但回到二三線市場就不一定了。”

　　物流配送成短板

　　自2002年以來，家樂福一直做著物流夢，可至今仍未夢想成真。

　　當時，家樂福曾嘗試在中國施行集中采購和配送，但整合一年多也沒成功。而隨著門店數(shù)量迅速增加，家樂福在采購方面開始收權(quán)，試圖向中央采購制過渡，2002年家樂福曾從5個區(qū)的采購部門手里遴選了56家供應商，構(gòu)建家樂福中央采購體系。但這一努力最終因物流商跟不上而宣告失敗。

　　家樂福的物流體系一直是由供貨商將貨品直接送達店面，這種方式雖然靈活，但影響了供貨速度，也加重了供貨商的負擔。于是，家樂福中國區(qū)開始醞釀建立東北區(qū)、華東區(qū)、西南區(qū)、華南區(qū)、華中區(qū)五大區(qū)域性物流配送中心，按其設想，供應商只要將貨物運送至物流中心，各分店商品的配送就可統(tǒng)一由物流中心來實現(xiàn)。

　　2006年，家樂福的物流夢繼續(xù)發(fā)酵，甚至業(yè)內(nèi)傳聞家樂福會將北方區(qū)物流中心落戶于沈陽。但至今，家樂福在物流配送系統(tǒng)建設方面仍然滯后，而且其在中國內(nèi)地建立物流配送體系的聲音逐漸式微。

　　而對于家樂福來說，在中國的本土化無論玩到什么程度仍然會與本土企業(yè)存在差距。家樂福應該看到，其自身國際零售集團的強大實力以及對先進技術與管理經(jīng)驗的掌握，對供應鏈的深度打造才恰恰可以展示自己的優(yōu)勢。然而至今從物流配送到整條供應鏈，家樂福仍然存在短板。

　　施榮樂走了，羅國偉來了。羅國偉的到來迅速終結(jié)了家樂福的分權(quán)時代，但他的集權(quán)制也終究成了一把“雙刃劍”，人才的流失、食品安全的爆發(fā)，這把劍把自己砍得不輕。羅國偉不僅要給自己滅火，還得繼續(xù)為“老施”遺留的問題救災，比如零售矛盾、商業(yè)賄賂等等。而對其更大的考驗是外資門店在華拓展已經(jīng)不能再像以前那樣“不守規(guī)矩”。

　　羅國偉時代

　　集權(quán)與分權(quán)的糾結(jié)

　　從1995年到2005年的10年間，家樂福在中國門店總數(shù)為60家，靈活高效的分權(quán)模式保證了家樂福在中國快速站穩(wěn)腳跟。

　　這段時間，家樂福在中國一直采用“單店作戰(zhàn)”模式，每家門店的采購、運營、人事、財務相對獨立，店長具有很大的自主權(quán)，能夠快速應對市場變化。其弊端是門店權(quán)力過于集中，管理人員存在著較高的道德風險，采購、招商、工程等環(huán)節(jié)容易滋生腐敗。

　　放權(quán)模式最終變成了一把雙刃劍，當中國零售業(yè)取消對外資的限制后，外資巨頭開始在中國高速發(fā)展，此時，家樂福模式的弊病也顯露無疑。

　　由于權(quán)力膨脹，門店管理層與供應商之間的灰色交易已經(jīng)是公開現(xiàn)象。2006年8月，多名家樂福管理人員因受賄被捕；2007年年中，家樂福北京CCU(城市采購中心)的1名生鮮采購人員和北京7家門店肉課的課長因涉嫌受賄被警方拘留。分權(quán)的擴張模式已經(jīng)讓家樂福總部失去了部分控制力。

　　2007年1月，家樂福中國前總裁施榮樂退休，在南美洲阿根廷家樂福工作的羅國偉被“空降”至中國擔任CEO。羅國偉到任后開始著力收回門店權(quán)力、統(tǒng)一管理，在家樂福華東、華中、華南、華北4個大區(qū)下面設立以城市為單位的CCU，把門店原有的采購、促銷、費用談判權(quán)收到CCU，讓CCU負責當?shù)?a href=http://www.ntjiede.cn.cn/web/ibm.htm target=_blank class=hotwords>供應鏈管理。

　　家樂福的集權(quán)改革取得了一定成果，但也引發(fā)了一些陣痛。部分被“削藩”的店長選擇了離開，一些未離開的店長的工作積極性開始減弱。同時，多頭管理、決策遲緩等問題制約著家樂福的發(fā)展。

　　這使家樂福處于兩難境地，分權(quán)勢必會加大采購成本，更無法避免商業(yè)賄賂;集權(quán)則造成本土化程度不夠，無法對市場做出靈活反應。而此后家樂福在選址方面的失誤、經(jīng)營管理中的漏洞，都說明其人才短缺的問題。

　　安全事件形象大損

　　在家樂福表面繁榮，內(nèi)部積淤之外，一系列安全事件使家樂福內(nèi)力大傷，而且在這些安全事件中總是充斥著一些自相矛盾的味道。

　　家樂福一直重視對消費者的維護，甚至將原來的“開心購物家樂福”改為現(xiàn)在的“家樂福 福到家”。可現(xiàn)在，一些顧客們拿到的并不是“福”，而是“小偷”的簽字表。

　　最近的一起事件是10月18日，在武漢光谷店，72歲的汪婆婆付款時因促銷品與收銀員發(fā)生爭執(zhí)后，名字莫名上了“超市抓竊記錄”，為洗清白，汪婆婆不惜屈尊給超市人員下跪。雖然此后該店店長3次向汪婆婆口頭道歉，但始終不肯依汪婆婆要求進行書面道歉。

　　有意思的是，家樂福是外資企業(yè)中率先在中國高調(diào)建立食品安全追溯體系的企業(yè)，而且在上海和北京成立了先進的食品安全監(jiān)測室。但這一套先進技術和嚴格的管理終沒能阻止食品安全事件在家樂福門店中的爆發(fā)。

　　更令人不解的是，除問題食品外，過期食品和被改換日期食品在家樂福食品安全事件中占了很大比例。

　　同時，家樂福在價格問題上也是麻煩不斷。促銷品按正常商品價格出售，打扣商品提價后再打折。

　　無論是過期食品還是價格問題，當面對消費者的質(zhì)問時，家樂福相關負責人曾一度給出“賣場人手不足，商品不能及時下架”的解釋。而這樣的解釋顯然難以服眾。

　　這些民心向背的問題甚至嚴重于供應商的叫板，但至今家樂福似乎還沒有真正直面這些問題，有專家預測，家樂福在中國的重組將避免不了，而要恢復消費者對它的信心，家樂福要重塑誠信的形象。

　　一個重視本土化、依靠本土化的國際零售巨頭，為何會由盛轉(zhuǎn)衰?理由或許只有一個，家樂福學到了本土化的術，卻丟棄了本土化的道。真正的本土化不是為了將商品賣給消費者而不擇手段，更不是為了擠占利潤去盤剝供應商，而是商業(yè)精神中的誠信。

　　尋找本土精神

　　家樂福未來在哪？

　　從分權(quán)到集權(quán)，從零供矛盾到食品安全，從一線市場的飽和到二三線市場的受挫，家樂福開始顯現(xiàn)出頹勢。

　　2009年，在中國零售市場中，家樂福老大的位置先后被大潤發(fā)和沃爾瑪反超。

　　2010年，家樂福在國際市場中傳來“關店潮”，比利時的21家門店和法國總部大樓先后被關閉，而且從意大利南部、日本、韓國、俄羅斯等市場中徹底退出。

　　在內(nèi)憂外患的境況下，家樂福把“寶”押在了中國市場。家樂福相關負責人曾表示，在未來4至5年內(nèi)，要將中國門店增加到300家。

　　然而要完成這一目標，家樂福面臨的困難重重。

　　首先是無論在拿地還是開店方面，家樂福都很難再享受到當年進入中國時的超國民待遇。據(jù)悉，現(xiàn)在家樂福拿地只能在非核心商圈，特別是在上海、北京，比如北京四環(huán)內(nèi)基本不可能再拿到地，因為成本會遠遠超過經(jīng)營預算。而在上海，同一個地方，家樂福和百聯(lián)同時看中，百聯(lián)會被優(yōu)先考慮，政策開始傾向內(nèi)資。在這種情況下，如果再按照之前的運營模式則很難達到預期的盈利目標。

　　同時，如今的家樂福已經(jīng)開始面臨未來的風險。令其最頭痛的無疑是續(xù)租問題。中國現(xiàn)有門店中，99%都是租的，沃爾瑪、樂購等都在中國置地投資商業(yè)地產(chǎn)，但家樂福在這方面幾乎為零。家樂福1995年在中國簽下的第一批店，為20年合約，2015年到期，到時不得不面臨成本巨幅上漲的問題。

　　更重要的是，家樂福的盈利模式如若不能創(chuàng)新，仍不在供應鏈上下功夫，未來就可能被更多的本土企業(yè)超越。

　　隨著羅國偉將于明年4月調(diào)回總部出任集團商品部總裁，家樂福的一切問題以及未來的出路都將落到屆時的中國區(qū)新總裁Thierry Garnier的肩上，他將要面對的難題也是最為棘手的。

　　Carrefour，家樂福法語意為十字路口，進入中國16年，家樂福在中國真正走到了十字路口。
　　（中華合作時報·超市周刊 記者 張友先 攝影/劉海燕）