中國企業(yè)通過對常規(guī)的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷這4 P的細化，可以細化出18個變量。根據(jù)企業(yè)個體優(yōu)勢的不同，不同的企業(yè)可以根據(jù)自身優(yōu)勢，采用最強的1 個變量為核心，其他17個變量作配合，可以組合出18種及以上的不同的營銷模式出來。
(一)、從產(chǎn)品1 P出發(fā)的營銷模式
以產(chǎn)品為核心的營銷模式，適用于那些在研發(fā)技術(shù)方面有持續(xù)的研發(fā)能力的企業(yè)。
這種模式的建立，一般要有三個條件，其一，是這個行業(yè)的消費者對產(chǎn)品有較高的功能和款式的需求，企業(yè)建立產(chǎn)品方面的核心競爭力才應需而生;其二，企業(yè)要擁有強大的品牌運作能力，知道怎樣去建立品牌形象，比如我們所熟知的寶潔公司;其三，企業(yè)要擁有持續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)能力和技術(shù)儲備，而不僅僅是曇花一現(xiàn)。
一般來講，跨國外資企業(yè)大部分都采用的是以產(chǎn)品為核心的營銷模式。因為它們有核心技術(shù)和持續(xù)的研發(fā)能力，能夠做到以產(chǎn)品為核心，其他幾 P進行配合。比如，我們常有“設計的三星”、“技術(shù)的索尼”、“創(chuàng)新的蘋果”、“專利的高通”等說法，這些企業(yè)要么是在技術(shù)創(chuàng)新方面、要么是在設計層面，擁有核心能力，可以通過產(chǎn)品的不斷更新?lián)Q代來贏得市場優(yōu)勢。
以產(chǎn)品為核心的營銷模式，在價格層面，采取的策略是打價值戰(zhàn)，不打價格戰(zhàn)，并在價格方面預先留出利潤空間，后續(xù)就可以根據(jù)競爭對手的節(jié)奏和動態(tài)調(diào)整自身的產(chǎn)品價格。
因為以產(chǎn)品為核心的營銷模式，需要經(jīng)常推陳出新新產(chǎn)品，所以，在渠道層面，企業(yè)要根據(jù)新產(chǎn)品的推出節(jié)奏，構(gòu)建能夠快速反應、快速分銷的渠道，與產(chǎn)品協(xié)同，把新產(chǎn)品快速分銷到終端。比如，早期的摩托羅拉和諾基亞，不做深度分銷，僅依靠全國的幾大代理商，就能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品的快速覆蓋。
有了新的好的產(chǎn)品，如何將這些好產(chǎn)品的賣點和利益點快速告知消費者，圍繞產(chǎn)品定位和產(chǎn)品優(yōu)勢，做好品牌傳播和促銷，放大產(chǎn)品優(yōu)勢和產(chǎn)品力，這是在促銷層面所應要做的工作。
1、以有形產(chǎn)品為核心的營銷模式
在中國的家電行業(yè)中，格力空調(diào)是秉持“專業(yè)化+技術(shù)研發(fā)”戰(zhàn)略的屈指可數(shù)的企業(yè)。格力電器倡導：“一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)，是一個沒有靈魂的企業(yè)”;“一個沒有核心技術(shù)的企業(yè)，是沒有脊梁的企業(yè)”，“一個沒有脊梁的企業(yè)，永遠站不起來”。
“格力作為一家專注于空調(diào)產(chǎn)品的大型電器制造商，擁有技術(shù)專利8000多項，其中發(fā)明專利2000多項，格力自主研發(fā)的超低溫數(shù)碼多聯(lián)機組、高效直流變頻離心式冷水機組、多功能地暖戶式中央空調(diào)、1赫茲變頻空調(diào)、R290環(huán)保冷媒空調(diào)、無稀土變頻壓縮機、雙級變頻壓縮機等一系列“國際領先”產(chǎn)品，填補了行業(yè)空白。”
2010年，格力空調(diào)發(fā)布新一代G-Matrik(G10)低頻控制技術(shù)、高效離心式冷水機組和新型超高效定速壓縮機等三大核心技術(shù)，并在品牌層面掀起聲勢浩大的“掌握核心技術(shù)”的傳播運動。
2012年，格力電器實現(xiàn)營業(yè)總收入1000.84億，納稅超過74億，成為中國首家實現(xiàn)千億的專業(yè)化家電企業(yè)。
2、以服務為核心的營銷模式
海爾集團倡導為客戶提供“完善的服務”的價值主張，服務就成為它不可缺少的戰(zhàn)略控制手段之一，所以，它的營銷模式就圍繞著實現(xiàn)其服務而設計。
在具體的服務過程中，海爾根據(jù)不同類型的消費者提供差異化的服務。海爾把消費者劃分成高端客戶和普通客戶，其中高端用戶包括了VIP高端用戶、成套用戶、工程用戶，普通客戶主要包括城市社區(qū)用戶、鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村用戶等。針對不同類型的客戶群，海爾提供差異化的、但是品質(zhì)恒定的服務。比如針對VIP高端客戶，提供 VIP五星鉆石服務，服務內(nèi)容具體有：家電過生日、節(jié)日溫馨祝福、愛心提示服務、終身保修服務;針對成套一站式服務，具體服務內(nèi)容有：免費上門設計、送貨安裝同步、免費增值服務;針對工程全程服務，具體服務內(nèi)容有：免費上門設計、一對一服務、全程維保服務，等等。
我們再以專業(yè)服務公司為例，服務行業(yè)的戰(zhàn)略控制手段常常是工作人員的服務水平，所以，它的營銷模式就應該是與其人員的服務有關(guān)。比如：海底撈火鍋，正是以其服務作為營銷模式的核心。
3、以設計為核心的營銷模式
十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領先地位。對于耐克而言，營銷和新穎的設計是其戰(zhàn)略控制手段，所以，它的營銷模式就是不斷強化產(chǎn)品設計和品牌營銷兩大核心能力。
耐克公司創(chuàng)建于60年代。70年代初，耐克創(chuàng)造出“華爾餅干” 式鞋底的、彈性更強的運動鞋，一舉成名。
之后，耐克公司為開發(fā)新樣式跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克公司有將近100名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術(shù)、工業(yè)設計學和多種相關(guān)領域的學位。這雄厚的研究力量開發(fā)出140余種不同式樣的產(chǎn)品，其中不少產(chǎn)品是市場上最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術(shù)水平設計的。這些風格各異，價格不同和多種用途的產(chǎn)品，吸引了成千上萬的跑步者。
宜家家居2011年全球銷售額：25173(百萬歐元);毛利：11400 (百萬歐元)。毛利率達到45%。
宜家高毛利的原因，主要有兩個。其一，是降低成本：產(chǎn)品生產(chǎn)外包+有限的人員服務+模塊式設計降低成本。其二，則是增加收益：強大的研發(fā)設計能力(最炫的設計，平易的價格)+北歐簡約生活方式+體驗式銷售+目錄展示。
不管是第一個原因，還是第二個原因，設計，都是宜家家居最為重要的能力之一。正是圍繞著設計和宜家獨特的商業(yè)模式，宜家家居才能夠創(chuàng)造出龐大的銷售額和高額的利潤。
4、以價值觀為核心的營銷模式
塑造品牌的最高境界就是把品牌塑造成一種信仰。世界上偉大的品牌已經(jīng)信仰化。
比如我們熟知的哈雷機車。它的成功之處在于，它的老板把哈雷機車捐獻給美國軍隊，成為美國一戰(zhàn)和二戰(zhàn)的軍車，另外，在美國60和70年代，它成為嬉皮士的最愛，擁有“逍遙騎士”和“地獄天使”的名稱，嬉皮士們常常騎著它以顯示自己的與眾不同和叛逆。
哈雷發(fā)現(xiàn)自己成為年輕人的偶像，便因勢利導，展開“哈雷會員俱樂部”營銷，定期讓會員舉行賽車比賽或其他刺激性活動，為哈雷品牌創(chuàng)造新的傳奇。
到后來，美國出現(xiàn)一句諺語：“年輕時有輛哈雷.戴維森，年老時有輛凱迪拉克，則此生了無他愿” 。可見，哈雷已經(jīng)成為美國人心中的夢想，他們只要一聽見哈雷機車的轟鳴聲，就忘乎所以。就連美國總統(tǒng)布什都是哈雷迷，包括美國空軍上將，在集會時，都經(jīng)常騎著哈雷載著妻子去參加聚會。
哈雷機車在哈雷迷心中，不僅是一輛摩托車，已經(jīng)成為一種經(jīng)驗、一種態(tài)度、一種生活形態(tài)、一種信仰，代表著自己的價值觀。
哈雷所代表的價值觀，主要有三種。其一，是個人自由，包括反抗限制的自由和反抗社會主流價值及反抗社會結(jié)構(gòu)的自由;其二，哈雷機車和愛國心一樣，是種美國的遺產(chǎn);其三，哈雷機車代表著成為強壯男子的企圖。
(二)、從價格1 P出發(fā)的營銷模式
以價格為核心的營銷模式，適用于那些強調(diào)規(guī)模經(jīng)濟性、規(guī)模曲線非常明顯的行業(yè)，而在這樣的行業(yè)中，如果企業(yè)又同時擁有大規(guī)模、低成本的優(yōu)勢，那么，以價格為利器，就有了可能。
采用以價格為核心的營銷模式，在產(chǎn)品層面，并不一定需要多么大的創(chuàng)新，只是將產(chǎn)品的舊功能新組合，就能夠應付市場需求了。
在渠道層面，為了配合價格戰(zhàn)，渠道實行扁平化，企業(yè)甚至直達終端，權(quán)力基本控制在總部。企業(yè)通過價格的不斷下降，來擴大和占領市場份額。
在促銷方面，廣告和公關(guān)炒作都是在講價格，為價格戰(zhàn)服務。比如：格蘭仕每次降價，都能引來媒體的評論和爭論，這就達到了目的。
1、以價格戰(zhàn)為核心的營銷模式
價格戰(zhàn)，對我們中國人來說，是耳熟能詳。把價格戰(zhàn)用到極致，而最終把價格戰(zhàn)發(fā)展為戰(zhàn)略的，當屬格蘭仕。格蘭仕從國外搬來生產(chǎn)線，同時也帶來訂單，通過大規(guī)模生產(chǎn)，降低成本，多次在微波爐行業(yè)發(fā)起價格戰(zhàn)，號稱“價格屠夫”，最高峰的時候，格蘭仕的市場份額高達70%以上。
成本價格戰(zhàn)的經(jīng)典案例，還有西南航空公司、春秋航空公司等等。
金鑼與春都的競爭，就是以價格戰(zhàn)清理門戶、加強市場集中度的戰(zhàn)爭。
2、以支付方式為核心的營銷模式
2006年，在家用豆?jié){機領域取得領頭羊地位的九陽公司，研制出九陽商用豆?jié){機。這種豆?jié){機可以提供現(xiàn)場磨制的、高品質(zhì)、原汁原味的原磨豆?jié){系列飲品，保持豆?jié){的新鮮和原汁原味。還可以現(xiàn)場榨出黑魅淳露、豆啡、黃金雙香、羅漢珍果露、五彩蛋白蔬、紅綠豆爽、金瓜玉米汁、黃豆豆?jié){等八種飲品。
這種豆?jié){機以15L、30L、50L的大容量產(chǎn)品為主，可以在賓館、酒店、酒樓、商務會所、酒吧、茶樓、機場、大學餐廳、醫(yī)院餐廳等等餐飲場所使用。
由于這種豆?jié){機價格達到2萬多元，價格較高，經(jīng)銷商難以將產(chǎn)品銷售出去，2007年，九陽改變以往的銷售模式，與經(jīng)銷商合作中創(chuàng)新性的采用了租賃的模式，經(jīng)銷商的資金壓力才得以緩解。這種模式，九陽一直用到2009年。
原磨豆?jié){的“租賃經(jīng)營”模式，非常適合酒水經(jīng)銷商在餐飲渠道運作。對于酒水經(jīng)銷商來說，采取租賃經(jīng)營的方式，不用支付產(chǎn)品購買費用，只需要交納一定的產(chǎn)品押金，就可取得產(chǎn)品的經(jīng)營權(quán)，何時不合作還可無條件退租。然后，酒水經(jīng)銷商再與酒店終端聯(lián)營本項目，分成合作。
作為一個酒水經(jīng)銷商，平均啟動單店的總資金約為23800元左右，20000元為設備押金(結(jié)束合作時還可以退還)，真正的投入僅為購買大豆原料等經(jīng)營必備物料的3800元。
之后，酒水經(jīng)銷商只需在2年內(nèi)每月支付給九陽450元的品牌使用費，而風險則由九陽公司100%承擔。酒水經(jīng)銷商只是在原有餐飲渠道上增加了一個經(jīng)營項目而已，不會增加額外的投入，但能獲得高額的利潤回報。經(jīng)銷商只需負責談店進店，其余事情都由九陽公司負責協(xié)調(diào)運作。
在經(jīng)銷商的利潤方面，根據(jù)經(jīng)營場所和品種的不同，這種原磨豆?jié){的價格可以賣到28～198元/壺，利潤率極高。然后，這些利潤由酒水經(jīng)銷商和酒店終端五五分成共享。
對九陽來說，既可以依靠售后服務賺錢，還可以依靠豆?jié){機的配件銷售賺錢，更可以依靠賣黃豆等原料賺錢。而且，九陽的這種豆?jié){機，只認九陽提供的大豆原料，就保證了大豆原料利潤的源源不斷。
這種租賃贏利模式的創(chuàng)新，化解了經(jīng)銷商和餐飲店的利益沖突，實現(xiàn)了廠家、商家、終端三位一體，三方共贏，降低了進入酒店的門檻。
遠大中央空調(diào)，從賣實體空調(diào)，發(fā)展到賣制冷效率與時間，其營銷模式的轉(zhuǎn)變本身，也是支付方式的改變。
隨著互聯(lián)網(wǎng)的風行，利潤來自第三方的贏利模式逐漸普及開來。我們都知道，很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其贏利模式都是直接客戶用最低的價格或不付費的方式購買產(chǎn)品或服務，而企業(yè)利潤的來源則主要來自于相關(guān)的第三方。
比如，Google網(wǎng)站和百度網(wǎng)站，都是屬于搜索引擎類網(wǎng)站，它們的贏利模式是這樣的，普通上網(wǎng)用戶在網(wǎng)站上免費享受方便、快捷的搜索服務，Google和百度不從直接使用者身上賺取利潤，而從第三方——信息發(fā)布者的企業(yè)或商業(yè)主體收取利潤，因為大量的上網(wǎng)人群的搜索，為Google和百度創(chuàng)造了巨大的“注意力”，“注意力”就是價值，引得無數(shù)企業(yè)實體在這兩個網(wǎng)站上投放廣告。
依靠這樣的贏利模式，在創(chuàng)業(yè)之初并沒有多少原始資金的Google和百度，幾年之后，就創(chuàng)造了贏利的神話。Google市值已經(jīng)達到了1000億美元，百度的市值在2007年底就超過了1000億元人民幣。
3、以渠道高毛利為核心的營銷模式
九陽家用豆?jié){機利用高毛利的基礎，構(gòu)建了強大的營銷體系與超短級的渠道層級。
九陽的渠道層級(地級經(jīng)銷制)即以地級城市為授權(quán)區(qū)域，原則上一個地級城市只設立一家或兩家經(jīng)銷商。這種渠道模式的好處是，渠道層級短，便于提高渠道效率，降低渠道成本，企業(yè)對經(jīng)銷商也可以更為強勢(區(qū)域小)，對經(jīng)銷商的終端零售價格更能管控，較少出現(xiàn)亂價。如2008年，前五名的經(jīng)銷商的銷售量只占到公司總業(yè)績的5%左右。
這種渠道模式的壞處是，九陽在全國以450家一級經(jīng)銷商，覆蓋270個以上地級城市和覆蓋2000個縣級城市，造成一級經(jīng)銷商很多，要求九陽的管理層級較多。
九陽為此不得不以區(qū)域?qū)蛹壏衷O管理，加強對經(jīng)銷商的管控與監(jiān)察。在全國設立了10個大區(qū)，大區(qū)下又設各省級分公司，各省級分公司下設立城市經(jīng)理。
城市經(jīng)理下轄品牌經(jīng)理和導購團隊。這些人員是一線終端操作人員，這些人員歸屬是經(jīng)銷商，但九陽有建議權(quán)與調(diào)整權(quán)。他們主要負責終端的管理與促銷。終端的促銷員收入中，其中一部分來自于九陽，故城市經(jīng)理與經(jīng)銷商的導購配合得很好。
九陽總部要負責管理龐大的終端操作團隊，其管理體系與難度加大，渠道營銷成本與終端費用也很大。
為此，九陽在定價方面，以“高毛利+后補返利”的模式展開。
首先，保證企業(yè)和渠道都是“高毛利”。九陽設定的零售價基本是產(chǎn)品成本的4倍左右。2009年的九陽財報統(tǒng)計，企業(yè)本身豆?jié){機產(chǎn)品銷售毛利率高達45.8%，銷售凈利為18-20%左右。九陽渠道利潤空間為50%左右。只有企業(yè)和渠道都實現(xiàn)了高毛利，才能夠足以支付渠道和終端高費用的消耗。九陽就采取這種高毛利、高費用的營銷策略，將營銷重心下移至終端，以強大的終端促銷力度決勝終端。
其次，九陽采用“后補返利”的方式對經(jīng)銷商給以利潤回報。出廠價就是零售價，九陽不是采取常規(guī)的進銷差價，而是通過返利的方式給予渠道上各個環(huán)節(jié)以利潤。比如九陽給經(jīng)銷商的一款產(chǎn)品的價格是190元，而經(jīng)銷商給終端每款貨的價格也是190元，而渠道各個環(huán)節(jié)利潤是九陽以后補返利的方式給予的。
當然，要使經(jīng)銷商能夠接受“后補返利”，企業(yè)本身必須擁有強大的話語權(quán)。九陽豆?jié){機由于是豆?jié){機行業(yè)的開創(chuàng)者和領導者，以其強大的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢和產(chǎn)品成本控制，再輔以豆?jié){機產(chǎn)品市場占有率80%的份額，為九陽留足了充分的利潤空間和強大的渠道話語權(quán)。
采用“后補返利”模式的企業(yè)，還有加多寶。
4、以付款期限為核心的營銷模式
瑞典利樂公司，是世界500強之一。瑞典利樂公司是一家生產(chǎn)銷售包裝材料、飲料加工設備和灌裝設備的公司。作為全球最大的軟包裝供應商，它掌控著全球75%左右的市場份額。并控制了中國95%的無菌紙包裝市場。蒙牛、伊利、光明等均是其客戶。
早期的利樂公司采用傳統(tǒng)的銷售模式，直接對應各大乳制品廠家提供灌裝設備和售后服務，由于設備價格昂貴，動輒幾百萬元，所以限制了廠家的購買能力，后來，隨著競爭企業(yè)的加入，利樂的銷售就受到了更大的影響。
面對激烈的競爭，利樂創(chuàng)造了一種設備與包裝捆綁式的銷售模式。即客戶只需支付灌裝設備20%的費用，就可以買到設備，之后，利樂要求廠商每年訂制一定量的利樂包裝，四年以后，就可免除廠家的80%的設備款。
后來，利樂更采用了買紙送機的贏利模式，免費贈送價值千萬的灌裝機生產(chǎn)線給客戶，該生產(chǎn)線可識別利樂紙上的識別密碼，只有利樂紙才能讓該生產(chǎn)線運行。這樣，利樂就通過生產(chǎn)線鎖定了客戶必須從利樂購買包裝紙，通過包裝紙，利樂賺取利潤，利樂還利用這種方式，快速地占領市場份額，并且可以源源不斷地向乳制品廠家收取利潤。
對于廠家來說，在前期不用付出較多的現(xiàn)金購買設備，就可立即投入生產(chǎn)，而且可以利用生產(chǎn)線節(jié)省下來的資金全力開拓市場，可謂是兩全其美。
在伊利公司2002年的財報中，其40%的成本來自于包裝材料環(huán)節(jié)，由此可見利樂公司在包裝材料環(huán)節(jié)的利潤之豐厚。
(三)、從渠道1 P出發(fā)的營銷模式
由于中國企業(yè)以前的發(fā)展模式都是“低成本競爭”，缺乏產(chǎn)品技術(shù)方面的創(chuàng)新和研發(fā)，產(chǎn)品力有限，品牌力也有限，產(chǎn)品高度同質(zhì)化，依靠產(chǎn)品來打市場基本不太可能。
在中國企業(yè)營銷的4 P中，產(chǎn)品力不具備絕對優(yōu)勢;低價格是中國企業(yè)普遍采用的方式，價格也容易同質(zhì)化;促銷方面的優(yōu)勢，也會很快被削平。也就是說，產(chǎn)品、價格、促銷這3 P方面的優(yōu)勢，一是很難建立，二是即使建立起來了，也會很容易在短期之內(nèi)被競爭對手所模仿，較難獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
只有渠道，是中國企業(yè)制勝的獨特優(yōu)勢。因為中國地域廣闊，城鄉(xiāng)差異較大，消費多元化，僅僅依靠企業(yè)本身是很難做到全國深度分銷的，必須依靠渠道的力量;第二，現(xiàn)階段，中國市場渠道多元化，既有傳統(tǒng)渠道，又有現(xiàn)代渠道，企業(yè)如果能夠在多元渠道之間建立協(xié)同，實現(xiàn)掌控，企業(yè)就能夠建立優(yōu)勢。
以渠道為核心的營銷模式，企業(yè)一切工作的中心是在構(gòu)建客戶的伙伴關(guān)系，構(gòu)建企業(yè)主導的分銷價值鏈，企業(yè)如果能夠在渠道成員之間建立起合作伙伴關(guān)系，就能夠在短時間內(nèi)不易被模仿，就能夠保持較為持續(xù)的競爭優(yōu)勢。所以，中國企業(yè)普遍采用的營銷模式就是這種以渠道為核心的營銷模式。
在這種模式下，價格層面的配合，是制定合理價差，鼓勵渠道各級成員薄利多銷，共同促成渠道的快速出貨和快速響應。
在產(chǎn)品層面，因為產(chǎn)品同質(zhì)化較高，所以要求企業(yè)在研、產(chǎn)、銷等供應鏈系統(tǒng)具備快速響應能力。
在促銷推廣層面，逐步減少廣告和傳播的支出，將有限的費用更多的傾斜到與渠道客戶的客戶關(guān)系和服務層面，通過有組織的努力，不斷增強與客戶的溝通和服務能力。
1、以經(jīng)銷商聯(lián)銷體為核心的營銷模式
在激烈競爭的成熟市場，市場的競爭不再是一個企業(yè)與另一個企業(yè)之間的單個企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)群體和另一個企業(yè)群體之間的競爭，或者說，是一條供應鏈與另一條供應鏈之間的競爭。
在這樣的競爭態(tài)勢下，單個企業(yè)必須通過不同路徑，加入某個群體企業(yè)之中，建成供應鏈，實現(xiàn)“強強聯(lián)手，與強共舞”，以最快的速度、最低的成本、最高的品質(zhì)滿足消費者的需求，才是未來市場制勝之道。
在飲料行業(yè)，我們所熟知的娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，就是通過收取經(jīng)銷商的保證金建立信用契約，再通過娃哈哈強大的成功產(chǎn)品推出能力、持續(xù)而穩(wěn)定的渠道收益提供能力和對渠道網(wǎng)絡強大的管控與維護能力，娃哈哈僅憑其幾千個銷售人員，就建立起了在三天之內(nèi)將任何一款產(chǎn)品推向全國數(shù)十萬個雞毛小店的強大的聯(lián)銷體鏈。
這條聯(lián)銷體鏈將娃哈哈企業(yè)總部、各省區(qū)分公司、特約一級批發(fā)商、特約二級批發(fā)商、二級批發(fā)商、三級批發(fā)商和零售終端，打造成了一條利益捆綁、鏈條利益共享、分工合作、責任共擔、規(guī)范高效、穩(wěn)定互信的利益鏈，實現(xiàn)了娃哈哈敢與可口可樂、百事可樂、統(tǒng)一等飲料巨頭的正面競爭而能持續(xù)成功的局面，造就了其“不用上市的水中之王”的強大競爭力。
2、以資本紐帶掌控渠道為核心的營銷模式
珠海格力電器開創(chuàng)的區(qū)域性銷售公司的渠道模式，被譽為是“21世紀經(jīng)濟領域的全新營銷模式。”格力的這種模式，被證明是應對價格日益混亂、行業(yè)競爭日益加劇的最好營銷模式之一。這一獨創(chuàng)的營銷模式，成為格力電器領導空調(diào)市場的一個重要元素。
區(qū)域性銷售公司的渠道模式，就是成立以利益為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的聯(lián)合經(jīng)營實體。區(qū)域銷售公司由企業(yè)與渠道商共同出資組建，各占股份并實施年底共同分紅。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。它的核心理念是渠道、網(wǎng)絡、市場、服務全部實現(xiàn)統(tǒng)一，共同做市場共同謀發(fā)展。在這其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。
此種模式被格力迅速推向全國，格力在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場。
3、以掌控終端為核心的深度分銷
加多寶在全國實行的是總經(jīng)銷商制，把全國市場劃分為六大區(qū)，每個區(qū)設立一名總的經(jīng)銷商。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時終端維護工作，包括終端網(wǎng)點的開發(fā)、維護以及終端POP、終端生動化等工作都是由加多寶的地面部隊來完成。
因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流和資金流的使命。加多寶一方面實施“高空轟炸”，投放大量的鋪天蓋地的廣告，另一方面就是實施所謂的“人海戰(zhàn)術(shù)”，深入滲透全國每一個市場，每一個終端網(wǎng)點。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。其他的品牌試圖抄襲加多寶的做法，他們只看到加多寶在廣告方面的投入，殊不知他們在地面人海作戰(zhàn)部隊方面的精耕細作。
4、以掌控二批為核心的營銷模式
企業(yè)要控制二批，主要在以下幾種情況下面，會對二批加強控制：
第一種情況，企業(yè)或代理商希望能把渠道做深做透。
在新品鋪貨完畢后，企業(yè)為了使新品能夠從一批、二批的倉庫里真正賣到消費者嘴里，就需要幫助二批回貨，以實現(xiàn)渠道的良性循環(huán)。什么是回貨?回貨就是第一批賣完了，再進第二批貨——回貨是良性循環(huán)的開始。回貨的目的就是為了幫助各級渠道賣出信心。如：幫助二批做“核心銷售日”，幫助二批做促銷活動等等。
第二種情況，競品是名牌，而競品又與我們的產(chǎn)品進入了相同渠道，擁有相同的經(jīng)銷商和二批商。
這個時候，廠家的策略是，要利用二批透支名牌，帶我們的產(chǎn)品。
企業(yè)要給二批高額利潤，對二批進行利潤誘惑。但是，在設置利潤時，又不能一次性把二批的利潤給釋放完，要分多次，有節(jié)奏的釋放。最害怕出現(xiàn)的情況是，你把該給的通路利潤一次給完了，產(chǎn)品還沒賣開，就意味著死亡。你要分幾次給，有節(jié)奏地給。等到最后，你不給了，他還得賣，因為有人要買。
第三種情況，是一級經(jīng)銷商太弱或者一級經(jīng)銷商難以控制。
經(jīng)銷商太弱，市場就不能有效開發(fā)起來，但一時半會，企業(yè)沒有人力也沒有時間去取締該經(jīng)銷商，這時，聯(lián)絡大二批商，控制大二批商，與他們搞好關(guān)系，不失為一種方法。尋找到大二批，一是可以彌補一級經(jīng)銷商的市場薄弱之處，二是為將來取消一批由二批取而代之埋下伏筆。
或者，經(jīng)銷商過于強大，出現(xiàn)尾大不掉、不聽指揮的局面，不能由著他做大下去啊，但也同樣不能馬上取締他，怎么辦?扶持二批，控制其二批，釜底抽薪，逐漸架空經(jīng)銷商，通過控制二批來控制經(jīng)銷商，這是很多企業(yè)在市場中后期普遍使用的方法。這就是“1.5批”的來源。
“1.5批”不是傳統(tǒng)的二批，也不是一批，是一批和二批之間的經(jīng)銷商。說是二批，因為他從一批那里拿貨。廠家把以前給一批的政策，分解一下，給了二批。
第四種情況，二批亂價，二批成為暢銷品殺手。
一般暢銷品死亡的規(guī)律是：品種暢銷——價格透明——二批利潤空間降低——促銷或降價增加二批利潤空間——二批消化促銷或降價——再次促銷或降價——廠家或商家均無利可圖——產(chǎn)品死亡。
產(chǎn)品暢銷后，二批常常是亂價的根源。此時，企業(yè)必須要有能力控制二批，規(guī)范價格秩序，防止亂價、竄貨。
比如，為二批設立銷售累計卡，進行模糊獎勵，就能有效防止二批亂價和竄貨。
5、以直銷為核心的營銷模式
安利，是直銷模式的集大成者;
有機農(nóng)業(yè)里的多利農(nóng)莊，也是直銷模式的嘗試者。
6、以快速供應鏈為核心的營銷模式
郎咸平說：時裝業(yè)有一個特點，就是時裝產(chǎn)品每天貶值0.7%左右，只要提前10天賣出，就少貶值7%，毛利率就可以增加13%。誰更快，誰就更有可能成功，所以，時裝行業(yè)必須做到有核心能力、高效快捷、小批量多批次、按需定產(chǎn)，緊跟消費結(jié)構(gòu)的變化而打造出快速反應供應鏈系統(tǒng)。
在打造快速供應鏈這方面，中國很多的服裝企業(yè)都在做努力，美特斯邦威經(jīng)過三次信息系統(tǒng)的建設，將完成一個完整訂單處理的時間由15天縮短到2-3天，將存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)由1.05次上升到7次，實現(xiàn)了大幅度的快速運作;李寧公司則從2005年之后也致力于打造靈敏型供應鏈，李寧在廣州、北京、上海和武漢建立了四個物流配送中心，并在全國范圍內(nèi)建立起以ERP為起點的信息系統(tǒng)，這些措施，使得李寧的平均庫存天數(shù)從2003年的160天縮短為70天，實現(xiàn)了部分的快速反應。
而做得最為極致的是ZARA和H﹠M。
傳統(tǒng)的服飾品牌從產(chǎn)品設計到面輔料采購、生產(chǎn)加工、物流運輸，到最后成品上架銷售往往需要2-4個月的時間，高檔時裝品牌則會更長一些。
ZARA利用全球采購運輸系統(tǒng)極速供應鏈，一件產(chǎn)品從設計開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運送乃至成品上架最長只需3周的快速供應體系，最短只用10天時間。而ZARA每年還可以推出超過12000款新時裝，而能做到庫存降低，每年存貨周轉(zhuǎn)率達到11次/年，年營業(yè)額高達9.7%的獲利率!
ZARA在全球范圍內(nèi)創(chuàng)造了一個“縮短前導時間+極速供應鏈”的典范。
(四)、從促銷出發(fā)的營銷模式
以促銷推廣為核心的營銷模式，我們在中國市場上會見到很多，比如：從前的秦池，前幾年的腦白金，等等。
這種模式，一般適用于三種市場。其一，是那些消費者需求主要集中在精神和思想層面，如化妝品等行業(yè);其二，是市場處于導入期和成長期，比如：上海超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)2009年策劃的泰昌足浴盆就屬于這種情況;其三，是那些產(chǎn)品差異性較大，但消費者又很難直觀體驗，需要不斷進行市場教育的市場，比如：保健品市場等。
以促銷為核心的營銷模式，其重點工作就是要進行大量的廣告?zhèn)鞑ィη髮⑵放瓶焖偎腿胂M者心智，展開整合傳播，實現(xiàn)以拉促推的營銷職能。
在產(chǎn)品層面，往往講究“單一品類”、“單一產(chǎn)品線”的集中資源的策略，將有限的廣告費用集中在單一的產(chǎn)品上，實現(xiàn)單刀突破，并強調(diào)產(chǎn)品在某一個品類方面的第一，實現(xiàn)占位。
渠道層面，大力展開招商工作，為了順利完成渠道的覆蓋，企業(yè)采用的是“以拉促推”策略，依靠強大的品牌傳播和強大的產(chǎn)品沖擊力，贏得渠道信心，快速吸引經(jīng)銷商加盟，從而最終實現(xiàn)產(chǎn)品的密集分銷。泰昌足浴盆2009年第一次在全行業(yè)投入超過2000萬的廣告費，其目的就是為了順利招商擴張，最終的結(jié)果是當年實現(xiàn)渠道數(shù)量增長4倍，銷量增長4倍多。
在價格層面，企業(yè)一是要實現(xiàn)設定較高的中間利潤，增大運作空間，以能夠支撐強大的促銷推廣費用，并能夠給予經(jīng)銷渠道以利潤;二是要隨著后續(xù)的終端促銷，不斷調(diào)整價格策略。
1、以廣告突破為核心的營銷模式
泰昌足浴盆品牌在2009年，面對行業(yè)還處于初級階段，還沒有任何競爭對手進行央視品牌傳播的市場現(xiàn)狀，泰昌品牌搶先于所有對手一步先行打造品牌知名度，2009年在央視投入約2500萬品牌傳播費用，一炮而紅。
郎酒的“群郎戰(zhàn)術(shù)+廣告突破+盤中盤”模式，也是非常值得研究的經(jīng)典案例。
2、以公關(guān)為武器的營銷模式
蒙牛酸酸乳作為一個創(chuàng)新產(chǎn)品，如何才能迅速切入市場?蒙牛就采取了“公關(guān)第一、廣告第二”的打法，蒙牛酸酸乳獨家贊助超級女聲，與湖南衛(wèi)視一起，2005年在全中國掀起了一場“超級女聲”風暴，成為2005中國營銷第一案。
蒙牛酸酸乳在整個合作中其產(chǎn)品推廣費用只占了銷售額的6%，而銷售額則由2004年6月的7億上升到2005年8月的25億，在全國的銷售額比去年同期增長了2.7倍。這就是公關(guān)的威力。
例外服飾和例外皮具，不打廣告，依靠“彭麗媛出訪”公關(guān)事件，也取得了知名度快速提升的效果。
3、以促銷為核心的營銷模式
妮維雅的拳頭產(chǎn)品是潤唇膏。潤唇膏產(chǎn)品天然具有很強的帶動其他新品銷售的能力。因為潤唇膏屬于必需品，男女皆可用，使用次數(shù)頻繁而且單次量大;其次，潤唇膏價格便宜;第三，潤唇膏產(chǎn)品私密性強，只能自己一個人用，不能全家使用，使用人群基數(shù)大;第四，妮維雅潤唇膏是本品類市場的領導品牌。
有了這諸多的優(yōu)勢，于是，妮維雅創(chuàng)造了一個營銷模式，那就是所有妮維雅的新產(chǎn)品，都是圍繞著潤唇膏產(chǎn)品，以買贈的促銷方式(買潤唇膏，送新產(chǎn)品)為核心，來帶動新產(chǎn)品的上市和銷售。
例如，首先，潤唇膏的消費者第二次消費時，利用買贈，利用潤唇膏龐大的消費群，將潔面乳新產(chǎn)品的試用裝輕松地發(fā)放到萬千消費者手中;潔面乳的消費者第二次消費時，再搭贈面霜……以此類推，循環(huán)往復。妮維雅的全線新產(chǎn)品，諸如潔面乳、面霜、美白霜、柔美霜、潔膚晶露等等，都是借助潤唇膏鋪好的路，順利進入KA賣場，實現(xiàn)快速動銷。
而且，妮維雅的這種“老品促銷帶動新品”的營銷模式，既節(jié)省了大量廣告費用和促銷成本，又保證了新品上市銷售的快速成功。
吉列剃須刀的“買刀片，送刀架”促銷模式，與妮維雅買贈促銷模式有異曲同工之妙。
4、以人員推銷為核心的營銷模式
保健品行業(yè)常用的會議營銷，就是典型的以人員推銷為核心的營銷模式。
在此不贅述。
當然，營銷模式并不僅僅只有以上18種，很多其他營銷模式，都可以從18種營銷變量當中演變出來。比如：渠道模式中，就會出現(xiàn)粗放式營銷、總代理制、二級代理制、專賣制、深度分銷、分銷聯(lián)合體、三方KA聯(lián)合、會議營銷等等無數(shù)種模式。
所謂“道生一，一生二，二生三，三生萬物”，營銷的4P，實際上是可以組合演化出成千上萬種營銷模式來的。所以，作為企業(yè)，研究營銷模式，不能生搬硬套，而要靈活運用，掌握其精髓，隨企業(yè)優(yōu)劣勢、隨大環(huán)境的不同，而演繹出千變?nèi)f化出來。這，才是營銷模式的精華所在。
營銷模式，需要創(chuàng)新出關(guān)鍵的1P
上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認為:企業(yè)在戰(zhàn)略單品快速成長階段，需要構(gòu)建產(chǎn)品快速由小變大的營銷模式，最重要的就是要先去發(fā)現(xiàn)行業(yè)關(guān)鍵競爭要素，并將自身定位在主流價格帶中，再根據(jù)自己的優(yōu)勢1P，通過4P的分化與組合，圍繞最強的1P形成組合，不斷強化自己的優(yōu)勢領域，把優(yōu)勢做到極致，從而確保在關(guān)鍵環(huán)節(jié)真正建立核心競爭能力，實現(xiàn)戰(zhàn)略單品的快速做大。
這個優(yōu)勢1P，有可能來自于企業(yè)的長期積累所形成的競爭優(yōu)勢。比如：
雪花啤酒的資本優(yōu)勢;
國美電器的價格優(yōu)勢;
格蘭仕微波爐的成本優(yōu)勢;
美的電器的規(guī)模化成本優(yōu)勢……
這個優(yōu)勢1P，還有可能來自于企業(yè)的創(chuàng)新。在戰(zhàn)爭當中，當一個國家創(chuàng)新出一種新式武器之后，圍繞這一新武器而構(gòu)建出新的戰(zhàn)法，往往能夠起到制勝奇效。
德國在二戰(zhàn)初期，因為在裝甲車和飛機方面有所創(chuàng)新，所以，圍繞裝甲車和飛機而構(gòu)建的閃電戰(zhàn)，發(fā)揮出了巨大的威力;
二戰(zhàn)中期，英國在攻擊敵人港口和基地的時候，在世界上第一次利用了航空母艦艦載機這一新式武器，所以在與意大利海軍的海戰(zhàn)中，取得了決定性的勝利;
美國依靠其強大的信息技術(shù)和制空能力，在伊拉克、阿富汗和科索沃戰(zhàn)爭中，所向披靡……
與人類戰(zhàn)爭一樣，當一個企業(yè)創(chuàng)新出一種新的營銷手段，圍繞這一營銷手段而構(gòu)建出新的營銷模式，也能夠出奇制勝。比如：
90年代初，眾多企業(yè)率先利用央視做廣告，市場開拓往往勢如破竹;
腦白金采用高密度的、具有行業(yè)創(chuàng)新性的軟文廣告，幫助它快速打開了各地市場;
泰昌足浴盆繼央視廣告成功之后，又利用電子商務手段做淘寶，2-3年內(nèi)，就實現(xiàn)了電子商務年銷售額過億，創(chuàng)造了電器行業(yè)僅次于飛利浦的電商業(yè)績，而這樣的業(yè)績，在實體經(jīng)銷商那里，往往需要5-10年的努力才能達到這個水平……
文/沈志勇
