題記：不管你愿不愿意、接不接受，今年注定是實體零售最為艱難的一年。之前無數次喊狼來了，狼終于氣勢洶洶地來了。此時，如果我們再姍姍地踱步，可能真要潰不成軍。

前一段時間，看過多家連鎖零售商的門店，有分布在大本營的，也有在各地的分店，這些賣場大都具有一個較明顯的特征：做得好的零售商，不管是在總部的店，還是在外地的分店，大都呈現出欣欣向榮的景象，具有同質化的特征。

而做得弱的零售商，感受大相徑庭，在強勢的區域，門店品牌特征明顯，有較好的客流，而在其他分店，現狀慘不忍睹，客流稀少，銷售一塌糊涂。

公司與公司之間為何出現如此大的差異？本屬同一家公司管理，為何出現繁榮與蕭條兩極反差？

這個問題困繞多時。為什么有的公司能把分布在各地分店管理得整齊劃一，具有強勢共性的同時，還具有了特性；為什么有的公司各地分店既無共性也無個性，如一盤散沙。近日在看克里斯坦森的顛覆理論，他提到了組織能力在公司管理的應用，而組織能力的高低又受到三大因素影響：資源、流程、價值標準。

突然豁然開朗——組織能力決定著零售商的管理能力。連鎖零售商組織能力的差異其實就是資源、流程、價值標準的差異。

公司能力差異之一：資源。

一些耳熟能詳的品牌連鎖店做得非常好，比如無印良品、星巴克。去過多家城市的無印良品，每家經營面積不同，售賣品種也不盡相同，但布局風格、人員態度、商品都無不體現著無印良品特色。

星巴克也是如此。深綠的標識，簡潔的店堂布置，飄著濃厚咖啡香氣的味道，每店家都讓人不虛此行。

而反觀一些連鎖零售店，如果不是店口的標牌提醒，在不同的區域甚至同一區域很難區分出屬于同一零售商。

為什么無印良品、星巴克會有如此高的識別度，而有一些零售商做不到呢？

歸根結底，是資源出了問題。

零售商的資源體現在三個層面，人、商品和供應鏈，這是零售商硬件致勝的法寶。

——人。

每年春節過后，都會迎來跳槽季，各種人才暗流涌動。今年也同樣如此。春節一過，許多零售商要么調整高管，要么進行大面積的中層人員調整，還有的吐故納新，更多的是自主找到了新去處。人才在勞動密集型的零售業尤為重要，如何發揮人的能動性，創造出更大的價值，這是一個重要課題。

各家零售商的人才戰略不盡相同，一時無法分出孰優孰劣，但是零售商的門店人員表現，卻能讓消費者一下子分辯出誰做得好誰做得不好。

欣欣向榮的門店，一線服務人員大都表現專業、熱情、周到；而衰落的門店，服務人員要么有氣無力，要么愛理不理，有的甚至與顧客爭吵。

怎樣讓所有門店一線員工的服務水平保持在同一水準？胖東來可作為一個范例。胖東來的服務聞名于行業內外，一家門店的服務做得好可能為不足為奇，難的是所有門店的服務水平都保持同一水平。在胖東來官網看到，胖東來設定了詳細的崗位實操手冊，分崗位設定，也就是說，在崗的每一位一線員工都能在手冊里找到對應的崗位實操要求。隨意點開一個實操手冊，里面不僅有店堂環境、衛生、陳列、布展要求，還有員工的儀容儀表、工作流程、銷售管理的流程介紹，更難能可貴的是，實操手冊寫得清楚易懂，便于理解和實踐。

沒有規矩不成方圓，僅靠口口相傳或管理人員的理解，很難保證分布在各地的門店保持同一服務標準。

一線員工如何做到標準化溫馨熱情的服務，借鑒胖東來的推廣經驗：首先，要有一本詳細的操作規范，這是基本，這個規范需要不費力氣就能理解，也能使用。比如，胖東來對鞋襪的要求，女員工黑皮鞋白襪子，男員工黑皮鞋黑襪子，要求鞋面、鞋跟保持干凈整潔，這樣的文字描述不會產生任何歧義；第二是培訓和學習，胖東來把操作規范制成了視頻影像，直觀，便于交流；最后還要有激勵措施，胖東來設定了星級員工的評定，必須要達到一星標準，二星和三星的員工每月分別給予200元、300元的補助。

——商品。

商品是靈魂，連鎖零售商在部分區域精神煥發，在部分區域就像丟了魂似的，一蹶不振。為何出現如此大的反差？細看，商品是問題之一。

表現不好的零售商，有的分店潰不成軍，商品短缺嚴重，項目空置較多，出現這種狀況，要從源頭上找原因。商品的源頭歸于采購。采購部門是零售商的核心，這個部門決定著零售商經營什么樣的商品。

在采購體系的建立中，如何分配共性與地域產品的比例，如何把強勢品牌引進到異地分店，如何體現連鎖經營帶來的優勢，這些都應在采購體系中予以明確列文。完善的體系才能為后期商品的采購帶來更大的優勢。

如今，零售商的商品采購已由過去的上門等客變為上門求客。商品開始挑選零售商，零售商大多正在面臨商品資源匱乏的窘境，商品資源多的零售商無疑掌握了更多的話語權。

——供應鏈。

供應鏈的管理從沒有像今天這樣重要過。商品是靈魂，那供應鏈就是通往靈魂的階梯。

之所以分店表現不均，原因之一就是受到了供應商的制約。換一個地方開店，就要換一家供應商，供應商合作還好，如果條款沒談攏，就瞬間無貨可賣。

在此前，有遠識的零售商大都建立了自己的配送物流中心，直接與生產商合作，避開中間商環節，只要配送能力達到，就可以把商品送往各地。向生產商直接采購，這是讓供應鏈快捷高效的方式之一。

除了自營，還有自采，這些經營方式都能讓商品更豐富，也更精彩。

供應鏈的轉變，考驗的是零售商整體管理能力，如果管理不到位，將出現庫存積壓、資金周轉不靈，嚴重的會拖垮零售商。

人、商品、供應鏈是連鎖零售商的三駕馬車，缺一不可，少了一輛，如人失了足、斷了臂，總是不完整。

公司能力差異之二：流程

不要小看流程。流程關乎公司的管理、合作、交流，更是公司的一條主線，如果偏離，將可能走向一條不歸路。

此言并非言重。如：業務流程，設定了嚴格的管控程序，如果不按流程操作，造成審批程序缺失，極有可能出現管理的漏洞。流程，就如畫了一條路線圖，按圖示操作，有可能繁瑣，但不會出現大的失誤。

許多零售商的現狀是，有流程，但流程制訂得粗細不均。每個公司發展階段不同，只要流程能適應公司的發展，提升公司的效率，那就是一個現階段的好流程。

但不應出現的情況是，同一個流程，全憑個人理解與操作，不同的人執行效果也不同。優秀的零售商基本能避免這樣的錯誤。如無印良品、優衣庫，無論哪家門店，人員服務的熱情程度基本一致，收銀臺的提示語也無差異，全程保持了同一水準。這兩家公司一定有完善細致的運營流程，并且全員遵守。

做得差的零售商，往往流程是流程，實際操作是實際操作，流程最終成了擺設。流程與實際操作脫離，這是許多零售商面臨的最大問題。有決心制定流程，更要有決心實施流程。

值得注意的是，流程制定發布后，一般不應該隨意改變，如要必須改變，需經過嚴格的管控程序。流程制定是嚴謹的，也是多方論證的，只要實施，就不要輕易改動。流程涉及多部門、多人員，稍一改動，將是一發動千鈞。

朝令夕改的流程，最后成一盤散沙，讓員工無從遵守，形成虛設。

公司能力差異之三：價值標準

價值標準體現了零售商的關注方向，并決定著零售商的行為準則。有兩種價值標準，現階段值得探討。

第一，利潤是否應是一切零售行為的準則。當前，銷售額下滑，利潤一直在紅色預警線徘徊，許多零售商都在緊縮銀根，或者減員、裁人、降薪，想盡辦法節省費用，利用各種手段控制費用支出。

控制費用支出是一方面，更為重要的是要增加零售商自身的造血功能，僅靠節衣縮食，如果體質得不到根本改善，照樣打造不出健康的肌體。

對利潤看重與否，同樣決定著零售商的門店質量，有無充足的管理費用，有無充裕的費用管理預算，這些都決定著門店的硬件設施和軟件設施是否到位、是否完善。

第二，規模發展是否應以發展為上。經過前幾年瘋狂的跑馬圈地以后，現在知名零售商的體量大多較大、門店較多。但發展的同時如果以喪失小規模時管理的能力為代價，這樣的交換是否值得。與其開出質量參差不齊的門店，不如精準定位，提升門店的管理能力和開店質量。

連鎖零售商就像一串珠鏈，要想所有的珠子都珠圓玉滑、晶瑩剔透，就要用同樣的工藝、手法、材料，用心選珠用心串聯，這才可保證珠鏈的整體水平。連鎖門店的打造也應如此。