過去中國零售業發展可謂是跑馬圈地攻城拔寨地野蠻式增長，從早期的百貨、超市、連鎖、購物中心的蓬勃發展，到近期的電子商務、O2O、全渠道零售，每一次業態創新無疑是對舊業態的一場革命，各業態之間彼此具有競爭關系，原本是一場零和博弈的游戲，但由于中國GDP的高速增長掩蓋了這些零售業態之間的競爭矛盾，直到2015年，中國GDP跌至6.9%，零售業的內部矛盾才突顯出來，具體表現在不僅僅只是實體零售業低迷，電商業(電商也屬于零售業)、互聯網業也紛紛倒閉或兼并重組，原來互聯網電商作為創新業態也只能獲得短暫的競爭優勢，一旦競爭者蜂擁而入時大家又從藍�；貧w到紅海了。最明顯的案例就是生鮮電商，在2012年生鮮電商還是作為電商垂直領域的最后一塊處女地，到現在已經是數千家生鮮電商，不要談實體生鮮與電商的競爭，僅生鮮電商同行的競爭就足夠他們自相殘殺了，可以預見，2016年不僅僅是生鮮電商的洗牌年，也是眾多平臺電商、垂直電商、實體零售的洗牌年。

任何商業的發展邏輯無非是2種核心競爭力，一種是經營創新，一種是內部管理，過去中國商業遍地黃金之下，大家只要依靠創新就能在縫隙市場中獲得單業態或單品類突破，無論是實體零售還是電商都是這種發展邏輯，大家比拼的是創新力、營銷力、傳播力，而最缺乏的就是管理， 因而企業發展是以犧牲環境、犧牲產品質量為代價發展的，這在過去顧客認知尚淺的時代是可行的，但當前消費者升級、中產階層崛起時代，對商品品質的追求無疑要大于價格的訴求，這對過去以低價競爭質量堪憂的電商來說是一場消費革命。

華為早期依靠產品創新獲得大量財富，便用這些財富聘請IBM大量管理咨詢公司加強企業內部管理，才得以打下堅實的基柱，零售業、電商業也都在開始加強管理，紛紛彌補自己的短板。實體零售業與電商業最大的差距其實不在于營銷創新，甚至電商的促銷手段都是跟實體零售業學習的，而是在于信息化建設差異，中國實體零售業在信息化的投入占比不到年銷售額的0.5%，而發達國家零售業IT投資占年銷售額的1-2%，中國電商業的IT投入占年銷售額10%以上。中國ERP實施之所以成功率不到20%，原因是企業內部沒有一支強硬的IT團隊，反觀電商業，花高薪聘請CIO(首席信息官)、CTO(首席技術官)，自建開發團隊，因為電商競爭激烈更新太快，所以IT系統要求能隨需而動，迭代開發，這些都是實體零售業望之興嘆的地方。

因此，實體零售業要轉型或自救的話，必須先投資加強信息化建設，日本7-Eleven每5-7上重建一次IT系統，每次IT系統會使用7年左右，其每年IT投資占年銷售額的0.7%，因其銷售基數大，目前約4萬億日元銷售/年，IT投資每年約280億日元。沃爾瑪的信息化投入也是豪不吝嗇，對比沃爾瑪與日本7-Eleven在IT經營建設上面可以看出兩個國家的差異，沃爾瑪率先使用衛星通訊、RFID等最新IT技術，而日本7-Eleven并未采用先進IT技術，而是更關注商業應用，所以開發出來的IT系統差異較大，沃爾瑪強調的是BI自動補貨系統，而7-Eleven強調的是假設-驗證式的單品管理門店自主訂貨系統，需要依賴大量的情報信息才能精準訂貨，因而7-Eleven的信息復雜度要遠遠超于沃爾瑪。中國零售業大多學習沃爾瑪，導致ERP系統也是采用自動補貨，而7-Eleven的GOT訂貨系統居然在中國沒有推廣開來，因為自動補貨簡單，門店只要做銷售即可，而GOT訂貨要求門店人員做單品管理，假設-驗證，對門店要求很高，也很難，所以在中國很難推廣。

實體零售業與電商業因為IT投入的不同，所以對顧客消費數據的分析程度也就不同，但無論是實體零售業還是電商業在IT投入的方向也會發生變化，并不是O2O或全渠道，而是將向向協同MD商品供應計劃方向發展，中國零售業、電商業應將投向O2O或全渠道的IT投資轉向MD商品供應計劃的IT投資。MD商品供應計劃在日本被廣泛應用，而在中國目前才剛剛在服裝業推廣開來，中國的電商業、超市業、餐飲業也會跟進實施MD商品供應計劃，至于百貨與購物中心，他們屬于商業地產，不屬于零售范疇，也就自然不會實施MD商品供應計劃了。

協同MD商品供應計劃是精益零售戰略轉型的核心，在日本由7-Eleven首創MD商品開發體制，后被與7-Elevne聯合開發商品的伊騰忠的澤田貴司帶入優衣庫并成為優衣庫的副社長，幫助優衣庫騰飛，中國學習MD最好的企業是韓都衣舍。