上海尚益咨詢總經理：胡春才

　　導語：永輝是通過生鮮采購前置，從源頭采購，從而大大降低采購成本，然后又通過賣場的精細化打理提高鮮度降低生鮮損耗，最終在鮮度、價格、便利、品質等方面形成了較其他超市和菜市場明顯的競爭優勢，形成了自己的強大的核心競爭力，這樣運作才能叫做商業模式創新。

　　處于同樣的時段，選擇同樣的區域，面對同樣的客戶，經營同樣的商品，不同商家得到的回報為何大不一樣隨著許多零售企業的不斷發展和壯大，這樣的問題也正在成為企業家們日久愈深的困惑。到底什么在左右著企業的前行之路，商業模式、企業文化和品牌價值、商業誠信正是這些內在因素確保著企業可持續性發展，它們就是零售軟實力。聯商網就這3個問題采訪了上海尚益咨詢總經理胡春才先生。胡春才認為，商業模式的創新首先要明確目標客戶群在哪里，而企業的競爭最終比拼的還是文化，企業文化中最根本的就是要處理好企業自身利益與客戶利益之間等等一系列關系。至于商業誠信，誠信是有成本的，越講誠信就意味著你的成本投入越高。

　　聯商網：由于通貨膨脹，加之租金，人力成本等增長，企業的利潤變得越來越微薄，部分企業不得不謀求轉型，求發展。最近，順豐速運進入便利店，此舉是產業標志性的“商業模式創新”，對于企業的商業模式轉型，您怎么看?您覺得企業在轉型的過程中會遇到什么困難?

　　胡春才：按照教科書的定義，商業模式是：為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。

　　從這個定義我們可以看出，商業模式是一整套的解決方案，它的出發點和目標必須是為了實現客戶價值最大化，其自身的目的是達成持續盈利，條件是能夠將各要素整合成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。

　　現在有不少企業一提商業模式就是看別人做什么賺錢我就去做什么，看別人怎么做我就去怎么做，這其實是與商業模式的內涵和本質背道而馳的，因為當你這樣做的時候，你并沒有實現客戶價值最大化，你也很難形成你獨特的核心競爭力，這樣做的結果只能是充當別人的市場防火墻，當整個行業衰落進入冬季的時候你由于最單薄而率先倒下，這是我們進行商業模式創新的最大的風險。

　　在我看來，商業模式的創新首先是要問自己：你的目標客戶群在哪里?所謂的目標客戶群應該是有需求且有買單能力且足以支撐你活下去的有價值客戶群，這些目標客戶群還有哪些需求沒有被滿足，而你又具有哪些獨特的資源和條件去滿足這些需求，同時獲得足夠的支撐自己活下去的空間，若是沒有想清楚這些就貿然去行動，那雖然也算是新玩意，但是卻是低效的或者是無效的新商業模式，那是不能被稱作商業模式創新的。

　　比如，永輝做生鮮，是因為他們發現顧客在生鮮商品的消費上無論是便利性、品質、還是價格，菜市場和一般的超市都沒有很好地滿足消費者的需求，消費者的價值提升的空間很大，但如果他們不能很好地整合資源，雖然生鮮賣得多了，但是不賺錢，那還不是好的商業模式，還稱不上是創新，永輝是通過生鮮采購前置，從源頭采購，從而大大降低采購成本，然后又通過賣場的精細化打理提高鮮度降低生鮮損耗，最終在鮮度、價格、便利、品質等方面形成了較其他超市和菜市場明顯的競爭優勢，形成了自己的強大的核心競爭力，這樣運作才能叫做商業模式創新。

　　至于順豐快遞進入便利店業態，我們只能說他們在嘗試一種新的商業模式，恐怕還不能叫創新，還得用實踐結果的檢驗才能夠驗證他的這種嘗試是有效還是低效、甚至是無效，我是做便利店出身的，我對于這種跨界經營并不看好，或者說他要成功的話，難度系數非常高。

　　聯商網：文化是塑造企業的價值觀和道德觀，也決定著企業可持續發展的結果，品牌是企業文化的外在展現，我們看到，零售業逐漸經歷了從量變到質變的飛躍，已經進入零售3.0時代，換句話說，這是一個品牌競爭的時代，對此您怎么看?對于企業文化的塑造，您有何見解?

　　胡春才：企業的競爭最終比拼的是文化，三流的企業比拼的是產品和價格，二流的企業比拼的是管理和成本，一流的企業比拼的是文化和創造力，大約五年前我在給聯華快客寫10年發展戰略規劃時就提出一個木桶理論，企業是一個大木桶，企業文化是桶底，企業的人力資源是桶箍，商品管理、營運管理、物流配送、信息管理、網店拓展等等屬于桶板，企業越大，即木桶越大，桶底承重壓力越大，所起的作用也必然越大，我們看到很多的企業在做大以后就分崩離析了，原因是他們的企業文化缺乏足夠的承重力和張力，象三株、愛多、秦池等就是這方面的典型。

　　企業文化中最根本的就是如何處理企業自身利益與客戶利益之間的關系、如何處理企業員工與股東之間的關系、如何處理眼前利益與長遠利益之間的關系、如何處理管理層與一般執行層之間的關系等等，這些最基本的問題的處理決定著企業文化是向左走還是向右走，企業文化絕對不是企業的口號標語、CI/VI形象、或者是僅僅寫在紙面上的制度流程等，而是實實在在體現在處理上述幾種關鍵矛盾時，企業最終是如何選擇的，是真材實料，還是掛羊頭賣雞肉(狗肉已經很貴了，很多假冒的企業已經舍不得了，你去嘗嘗很多的羊肉串便知)，這才是對企業文化真假的試金石。

　　蒙牛和阿里巴巴曾經都是中國企業文化塑造的典范，但是近兩三年，他們對于上述矛盾的處理顯然已經偏離了他們曾經的宗旨，在處理客戶利益、合作伙伴利益、短期與長期等利益關系方面沒有把控住自己，顯得有些急功近利了，與別的企業已經沒有多大的差別了，這樣就會使得顧客的忠誠度和 美譽度明顯下降，最終使得企業文化在社會的影響力方面打了折扣，這是頗為令人惋惜的事情。

　　企業文化的塑造其實就像一個人的人格塑造、一個宏大建筑物的建造一樣，是要在剛開始的時候就要透視全局的，只有站在“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時”的戰略高度去建構企業文化，企業文化的塑造才能夠至千層高而不倒，至百年千年后仍永存。

　　聯商網：近年來，包括沃爾瑪綠色豬肉事件，餐飲業地溝油事件，味千拉面骨湯事件，肯德基豆漿門事件等等關于食品安全的問題頻頻被曝光，商業誠信遭遇前所未有的危機，諸多企業的價值觀仍停留在快 速做大，多元發展，獲取高額回報、及時變現的層面上，一味追求規模和效益，忽略了許多內在的東西，對于商業誠信的這類缺失，您怎么看?

　　胡春才：我認為，商業誠信是一個漸進的過程，因為誠信是有成本的，越講誠信就意味著你的成本投入越高，比如玉米饅頭事件，如果周圍的所有 商戶都是用色素來替代的，而你偏偏是實料添加，那么就有可能你的必須賣2元一個才能掙錢，別人的只需賣8毛就可以盈利了，而且別人由于使用了很多違規的添 加劑，色澤和外觀都比你的漂亮，你的東西因為不含任何添加劑，盡管對身體有益，但是卻是又丑又貴，此時消費者會做怎樣的選擇?作為商家的你又會做怎樣的選擇?恐怕只能是生存第一，先活下來再說了。

　　但是，如果當大部分的消費者都意識到有色饅頭對自己的身體有害，而且都愿意多花錢購買不那么漂亮的貨真料實的、不含添加劑的真玉米饅頭時，企業如果還以次充好、以假亂真，那就只能是過街老鼠人人喊打了。而消費者的這種覺醒其實也是要靠一次次血的教訓才可能實現的，盡管我們從善良的意愿出發不希望發生這樣的現象，但是“徙薪曲突無恩澤，燋頭爛額為上客”是任何社會的普遍現象，在商業社會，當急功近利成為一種普遍的選擇時，那就更是如此了。

　　社會誠信度的改良其實是與反腐敗、與農民除雜草的原理是一致的，雜草少的時候，盡管它也會有點妨礙作物的生長，但是危害不大，此時除草的收益遠遠抵不上除草的成本，大家可能會坐視不管，而當我們發現雜草多了的時候或者這些雜草在不久的將來會非常明顯地危害莊稼的時候，農民一定會立刻去除草了。

　　作為商業企業而言，過早地過高的拔高自己的商業誠信，固然會令人敬佩，但是卻可能因成本過高而被市場率先淘汰，但是如何洞察市場的先機，領先別人半步率先提升自己的商業誠信，這應該是那些已經業績不錯的大企業應該率先去嘗試、去給其他企業做垂范的，否則他們就只有在付出蒙牛那樣的大代價以后才可能猛然醒悟了。

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