對于亞洲最大化妝品連鎖帝國的掌舵者、莎莎集團主席兼行政總裁郭少明來說，兵敗內地或將是其人生的第四個低谷。2011年中期財報顯示莎莎集團營業額達27.86億港幣，較去年同期上升32.7%，其中內地業務虧損達1970萬港元—在過去的6年間，虧損總額已超1億元港幣，今年亦是其連續第6年虧損。他此前擬定的2011年達到100家的內地擴張計劃亦早已腰斬，已開出的44家店鋪至今水土不服，生意蕭條。

　　類似的危難局面此前共計三次，郭均化險為夷—1989 年，創業之初，商鋪業主見郭生意興隆，惡意加租3倍，令其不得不另覓他處；1997 年香港金融危機使得主打游客生意的莎莎營業額大跌；2003年，香港50年來最嚴重的傳染病非典爆發，生意門可羅雀。

　　與內地業績蕭索對比鮮明的是，莎莎卻是內地人赴港購物的必去之處。在彈丸之地的香港，莎莎擁有超過70家店面，星羅棋布于銅鑼灣、中環、尖沙咀、荃灣等黃金地段，旗下擁有多達600個品牌，16000種美容護膚產品，約占香港同類產品35%的零售市場份額。一高一低，緣何如此？

　　南橘北枳

　　“化妝品連鎖大王”郭少明曾是折扣化妝品超市的首創者。1978年，時任隧道收銀員的郭在香港銅鑼灣總統商場，以2萬元租下僅4平方米的化妝品柜臺開始創業。他的妻子并不喜歡前任所留莎莎這個名字，覺得帶有前店主失敗的晦氣，因改名尚需1000港元，囊中羞澀的郭只能將就。當時，香港化妝品零售網點多為百貨公司專柜及藥房。

　　郭當時另辟蹊徑引入超市開放式貨架，并以較百貨公司低20%到50%的大幅折扣銷售化妝品，結果異軍突起。在香港莎莎門店每兩秒就有一筆交易發生，每10秒賣出一支口紅，每12秒賣出一瓶香水。如此銷售奇跡使其躋身為亞洲最大的化妝品連鎖店，2010年營業額達49億港元。

　　郭將其核心競爭力概括為“三贏策略”，即良好的服務、優惠的價格、齊全的品種，并將此模式成功復制到澳門、新加坡等地。2005年，郭宣布進軍內地，并計劃在2011年將其內地店鋪數量擴充至100家—這一計劃已成水中泡影。

　　首當其沖的障礙是內地復雜的關稅、檢驗檢疫及產品代理政策。內地進口化妝品需繳納高額關稅，其中高檔護膚類化妝品、彩妝及香水僅消費稅就高達30%，除此之外，還要繳納17%增值稅，6.5%至10%關稅，最終這些剛性稅收高及產品售價的一半。

　　此外，由于內地并不承認歐洲的衛生檢疫標準，莎莎每種產品引入需花費約一年時間進行衛生檢疫，每個SKU需支付2萬元檢疫費用。而且，國內衛生部頒發的衛生檢疫號、中文標簽是唯一的，且僅屬于申請者所有。這意味著那些已進入內地的一線化妝品，莎莎將無法重新申請檢疫。而這些一線品牌早已進入內地自建銷售網絡，因擔心低價策略擾亂傳統渠道的價格體系，多不樂于與莎莎協議銷售。這導致莎莎貨品價格高企，種類不夠豐富，更新緩慢。

　　這一局面完全迥異于香港，后者超過30%的產品直接來自品牌總代理商。莎莎亦有足夠的規模優勢與談判能力迫使品牌商默認其與百貨公司至少20%的價差，莎莎甚至可定期推出3折傾銷價，品牌商亦無異議。在內地這些優勢蕩然無存。

　　“和傳統渠道相比，莎莎內地銷售額對大品牌來說幾乎可以忽略不計。”中國品牌研究院日化研究員陳海超對《環球企業家》說。因在銷售價格、品牌推廣方式以及是否設立專柜等問題分歧巨大，蘭蔻、倩碧、迪奧等一線品牌至今缺席內地莎莎，內地所售品牌不及港店的一半。而占據莎莎銷售額半壁江山的獨家代理的美容院品牌，如La Colline, Suisse Programme, Methode Swiss, Bergman, Nuxe、Caudalie等，在內地多鮮為人知，無法實現批量銷售。

　　莎莎亦面臨渠道先天不足的劣勢，內地現有的44家店鋪分布于15座城市，無法形成人力、品牌輻射、采購與物流協同優勢。以人力資源為例，其員工總數在過去的半年內由330人擴充至600人，但其經營滿一年的店鋪僅有15間，經驗豐富的員工極為匱乏，無法有效提振業績—截至今年9月30日的6個月內，其單店營收下降了3%。

　　上位機會

　　郭少明對此并非一無所知。低價定位的莎莎此前亦有過向高端轉型的舉措，如將黑紅相間的店面改為亮麗的粉紅色，藉店內陳列改變廉價形象。莎莎亦在內地力推皮膚保養護理與美容等一站式服務，由專業美容顧問協助顧客挑選商品等，不過上述模式還未取得成功。

　　莎莎已錯過快速擴張的窗口期。據不完全統計，目前內地約有13萬家各類化妝品連鎖店，其中70%以上處于略虧狀態�；瘖y品連鎖市場格局早已涇渭分明：一是個人護理用品為核心的港臺品牌，如屈臣氏、萬寧、莎莎等鎖定18歲到45歲的白領都市時尚女性；二是以絲芙蘭為代表的歐美陣營，主打高端市場；三是本土陣營，如嬌蘭佳人、億莎等。

　　屈臣氏、絲芙蘭已經見到曙光。迥異于莎莎的低價定位，絲芙蘭售價與百貨公司專柜價格并無二致。這一全球奢侈品巨頭LVMH集團旗下品牌獲益于母公司強大的品牌資源背景以及高端定位，其店鋪數量已突破100家，在莎莎難得一見的蘭蔻、嬌蘭、紀梵希、雅詩蘭黛等一線品牌均是其擁躉。而定位時尚的屈臣氏其品類更新速度、店面布局、門店選址、經營策略在業內均屬一流，其單位坪效比竟高達200元，甚至超過沃爾瑪。先聲奪人的屈臣氏其門店數量已超700家，棋布于內地的100多個城市。

　　另一個巨大的變化則是網購市場的興起。艾瑞咨詢數據顯示，2009年化妝品網購市場約占化妝品銷售總額的6%至9%，這一數字正呈幾何型增長。以樂蜂網為例，2009年其銷售額僅為1億元，2010年即達3億元，2011年預計將突破10億元。類似的競爭者亦令莎莎等傳統渠道商腹背受敵。

　　零售連鎖咨詢顧問、守正咨詢總經理余杰奇認為，莎莎內地扭虧為盈的關鍵在于能否重新定位，增加經營品類，更新產品線，而未來能否綁定優勢商業地產商將是渠道拓展的關鍵一役。莎莎必須抓住萬達廣場、萬象城、大悅城等新商業地產崛起的新契機，此類業態多針對某一品類簽訂排他協議， 莎莎若能及早布局，或可挽回頹勢。
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