在美國(guó)本頓維爾的沃爾瑪總部，一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的沃爾瑪全球股東大會(huì)不久前召開，大會(huì)期間，沃爾瑪全球高管對(duì)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)表示了肯定，還特別提及了1號(hào)店。

　　然而僅時(shí)隔兩周，就有消息傳京東正在洽談收購(gòu)沃爾瑪旗下的1號(hào)店，且談判已進(jìn)入后期，交易金額將超過400億元人民幣，另有消息稱阿里巴巴集團(tuán)和海航集團(tuán)似乎也有意從沃爾瑪手中收購(gòu)1號(hào)店。

　　雖然截至發(fā)稿前上述提及的各方都沒有給出明確的官方說法，但《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者從接近人士處了解到，或許本周內(nèi)事件會(huì)“有結(jié)果”。

　　無(wú)論1號(hào)店最終“花落誰(shuí)家”，沃爾瑪這些年在中國(guó)市場(chǎng)的電商發(fā)展之路可謂“一波三折”，斥巨資購(gòu)入1號(hào)店也并沒有給它的在華電商業(yè)務(wù)帶來(lái)太大優(yōu)勢(shì)，反而有些“消化不良”。這其中，電商架構(gòu)復(fù)雜、線上線下品類和管理差異巨大、物流成本過高等，都成為讓沃爾瑪難以整合1號(hào)店的癥結(jié)。

　　“三分天下”

　　這幾年，鑒于實(shí)體零售市場(chǎng)走低，不少傳統(tǒng)零售巨頭都在轉(zhuǎn)型，麥德龍、家樂福、大潤(rùn)發(fā)、農(nóng)工商、步步高等紛紛進(jìn)軍電商業(yè)務(wù)。通常的做法是，實(shí)體零售企業(yè)自行投建電商平臺(tái)，然后借助第三方物流進(jìn)行配送。

　　然而，沃爾瑪中國(guó)區(qū)的電商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)頗為復(fù)雜。并非通常慣用的自行投建模式，而是分為了三大板塊——山姆會(huì)員店、沃爾瑪電商和1號(hào)店。前兩者是沃爾瑪自行開發(fā)，而1號(hào)店則是收購(gòu)而來(lái)。

　　如此復(fù)雜的“三分天下”模式是有緣由的。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者采訪了解到，沃爾瑪麾下分為大賣場(chǎng)、山姆會(huì)員店等不同業(yè)態(tài)，山姆會(huì)員店是B2B模式，其出售的貨物基本都是超大包裝，該業(yè)態(tài)針對(duì)企業(yè)客戶。而大賣場(chǎng)則針對(duì)散客，兩者的商品品類大相徑庭。因此山姆會(huì)員店一直以來(lái)都是獨(dú)立運(yùn)作電商。而沃爾瑪則另有自建團(tuán)隊(duì)開發(fā)另一個(gè)電商板塊。就在數(shù)年前，沃爾瑪為了加速發(fā)展電商業(yè)務(wù)，入股了1號(hào)店。2012年沃爾瑪對(duì)1號(hào)店增加投資，持股提高至約51%，成為最大股東。之后沃爾瑪更是全資控股了1號(hào)店。而1號(hào)店創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)于剛等高層也選擇了離開。

　　“外界一直分不太清楚，沃爾瑪中國(guó)區(qū)的電商業(yè)務(wù)究竟如何分工。其實(shí)山姆會(huì)員店算是比較清晰的獨(dú)立業(yè)態(tài)，但沃爾瑪電商和1號(hào)店卻是有交集的，這兩者既有相類似的業(yè)務(wù)，但又有所不同。”資深零售業(yè)分析人士丁浩洲指出。

　　有接近人士透露，在沃爾瑪內(nèi)部，其實(shí)很希望通過收購(gòu)1號(hào)店來(lái)促進(jìn)沃爾瑪中國(guó)區(qū)電商發(fā)展，比如通過聯(lián)合采購(gòu)來(lái)降低成本等。而且在控股1號(hào)店后，沃爾瑪也有些“騎虎難下”，因?yàn)楫?dāng)時(shí)如果放棄增資，那么此前的控股就會(huì)變得沒有意義，所以除了增資后全盤收購(gòu)1號(hào)店，似乎沃爾瑪在當(dāng)時(shí)也別無(wú)選擇。

　　整合難題

　　雖然沃爾瑪?shù)挠?jì)劃很“豐滿”，然而現(xiàn)實(shí)卻有些“骨感”。一位曾經(jīng)在1號(hào)店任職的人員王東(化名)透露，沃爾瑪擁有不錯(cuò)的全球采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，如果1號(hào)店與沃爾瑪電商聯(lián)合采購(gòu)，則可以進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模，降低成本。

　　“可惜的是，1號(hào)店的思路與沃爾瑪是很不一樣的，1號(hào)店是純粹的電商基因，很懂得如何針對(duì)年輕人市場(chǎng)推出爆款，而沃爾瑪則是傳統(tǒng)零售業(yè)者思路，主要針對(duì)以中老年客戶為代表的習(xí)慣線下采購(gòu)的人群，兩者對(duì)商品的品類需求大相徑庭，難以實(shí)現(xiàn)大量聯(lián)合采購(gòu)。”王東表示。

　　本報(bào)記者也注意到，剛剛在中國(guó)市場(chǎng)啟動(dòng)跨境電商的沃爾瑪，對(duì)于沃爾瑪全球e購(gòu)與1號(hào)店的采購(gòu)是有區(qū)分的。

　　“沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店后，沃爾瑪自有品牌的商品已經(jīng)開始在1號(hào)店銷售，目前沃爾瑪從美國(guó)向中國(guó)引入的商品一部分在1號(hào)店銷售，一部分則在沃爾瑪App銷售，兩個(gè)平臺(tái)的貨品是有所不同的，1號(hào)店更多的是自有品牌，沃爾瑪App則是自有品牌和品牌方商品并行。” 沃爾瑪全球采購(gòu)總監(jiān)Janet Hannay告訴《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者。

　　既然如此，那就難以體現(xiàn)所謂規(guī)模化采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，反而在采購(gòu)流程上變得更為復(fù)雜。

　　隨之而來(lái)的是品類管理的差異。就在此前，沃爾瑪中國(guó)區(qū)還調(diào)整了管理架構(gòu)，將采購(gòu)權(quán)更集中化，實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)。

　　但有供應(yīng)商反映，中國(guó)市場(chǎng)太大，很多區(qū)域的銷售特點(diǎn)都不同，一些過于地方特色的商品只能在一個(gè)區(qū)域銷售，難以全國(guó)鋪開，沃爾瑪調(diào)整架構(gòu)后，使得不少供應(yīng)商的供貨品類減少。這與1號(hào)店的品類管理理念也不同，對(duì)于電商而言，貨品的豐富度、爆款度很重要，甚至有些新奇特的商品會(huì)在網(wǎng)絡(luò)熱銷，電商并不一定需要高度統(tǒng)一化的商品。

　　“雙方理念和商品采購(gòu)管理等諸多方面并不能順利地融合，這導(dǎo)致沃爾瑪與1號(hào)店沒有達(dá)到預(yù)期的合作效果，而是各自為政。” 王東對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示。

　　成本困境

　　除了雙方的不融合，擺在沃爾瑪和1號(hào)店面前的另一大問題就是成本問題。當(dāng)然，這也是幾乎所有實(shí)體零售業(yè)者轉(zhuǎn)型電商都會(huì)遇到的難題。

　　“就電商而言，做很多大型促銷是非常必要的，電商必須燒錢，否則無(wú)法獲得大量的在線客源，現(xiàn)在單個(gè)客人的獲客成本已從數(shù)年前的幾十元上升到100多元甚至數(shù)百元，這是殘酷的事實(shí)。然而沃爾瑪這類傳統(tǒng)零售業(yè)者是非常薄利的，它們根本無(wú)法接受電商這種不斷巨額燒錢的促銷方式。”丁浩洲指出。

　　就在近期，沃爾瑪發(fā)布了今年第一季度財(cái)報(bào)，報(bào)告顯示，由于中國(guó)門店在今年春節(jié)期間的強(qiáng)勁表現(xiàn)，今年第一季度沃爾瑪中國(guó)的總銷售額同比增長(zhǎng)5.1%，可比銷售額增長(zhǎng)1.4%，可比客單價(jià)增長(zhǎng)5.2%。同時(shí)，尼爾森數(shù)據(jù)顯示，截至2016年3月，沃爾瑪中國(guó)快速消費(fèi)品已連續(xù)13個(gè)季度實(shí)現(xiàn)在大賣場(chǎng)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者研究發(fā)現(xiàn)，這份看似業(yè)績(jī)不錯(cuò)的中國(guó)區(qū)財(cái)報(bào)并不包括1號(hào)店，由于“各自為政”模式的經(jīng)營(yíng)，1號(hào)店的業(yè)績(jī)是直接向沃爾瑪美國(guó)總部方面匯報(bào)的，并沒有合并入中國(guó)區(qū)財(cái)報(bào)。

　　“如果加入1號(hào)店的業(yè)績(jī)，或許沃爾瑪中國(guó)區(qū)的財(cái)報(bào)就沒有這么好看了。畢竟電商燒錢太厲害，除了營(yíng)銷費(fèi)用巨大，還有物流成本，要解決最后一公里的問題談何容易。零售商的毛利率可能不到10%，而電商動(dòng)輒要耗費(fèi)數(shù)千萬(wàn)元到上億元，這讓沃爾瑪情何以堪。”曾經(jīng)參與一家本土大型零售商轉(zhuǎn)型電商的資深零售業(yè)者沈軍無(wú)奈地說。

　　中外差異

　　在美國(guó)本頓維爾，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼CEO貝思哲(Scott Price)日前接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者專訪時(shí)透露，未來(lái)零售業(yè)在中國(guó)的商機(jī)很大，尤其是在跨境電商方面，沃爾瑪會(huì)進(jìn)一步在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行拓展，引入更多海外商品。貝思哲對(duì)于電商業(yè)務(wù)的信心或許很大程度上源于沃爾瑪美國(guó)電商的順利開展。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者在美國(guó)看到，沃爾瑪?shù)拈T店遍布度很廣，市場(chǎng)份額高，因此其開通了線上購(gòu)物、線下取貨的所謂“Pick Up”(自提)電商模式，消費(fèi)者在線購(gòu)物后在約定時(shí)間點(diǎn)可以駕車到門店取貨，消費(fèi)者甚至不用下車，直接由店員將事先準(zhǔn)備好的貨物搬上客人的車。

　　這一“Pick Up”模式為沃爾瑪在美國(guó)開展電商業(yè)務(wù)節(jié)省了巨大的物流成本。同時(shí)沃爾瑪?shù)拈T店因?yàn)樵诿绹?guó)的廣泛覆蓋，所以其本身的物理體系也很強(qiáng)大。

　　然而這一切在中國(guó)市場(chǎng)完全不同。以規(guī)模而言，盡管沃爾瑪已經(jīng)是外資商超巨頭在華門店數(shù)量較多的企業(yè)，有400多家，但與數(shù)千家規(guī)模的華潤(rùn)系、百聯(lián)系相比，沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)的覆蓋面遠(yuǎn)不及美國(guó)市場(chǎng)廣。而且中國(guó)消費(fèi)者自駕購(gòu)物的比例也遠(yuǎn)低于美國(guó)消費(fèi)者。這些都意味著在中國(guó)市場(chǎng)難以開展美國(guó)的“Pick Up”電商模式。

　　因此，沃爾瑪在華只能采取“送貨上門”的方式。于是問題又來(lái)了。為了爭(zhēng)奪客源，中國(guó)本土電商大量采取包郵模式，中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣于不用支付物流快遞費(fèi)。而在美國(guó)，如果客人要求“送貨上門”是需要支付快遞費(fèi)用的。中外消費(fèi)習(xí)慣和市場(chǎng)的不同，導(dǎo)致1號(hào)店等電商必須承擔(dān)高昂的物流成本，這也是習(xí)慣于美國(guó)模式的沃爾瑪始料未及的。

　　“一切的一切都讓1號(hào)店并未對(duì)沃爾瑪電商業(yè)務(wù)做出太多正面貢獻(xiàn)，卻消耗了沃爾瑪大量成本，尤其是在零售業(yè)‘過冬’之際，沃爾瑪更是難以負(fù)荷。盡管現(xiàn)在沃爾瑪、京東等都對(duì)買賣1號(hào)店事宜不予置評(píng)，但如果沃爾瑪真的出售1號(hào)店，那也在情理之中。”沈軍分析道。