一家徘徊在“虧損”邊緣的電商，一家剛剛IPO折戟的電商，一家剛經(jīng)歷高管離職的電商，它的“快時(shí)尚品牌”光環(huán)，還能保持多久?

　　陳年和他的凡客誠(chéng)品的“麻煩”來(lái)了。

　　2011年11月21日，凡客并未如期提交其IPO申請(qǐng)文件——電商圈期待已久的凡客IPO宣告失利，質(zhì)疑與猜測(cè)隨即撲面而來(lái)。

　　凡客IPO受到全行業(yè)期待，只因電商下半年實(shí)在衰到了極點(diǎn)：資本市場(chǎng)萎靡，廣告費(fèi)拖欠，年初的銷售預(yù)期化為泡影，電商冬天論甚囂塵上……誰(shuí)都知道電商的未來(lái)會(huì)有大發(fā)展，但是誰(shuí)心里都沒(méi)底——自己是否能度過(guò)這個(gè)冬天?許多人為此都在期待凡客的逆勢(shì)IPO能一掃陰霾�？上В�希望變成了失望��

　　就在凡客IPO擱淺一周后，副總裁吳聲突然宣布離職，這又讓凡客措手不及。加之這半年來(lái)，凡客拒絕了所有媒體采訪要求，讓這家本該透明的快時(shí)尚品牌公司變得無(wú)比神秘。

　　凡客到底怎么了?

　　“不差錢”與盈利

　　11月中旬，凡客誠(chéng)品創(chuàng)始人兼CEO陳年拜訪了全球金融大鱷喬治·索羅斯。席間陳年向索羅斯請(qǐng)教了當(dāng)前的世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及美國(guó)資本市場(chǎng)動(dòng)向。時(shí)值渾水公司做空分眾傳媒前夜，與索羅斯交流的結(jié)果，令陳年不寒而栗，結(jié)論是此時(shí)不宜上市。

　　12月初，陳年組織了一場(chǎng)小范圍飯局，包括部分媒體和行業(yè)專家，或是為了打消外界的猜疑，陳年首度公布了早在2011年7月份完成的F輪融資細(xì)節(jié)：融資金額達(dá)2.3億美金，投資者分別是淡馬錫、中信產(chǎn)業(yè)基金、嘉里集團(tuán)及IDG VC，IDG屬于跟投，這些投資方獲得的均是新股。除IDG VC外，另外三家以往投資的多是傳統(tǒng)行業(yè)。

　　“他們不差錢。”說(shuō)這話時(shí)，陳年拿白毛巾抹了下嘴，繼續(xù)夾菜，飯局安排在國(guó)貿(mào)對(duì)面的柏悅酒店5層中餐廳，“我們應(yīng)該安排在國(guó)貿(mào)或者嘉里中心，支持下我們的股東，下次吧。”他半開(kāi)玩笑地說(shuō)，笑得眼睛都沒(méi)了。

　　“凡客也差錢嗎?”半個(gè)月后，《中國(guó)企業(yè)家》記者在他辦公室開(kāi)門見(jiàn)山地問(wèn)。

　　“這么跟你說(shuō)吧，這筆錢還在我賬上趴著，我還沒(méi)有想好具體怎么花。長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)，基礎(chǔ)設(shè)施，尤其是倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化也許會(huì)用上一大筆，另外，明年(2012年)互聯(lián)網(wǎng)的廣告市場(chǎng)可能將面臨低迷，但是我們凡客將繼續(xù)保持在廣告方面的投放規(guī)模。”陳說(shuō)。

　　2011年，凡客市場(chǎng)推廣費(fèi)用近3億元人民幣，他們的廣告把整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)“洗了一遍”，甚至有些網(wǎng)站低于市場(chǎng)價(jià)格給凡客廣告位。“他們說(shuō)就是要我們給他們洗一遍，看看自己到底能創(chuàng)造多大價(jià)值。”

　　對(duì)于電商冬天的論調(diào)，陳年并不認(rèn)同，他認(rèn)為資本市場(chǎng)的變化可能讓有一些企業(yè)受到挫折，尤其是近一年來(lái)上線了很多新公司，他們遇到了一些困難，這也屬于正常。就凡客來(lái)講，2011年新用戶的增長(zhǎng)高于2010年，近兩個(gè)季度也沒(méi)有出現(xiàn)增速放緩的跡象。

　　但是，有一點(diǎn)陳年并沒(méi)有正面回答，據(jù)接近凡客的人透露，凡客2011年的銷售目標(biāo)把60億作為及格標(biāo)準(zhǔn)，100億作為奮斗目標(biāo)，目前看來(lái)，能達(dá)到60-70億。所以，陳年給2011年的凡客打了“及格分”(2010年訂單金額24億，實(shí)收20億，稅后18億)。

　　及格后的凡客，在盈利方面仍然不能樂(lè)觀。有一個(gè)笑話在電商圈流傳甚廣。老婆問(wèn)做電商的老公：“你們公司盈利嗎?”老公回答：“我們是電商。”老婆不解：“你們能盈利嗎?”老公重復(fù)：“我們是電商。”老婆很堅(jiān)持：“你們什么時(shí)候盈利?”老公有點(diǎn)不耐煩：“不是說(shuō)了嘛，我們是電商。”

　　在電商圈里，談?dòng)�利是一個(gè)多么掃興且無(wú)厘頭的話題。可是，還是必須要談。當(dāng)然，僅用盈利能力來(lái)評(píng)判電商也不現(xiàn)實(shí)，畢竟放眼全國(guó)電商界，盈利者鳳毛麟角。

　　淘寶商城首任副總裁、前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO黃若，對(duì)電商價(jià)值判斷有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1)模式上是否有所不同，投資者投的是模式的錢，未來(lái)若能成功會(huì)很有價(jià)值;2)如果模式?jīng)]有創(chuàng)新，就看運(yùn)營(yíng)效率是否比別人高，比如庫(kù)存、商品退換貨率等一系列指標(biāo);3)如果前兩樣都不具備，就看重復(fù)購(gòu)買率，是否有辦法讓用戶變成回頭客。

　　凡客作為一家產(chǎn)品品牌的電商公司，在模式上已然區(qū)別于絕大多數(shù)低買高賣的渠道B2C，且是做得最大的自有品牌電商，相比較于京東等渠道B2C的毛利率大多在5%左右，凡客的毛利率要高出很多，在30%-40%之間，未來(lái)溢價(jià)空間很大。

　　再看運(yùn)營(yíng)效率，凡客的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率(庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=年度銷售產(chǎn)品成本/當(dāng)年平均庫(kù)存價(jià)值)為20倍，這在電商界算是比較高的。由于凡客的物流配送用的是全資子公司如風(fēng)達(dá)，保證了“最后一公里”的用戶體驗(yàn)，而且鼓勵(lì)用戶退換貨(30天無(wú)理由退換)，所以，維持了較高的退換貨率7%，這在一定程度上吃掉了很大的利潤(rùn)空間。

　　至于第三個(gè)指標(biāo)，重復(fù)購(gòu)買率，凡客做到了80%，目前有2000萬(wàn)注冊(cè)購(gòu)買用戶，每天PV在一億左右。

　　據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)分析，凡客的投資價(jià)值顯然要高于很多電商。但是我們還是要問(wèn)：凡客盈利嗎?什么時(shí)候盈利?

　　雖然陳年和凡客對(duì)此三緘其口，記者還是從多方渠道得到一些凡客的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，也得到了一些知情人士的默認(rèn)。在此，不妨給凡客算筆賬。

　　從凡客創(chuàng)立至今，4年來(lái)共接受了6輪融資，累計(jì)金額4億美元(并非外界傳言的4.3億)，按照1：6.4的匯率計(jì)算共25.4億元人民幣，累計(jì)總營(yíng)收80億-90億元(2008年1億，2009年6億，2010年20億，2011年預(yù)估60億-70億)，根據(jù)陳年所說(shuō)的30%-40%的毛利率(生產(chǎn)成本，截止到進(jìn)入凡客倉(cāng)庫(kù))，倉(cāng)儲(chǔ)配送成本20%(包括平攤建倉(cāng)成本、倉(cāng)儲(chǔ)員工3000人和配送員工3000人的人力成本)，其他員工人力成本(包括1000名客服人員和2000名行政人員)5%，營(yíng)銷推廣成本5%，其它均不足1%忽略不計(jì)。

　　如此算來(lái)，并沒(méi)有看到外界所言的虧損20億那么夸張。

　　看到記者給凡客算的這筆賬，陳年沒(méi)有做正面回應(yīng)，只是說(shuō)：“對(duì)我們來(lái)說(shuō)，盈利不是問(wèn)題。我記得非常清楚，2009年有一個(gè)季度要盈利了，2010年春夏的時(shí)候要盈利了，我們做出來(lái)的判斷都是不行，我們覺(jué)得凡客應(yīng)該跑得更快，而不是盡快盈利，對(duì)我來(lái)說(shuō)就是做一個(gè)選擇，這只是個(gè)取舍問(wèn)題。”

　　據(jù)可靠消息稱，2012年第一季度凡客要做到盈利，也許是為了迎接它的再次上市征途。

　　“七劍客”與高管離職

　　對(duì)于吳聲離職事件，陳年并不愿意過(guò)多談及，但他對(duì)吳聲表達(dá)了祝福。

　　12月18日，記者跟吳聲吃過(guò)一次早餐。此時(shí)，吳已履新京東商城任高級(jí)副總裁，作為當(dāng)事人，自然不方便發(fā)表更多官方聲明之外的評(píng)論。吳聲對(duì)凡客的過(guò)去和未來(lái)發(fā)展進(jìn)行了肯定，但這些并不足以打消人們心中的疑慮。記者通過(guò)接近凡客的人士得到一些線索，在此對(duì)凡客4年來(lái)的高管離職做個(gè)梳理，由此或許能夠一窺陳年的管理風(fēng)格和用人策略。

　　當(dāng)年跟馬云一起創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”，如今大多已名聲在外;但跟陳年創(chuàng)立凡客誠(chéng)品的“七劍客”(陳年從卓越網(wǎng)帶來(lái)的7名老部下)卻鮮有人知，后來(lái)這7個(gè)人在凡客擔(dān)任重要職務(wù)，只是很少露面。凡客被外界認(rèn)知最多的除了陳年本人，應(yīng)該就是吳聲，圈里人稱“吳老師”，為人和氣，有求必應(yīng)。但吳聲是凡客創(chuàng)立一年后由劉韌介紹給陳年的，自然不在“七劍客”之列。

　　凡客管理層共10級(jí);總裁辦共有28人(七劍客皆在此列)，分為四級(jí)：總裁、高級(jí)副總裁、副總裁、助理總裁;再往下依次是副總經(jīng)理、總監(jiān)、助理總監(jiān)、高級(jí)經(jīng)理、經(jīng)理、主管。創(chuàng)立4年來(lái)，凡客離職職位最高的就是吳聲，曾任副總裁(離職時(shí)為副總經(jīng)理);后來(lái)創(chuàng)立了另一個(gè)電商品牌“初刻”的許曉輝，曾任助理總裁。

　　對(duì)于微博上爆料的凡客巨虧數(shù)據(jù)，陳年覺(jué)得“很不靠譜，很可笑”。真正能看到凡客核心數(shù)據(jù)的不超過(guò)5人，按照常理，即使能接觸到數(shù)據(jù)的投行也都簽有保密協(xié)議，而且就數(shù)據(jù)來(lái)看也并非投行流出。所以，不排除有人“惡搞”的可能。

　　陳年的用人策略是“老人做新事，新人做老事”，老員工被迫去輪崗，參與并不熟悉的領(lǐng)域，似乎是在為新人讓路，這令他們感到了傷害。

　　在外界看來(lái)，這似乎是陳年對(duì)凡客保持控制力的一種手段。對(duì)于這種看法，陳年顯然不能接受：“如果說(shuō)我用這種辦法整人，很多跟著我的人跟了我10年了，也早該看透我了吧?實(shí)際上，其它公司挖凡客總裁辦成員的薪水直接都是現(xiàn)有的3倍，但即便這樣，我們的高管團(tuán)隊(duì)還是穩(wěn)定的。”

　　在電商圈里，凡客的管理團(tuán)隊(duì)無(wú)疑算是低調(diào)的，陳年也保持了文人的某些特質(zhì)，內(nèi)斂而平靜。這與京東商城的劉強(qiáng)東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的李國(guó)慶差別巨大。外界很少有人能夠叫出凡客高管的名字，吳聲的高調(diào)和曝光率算是例外，這或許也從另一個(gè)角度部分地解釋了吳聲的離職原因。

　　其實(shí)，對(duì)于很多企業(yè)的內(nèi)部管理，很難簡(jiǎn)單地以優(yōu)劣來(lái)對(duì)比，最適合的就是最好的。馬云的“十八羅漢”也經(jīng)常是調(diào)來(lái)?yè)Q去的。

　　陳年解釋稱：“凡客每次調(diào)整不會(huì)無(wú)緣無(wú)故，一定是在某一方面出了問(wèn)題或遭遇困難。一個(gè)人干不好就換一個(gè)人干，將其調(diào)到另一個(gè)崗位，看著別人干。如果別人干好了，那只能承認(rèn)自己能力不如人，如果別人沒(méi)干好，沒(méi)關(guān)系，你可以再調(diào)回來(lái)重新干。如果論資排輩，放眼管理層應(yīng)該都是卓越的老人，哪里還有創(chuàng)新?為公司創(chuàng)造價(jià)值，就是唯一的要求，只要為公司創(chuàng)造價(jià)值，天天罵我也沒(méi)事。”

　　陳年以凡客誠(chéng)品副總裁、如風(fēng)達(dá)公司總經(jīng)理李紅義為例解釋他的用人策略。李紅義是凡客創(chuàng)始人之一、“七劍客”之一，曾在卓越和紅孩子負(fù)責(zé)物流工作，凡客初創(chuàng)時(shí)他負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)工作。由于上海庫(kù)房被盜，陳年追究責(zé)任發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在李紅義自我深信的家族管理方式，最終決定將李紅義調(diào)離，轉(zhuǎn)去做新業(yè)務(wù)如風(fēng)達(dá)，當(dāng)時(shí)李紅義在陳年辦公室得到這個(gè)消息，“臉一下子就白了”。

　　“出了這種問(wèn)題，我都會(huì)給三個(gè)選擇：第一，你自己調(diào)整;第二，你接受公司幫你調(diào)整，但一般都很難接受;第三，就是公司把你挪開(kāi)，我來(lái)調(diào)整。其實(shí)我不是那么愛(ài)折騰的人，公司發(fā)展如果沒(méi)有困難也從來(lái)不會(huì)調(diào)整。”陳年說(shuō)。

　　李紅義做如風(fēng)達(dá)時(shí)啟動(dòng)資金僅僅10萬(wàn)，3個(gè)月后甚至都給員工發(fā)不出工資，不得已向陳年打借條借了5萬(wàn)元，最悲慘的是借條還被弄丟了，以至于自己拿著工資貼補(bǔ)員工，手底下員工大罵陳年太壞。

　　不過(guò)，轉(zhuǎn)眼三年過(guò)去，如風(fēng)達(dá)這個(gè)從凡客“母體”中成長(zhǎng)出來(lái)的物流企業(yè)，因背靠大樹(shù)成長(zhǎng)迅猛，儼然成物流行業(yè)的“標(biāo)桿”。記者在如風(fēng)達(dá)配送站看到，如風(fēng)達(dá)已經(jīng)開(kāi)始承接部分來(lái)自優(yōu)購(gòu)網(wǎng)、優(yōu)衣庫(kù)淘寶旗艦店等其它電商的快遞業(yè)務(wù)。

　　“為什么我拿李紅義舉例子?因?yàn)樗�現(xiàn)在牛了，血淚史都是光榮史了，還有些人還在臥薪嘗膽，你要老去揭傷疤沒(méi)什么意思。”陳年反思說(shuō)，“我在卓越的時(shí)候，每一次組織構(gòu)架調(diào)整都是大清洗、你死我活，但今天做凡客，調(diào)整出來(lái)的同事，還有很大空間可以繼續(xù)發(fā)揮作用。我總是用最大的善意，來(lái)對(duì)待自己的干部。”

　　大調(diào)整與試錯(cuò)

　　2011年下半年，陳年對(duì)凡客公司架構(gòu)進(jìn)行了一次有史以來(lái)最大規(guī)模的調(diào)整，只是正值凡客“緘默期”，至今鮮為人知。

　　過(guò)去的凡客組織架構(gòu)按照職能分為兩個(gè)一級(jí)事業(yè)部：基礎(chǔ)產(chǎn)品事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)各自的產(chǎn)品規(guī)劃和銷售規(guī)劃;7個(gè)二級(jí)中心：營(yíng)銷中心(負(fù)責(zé)官網(wǎng)上的推廣)、推廣中心(負(fù)責(zé)站外營(yíng)銷推廣活動(dòng)、新用戶增長(zhǎng)作為其KPI考核指標(biāo))、品牌中心、倉(cāng)儲(chǔ)中心、物流中心(如風(fēng)達(dá))、呼叫中心(客服)、企劃辦(包括政府關(guān)系、媒體關(guān)系和企業(yè)文化)。

　　當(dāng)凡客的品類不斷擴(kuò)張，SKU(庫(kù)存量單位)達(dá)到10000個(gè)的時(shí)候，弊端暴露了。比如，產(chǎn)品事業(yè)部多為傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域人才，推出的新產(chǎn)品，營(yíng)銷中心和推廣中心不一定看好，營(yíng)銷和推廣不一定給力，最后銷售效果不理想，部門之間相互推卸責(zé)任。

　　在陳年看來(lái)，原有的團(tuán)隊(duì)不得不兼著做很多事情，他們永遠(yuǎn)把重心放在以前的事情上，對(duì)于新事物總是順手做的，若是趕上原有的事情壓力大的時(shí)候，就把新事情給忘了，這極不利于創(chuàng)新。因此，陳年決定做一次大調(diào)整。

　　2011年第三季度，大調(diào)整開(kāi)始醞釀，10月份調(diào)整完畢。調(diào)整后，分為五大事業(yè)部：分別負(fù)責(zé)基礎(chǔ)產(chǎn)品、鞋、運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品、時(shí)尚男裝、女裝及配飾箱包等，各事業(yè)部負(fù)責(zé)自己的產(chǎn)品規(guī)劃、銷售規(guī)劃和營(yíng)銷規(guī)劃;將營(yíng)銷中心打散后融入到五大事業(yè)部。調(diào)整后的五大事業(yè)部分別對(duì)應(yīng)三大生產(chǎn)中心，向后者提供下單需求，再由生產(chǎn)中心對(duì)應(yīng)上百家制造商。其它部門，保留原推廣中心、品牌中心、倉(cāng)儲(chǔ)中心、物流中心、呼叫中心以及后臺(tái)技術(shù)支持部門不變;撤銷企劃辦，媒體關(guān)系并入品牌中心。

　　陳年表示，這么分還不夠細(xì)，比如配飾和箱包應(yīng)該獨(dú)立出來(lái)，只是因?yàn)闆](méi)有那么多領(lǐng)軍人物，現(xiàn)在只有5個(gè)人，所以只能分成五大事業(yè)部。分割之后，從產(chǎn)品確定到最后賣出去，權(quán)力都在5個(gè)負(fù)責(zé)人手里。

　　其實(shí)，陳年如此大動(dòng)干戈，還有另一層意思，要用調(diào)整來(lái)保持創(chuàng)業(yè)公司活力(2011年7月，馬云把淘寶網(wǎng)分拆成三家公司，理由也是要把大公司變成小公司，保持創(chuàng)新與活力)。

　　這種情況在很多大公司都存在，陳年把它稱為“既得利益集團(tuán)”，“每個(gè)大部門都是既得利益集團(tuán)，都不希望發(fā)生很多創(chuàng)業(yè)的故事。而人的創(chuàng)造力和對(duì)成就感的渴望是無(wú)限的，讓他從原有的體系里面出來(lái)，去創(chuàng)新，給他足夠的空間和資源。所以，我的責(zé)任就是，好，一件事，說(shuō)半天沒(méi)人做，我就給你扯出來(lái)一個(gè)人做這件事，保持公司的創(chuàng)業(yè)性質(zhì)。”

　　至今，調(diào)整已過(guò)去兩個(gè)月，陳年說(shuō)效率得到大幅提升。

　　2011年第三季度，凡客一度風(fēng)傳“裁員門”，正是與此次大調(diào)整相關(guān)。那段時(shí)間，陳年走在辦公樓下，經(jīng)常有人跟他打招呼“陳總好”，但他并不認(rèn)識(shí)他們，這些打招呼的人大多是剛被辭退的員工。因?yàn)樯习肽甑碾娚袒馃�，凡客�?#8220;不假思索”地招聘大量員工，可是，隨后電商熱潮漸退，加之凡客調(diào)整組織架構(gòu)，很多新員工在短時(shí)間內(nèi)離開(kāi)了公司。

　　此事對(duì)陳年觸動(dòng)很大，陳年反思道：“我對(duì)不起這些員工，我們都應(yīng)該感到羞恥，這是對(duì)團(tuán)隊(duì)非常深刻的教訓(xùn)。我是寫(xiě)字出身的人，很多時(shí)候都覺(jué)得自己很幼稚，但是，我就是覺(jué)得做人很簡(jiǎn)單，承諾就要做到。”

　　“裁員門”只是凡客在急速發(fā)展過(guò)程中一個(gè)“試錯(cuò)”的縮影，而且遠(yuǎn)不只人員方面，在品類擴(kuò)張上，凡客也是在不斷“試錯(cuò)”中前行。

　　凡客初創(chuàng)期只有兩個(gè)品類，襯衫和POLO衫，直到2009年才開(kāi)始嘗試帆布鞋，令陳年驚訝的是，一周之內(nèi)居然賣了5萬(wàn)雙。

　　關(guān)于帆布鞋，有件事情對(duì)陳年觸動(dòng)很大。2011年春節(jié)前，陳年一個(gè)外地朋友帶孩子來(lái)北京，小女孩上小學(xué)五年級(jí)就知道凡客，陳年好奇地問(wèn)她怎么知道凡客的?她說(shuō)她們同學(xué)都買凡客，然后就給陳年看她穿的凡客的帆布鞋，還說(shuō)同學(xué)們一般都買三到五雙。

　　“小孩兒嘛，穿校服，她唯一可以自己選擇的是鞋子，我覺(jué)得這個(gè)事兒給我特別大的觸動(dòng)，我們的用戶群居然到12歲了。59塊錢一雙，一個(gè)月可以買一雙，用零花錢。父母很高興，因?yàn)樗麄冞^(guò)去會(huì)說(shuō)七八百塊錢買阿迪，結(jié)果三雙凡客還不到200塊錢，好玩兒。這個(gè)小孩給我很大觸動(dòng)。我說(shuō)對(duì)不起，過(guò)去我真的沒(méi)有考慮你們這個(gè)群體，后面我就想凡客應(yīng)該做全碼的東西。”陳年說(shuō)。

　　從此，凡客走上了一條品類擴(kuò)張之路，以至于后來(lái)居然生產(chǎn)了凡客牌拖把、電飯煲之類。最高時(shí)SKU數(shù)達(dá)到12000個(gè)。這對(duì)一家電商顯然有些偏離了品牌的定位。就連陳年自己也無(wú)法想象，在韓寒、王珞丹或者李宇春的廣告旁邊放著一個(gè)電飯煲，品牌的調(diào)性一下子沒(méi)了，很難契合“生于1984，我們是凡客”的自我表達(dá)。

　　“2010年以后，傳統(tǒng)品牌就不能夠給凡客提供更多參考了，凡客打破了所有傳統(tǒng)品牌的成長(zhǎng)曲線，剩下的，只能是凡客自己試錯(cuò)。”陳年說(shuō)。

　　對(duì)于試錯(cuò)的代價(jià)，陳年稱，控制在營(yíng)業(yè)額的5%以內(nèi)都是可以接受的。未來(lái)，凡客的試錯(cuò)還將繼續(xù)下去，他不希望過(guò)早下結(jié)論。他說(shuō)，10年前和雷軍一起做卓越網(wǎng)的時(shí)候，當(dāng)時(shí)以為電商到了模式的頂點(diǎn)，亞馬遜就是唯一的模式。10年后，回過(guò)頭來(lái)看，自己當(dāng)年糾結(jié)賣書(shū)還是賣音像品，這真是一個(gè)非常笨的問(wèn)題。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速成長(zhǎng)，起起伏伏，這是一個(gè)企業(yè)必經(jīng)的成長(zhǎng)歷程，就像人生一樣。好在陳年自稱是一個(gè)保守的人，對(duì)于節(jié)奏有著相當(dāng)?shù)陌盐铡?/P>

　　【延伸閱讀】凡客歷次融資

　　2007年7月 聯(lián)創(chuàng)策源和IDG投資200萬(wàn)美元;

　　2008年1月初 軟銀賽富入資1000萬(wàn)美元;

　　2008年7月15日 啟明創(chuàng)投入資約3000萬(wàn)美元;

　　2010年4月28日 老虎基金入資約4000萬(wàn)美元;

　　2010年11月 聯(lián)創(chuàng)策源領(lǐng)投，IDG、賽富、老虎基金跟投總額共計(jì)1億美元，公司估值超過(guò)10億美元;

　　2011年7月 淡馬錫、中信產(chǎn)業(yè)基金、嘉里集團(tuán)及IDGVC入資2.3億美元。
　�。▉�(lái)源：中國(guó)企業(yè)家 記者：王長(zhǎng)勝）