任何一個(gè)行業(yè)發(fā)展到今天,老板們都苦于員工不能跟自已站在同一個(gè)角度來為公司考慮,員工該上班上班,該下班下班,該請(qǐng)假就請(qǐng)假,但老板不能這么任性,必竟幾百萬幾千萬實(shí)打?qū)嵉耐哆M(jìn)去了,不拼了命如何收得回來?

于是老板們?yōu)榱俗寙T工能真正的用心參與到經(jīng)營(yíng)中,便萌生了讓員工也參與投資的想法,對(duì)于我們零售業(yè)也不例外,很多連鎖的零售公司都開始讓總部的管理層,一線的店長(zhǎng)們實(shí)打?qū)嵉耐顿Y現(xiàn)金進(jìn)來,以發(fā)揮每一個(gè)人200%的潛能.

但這種合伙人機(jī)制如果做的好,是個(gè)雙盈的效果,如果做的不好,則兩敗俱傷.

店長(zhǎng)合伙人機(jī)制應(yīng)該如何去制定呢?

第一步:

核算門店盈虧平衡點(diǎn).

我見過很多做連鎖便利店的公司,沒有幾個(gè)人關(guān)心過各門店的盈虧平衡點(diǎn)是多少?甚至有很多管理者都搞不懂盈虧平衡點(diǎn)怎么去算?財(cái)務(wù)也是一踏糊涂,各門店沒有一份詳細(xì)的月盈虧報(bào)表;

算盈虧平衡點(diǎn)的目地是為了把一部分接近盈虧平衡點(diǎn)或超過盈虧平衡點(diǎn)的門店拿出來做第一批合伙人機(jī)制,想要把一件事情很順利的推廣下去,誘惑力是不能停的,公司拿這些店出來,讓所有店長(zhǎng)來選,想突破自已的,想借此機(jī)會(huì)賺更多錢的店長(zhǎng)就會(huì)站出來承包門店,成為公司的第一批合伙人;

第二步:

設(shè)定合伙制的出資比例、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)比例、成果分享比例;

門店的店長(zhǎng)們之所以選擇打工,最根本的原因是他們沒有人生的第一桶金,所以在出資額上我建議以2---5萬為宜,而且這個(gè)資金只是用作合伙制的保證金,并不是店面的投資額,也就是說公司出資開店,店長(zhǎng)來負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng),風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān),如三七開,如果店面出現(xiàn)虧損,則店長(zhǎng)承擔(dān)70%的虧損,公司承擔(dān)30%,如果出現(xiàn)盈利,同樣店長(zhǎng)分享70%的收益,公司分享30%的收益,當(dāng)然這個(gè)百分比是根據(jù)每家公司的實(shí)際情況來制訂的,甚至有的公司為了前期鼓勵(lì)店長(zhǎng)們參與進(jìn)來,政策是很寬松的,如果出現(xiàn)虧損,公司承擔(dān)大部分的虧損,如果出現(xiàn)盈利,店長(zhǎng)分享大部分的成果;這完全取決于老板的心態(tài)和胸懷;

第三步:

設(shè)定承包門店的成本標(biāo)準(zhǔn);

將門店可控的那部分成本進(jìn)行壓縮,如24小時(shí)營(yíng)業(yè)的門店通常情況下需5---7名員工,一但承包了,承包者肯定不會(huì)用這么多人,當(dāng)然公司要給出一個(gè)具體的人員成本標(biāo)準(zhǔn),不管你門店用了幾個(gè)員工,總的人員成本不能高于制定下來的這個(gè)標(biāo)準(zhǔn);以便達(dá)到節(jié)流的目地;

第四步:

開動(dòng)員大會(huì),鼓勵(lì)有志向的年輕人參與進(jìn)來;

當(dāng)你要做成一件事情時(shí),動(dòng)員大會(huì)是很有必要開的,這些年輕人沒有足夠的資金來開個(gè)便利店,現(xiàn)在公司開好了,只需要他們用心的來當(dāng)成自已的事情經(jīng)營(yíng)便可,風(fēng)險(xiǎn)較小,收益較大,有點(diǎn)志向的年輕人肯定會(huì)加入;共同起草一份雙方都認(rèn)可的合同,簽字生效,店長(zhǎng)挑選自已看中的門店;

第五步:

門店交接盤點(diǎn);

公司信息部人員和財(cái)務(wù)部人員對(duì)這一部分門店所有的商品和固定資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)工作,店長(zhǎng)簽字確認(rèn);

第六步:

問題突顯;

以前門店在公司手里經(jīng)營(yíng)時(shí),聘請(qǐng)的這些店長(zhǎng)能真正的用心當(dāng)自已的店來經(jīng)營(yíng)的幾乎是沒有的.當(dāng)然公司有很多問題都是被隱藏起來的,例如:缺貨問題,這是很多便利店公司經(jīng)常碰到的大難題,店長(zhǎng)反映一次缺貨沒人理,反映兩次沒人理,以后店長(zhǎng)就不反映了,為什么???因?yàn)闆]貨賣導(dǎo)致門店虧損,他又不用承擔(dān)虧損,所以就無所謂了;又例如:門店需要總部哪個(gè)部門來處理一件事情時(shí),總部人員老是拖,不拖個(gè)十幾天是解決不了的;

好了,現(xiàn)在店長(zhǎng)參與投資了,出現(xiàn)虧損時(shí)是要賠錢的,你缺貨了,店長(zhǎng)們天天給你反映,你貨及時(shí)到不了位,店長(zhǎng)們就會(huì)去找公司的高層來反映,總部不及時(shí)幫門店解決問題,也會(huì)被反映到高層那邊去,這時(shí),公司真正的問題才被突顯出來,我們才會(huì)知道總部每天都在忙些什么?各部門頭上都開始燒火了.............

第七步:

解決問題;

當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí),快速高效的幫門店解決這些問題,如果不能及時(shí)解決,導(dǎo)致門店出現(xiàn)虧損時(shí),相關(guān)部門承擔(dān)這部分的虧損;

例如:缺貨問題,如門店以往銷售TOP前200的單品,出現(xiàn)缺貨,上個(gè)月這些單品日均銷售是幾個(gè),本月這些單品缺貨幾天,影響銷售多少個(gè)?采購部負(fù)責(zé)承擔(dān)這些商品的毛利;

其它各部門也是一樣,由于工作不到位,影響門店經(jīng)營(yíng)的,都應(yīng)承擔(dān)一部分責(zé)任;

第八步:

虧損共擔(dān)、收益共享;

月底財(cái)務(wù)部出一份詳細(xì)的門店盈虧明細(xì)表,虧損了,店長(zhǎng)與公司共同補(bǔ)虧,收益了,店長(zhǎng)和公司共同獲得收益;

第九步:

開始第二輪動(dòng)員大會(huì);

結(jié)語:

這一種方式可以激發(fā)門店人員真正的潛能,也會(huì)讓他們很快速的學(xué)會(huì)做生意,等他們覺得便利店是個(gè)靠譜的事情時(shí),接下來再將直營(yíng)門店轉(zhuǎn)成全資加盟店,讓這些與你合伙的店長(zhǎng)們變成你的加盟商,快速回籠公司前期的投資,再拿這部分錢再開店,再合伙,等門店數(shù)量到了一定數(shù)量時(shí),開放加盟;

"千萬別跟丈母娘打麻將,千萬別跟好朋友合伙開公司."

選擇了讓店長(zhǎng)變成合伙人,就別想著日后能成為朋友,門店反映的問題不光是管理層煩,有的時(shí)候老板都會(huì)煩,沒辦法,既然選擇了這種方式,那就得全力以赴;