以下純屬閑聊，姑妄言之

早先就聽說京東要花四百億現金收購一號店，我回復：扯，京東沒這么多錢；一號店也不值這么多錢。后來雙方的合作方案出臺，我的理解更多是雙方都存在困難之下的選擇而已。

先看這個合作方案，核心部分是京東出5%的股權（折合約94億）收購一號店。

對于京東而言，市值缺乏有效支撐時，不花一分現金拿下一號店應是劃算的，短期來看，做了一次市場推廣，增加了市場占有率，長期來看，減少了一個潛在競爭對手，拉沃爾瑪上船。

對于沃爾瑪而言，沃爾瑪已經在一號店已經投入不少時間和資金，遲遲看不到效果。更麻煩的是，可以預期未來需要繼續投入資金，而且看不到任何希望。收購金額應是沃爾瑪談判團隊最為關注的，它應高于沃爾瑪在一號店的投入，即便是紙面富貴，這樣便于對內交待：事確實沒做好，但咱們還賺錢了。至于將來京東股價跌了，那也可以解釋：中國最專業的團隊打理這個業務，他們都沒做好，難道我們選擇自已做就是對嗎？

至于其它的合作方案，我理解為是出讓一號店的優惠。

例如，“京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，并入駐1號商城”

京東拿走都是資產或者賺錢的業務，比如第三方平臺；而虧錢的自營業務，沃爾瑪繼續扛。

其余的合作方案不一一論述，但是，不管怎么樣，彼此都未必抱太多預期。沃爾瑪只是持有京東5%的股權而已，京東連沃爾瑪一手股票都沒有，缺乏合作的利益基礎，所謂合作，執行不到位，彼此可以打打嘴仗，誰都不會拆自家的墻角幫別人家蓋房子。同時，雙方雖然是不同渠道的零售商，但畢竟是競爭對手，即便互惠互利的合作都未必發展得起來，“殺敵一萬，自損八千”本就是對手間常規的“友善往來”。

拋開收購方案，我們再聊下雙方的近況。

1.京東

盈利問題已經困擾京東多時。以前劉總說規模第一，大家都信了，但是，現在規模已經不小了，盈利問題遲遲得不到解決，大家免不了犯嘀咕：不能光把氣球吹大，得趕緊讓氣球妥妥地飛起來；再大指不定會破了，大伙就白忙活了。

早期的互聯網平臺，現在的零售電商的經營模式和傳統企業的發展模式不同，它們在發展階段都是忽略現金收益，做資本性收益，不斷循環拉高估值和融資，在一定規模基礎上，利用規模挖掘收益，例如，騰訊，網易，唯品會等等。這個商業邏輯早早被市場接受。但是，毋論什么商業模式，最終只有盈利能力可以代表價值，DST走人，股價腰斬，投資人和市場已經在表態。

更危險的是，解決不了盈利的公司，規模越大，離崩盤更是只有一步之遙，因為市場供養不起。

現時現日，市場給京東解決盈利問題的時間已經在倒數。

多說點，我個人覺得京東能發展到現在這個規模有很大的偶然性，反應說是綜合多因素造就了這個奇跡。

1>團隊能力

毋庸置疑，這肯定是根本。

2>投資方

京東的投資方給予京東的幫助市場少見，前面有徐新兩次救火，后面有牽線搭橋幫助發展。真不知道劉總表達后悔應多貸款少找風投時是什么心態?劉總早先貸得了款嗎?不是后面的風投，安彩集團憋得死京東嗎？京東剛拿錢時不是在給員工補發工資和獎金嗎？

如果沒有風投，不僅京東發展不起來，劉總個人應該都會被波及。

京東的投資人聽到劉總的抱怨言論估摸著肺都得氣炸，但是，沒辦法，跟劉總過不去，也不能跟錢過不去，還是得扛著。

3>業務

為什么京東，唯品會能發展起來，而一號店發展不起來，這和從事的業務本身就有很大的關系。

京東早期做3C產品的電商，這個業務拓展電商，操作性相對比較平滑。公司就在中關村，顧客要什么貨，直接找商戶。

唯品會是拿過季庫存打特價，這是亮點。

一號店的口號是做網上超市，這個，僅是一個鮮亮的口號而已，操作真的很難。做超市，貨少不行；貨多，運營復雜性和成本非常高。拋開銷售端，僅看采購端，多少有實力的公司做得累死累活。一個從來沒做過零售的公司，資金實力也并不雄厚，起步就把架勢拉這么大，困難可想而知。

相比較而言，京東相對唯品會和一號店，至少發展初期，業務易操作性是有優勢的。

但是，京東，或者說傳統的電商平臺的發展也有其硬傷。雖然2010年京東就開始發展第三方平臺，但是，至今，自營業務過重，這會是個模式缺陷。在中國，采購規模大并且采購品種多，往往不一定會帶來價格優勢；與之同時，需要龐大的團隊運營支持，管理復雜性和運營成本都是難點。相對阿里僅運營開放式平臺，京東的商業模式有先天缺陷。

京東以后能否發展應已取決于能否盡快解決盈利問題，僅這點而言，個人認為從商業模式來講是蠻有空間的，實際情況得看結果。

2.沃爾瑪

沃爾瑪并不如外界所理解的那么木訥，它很早就開始關注零售電商業務。95年克林頓剛宣布互聯網可以提供商業化應用后，walmart.com96年就上線了，99年沃爾瑪內部強調電商是公司頭等大事，至今,walmart.com也是僅次于亞馬遜和易趣的美國第三大電商。

沃爾瑪在中國的電商業務之所以進展緩慢，更多還是因為涉及中國在沃爾瑪的全球定位沒一般人想像的那么高。中國誠然是世界第二大零售市場，但是，沃爾瑪中國的銷售在沃爾瑪全球非常低（沃爾瑪中國年銷售100多億美元，沃爾瑪全球年銷售約5000億美元），說白點，沃爾瑪有些忙不過來。

時至2011年，沃爾瑪應是有非常大的決心要介入中國互聯網零售市場。不僅是看好中國零售市場，也應是國為中國互聯網零售發展得特別快。

之所以沒有選擇沃爾瑪中國市團隊來做這個事情（雖然，中國區團隊自個也在敲敲打打），應有兩方面的原因：一是專業的事應由專業的團隊來做；二是沃爾瑪總部對中國區團隊信任也有限。畢竟傳統的優勢業務擱中國發展了十五年，楞是發展不起來。以前做不過家樂福，后來家樂福因自身問題下滑，大潤發又冒出來了。砸錢買了好又多，沃爾瑪在中國還在安安穩穩當老二，這真是讓人氣結的事兒。

一圈下來，看上了一號店，雖然一號店明顯有些問題，但是沒有更多選擇，然后，沃爾瑪開始展示誠意——砸錢。收購金額并不少，而且還惹了些麻煩，例如，商務部發2012年49號公告，明確沃爾瑪收購一號店僅指自營平臺，第三方平臺和電信增值平臺不在其列。自營平臺是正宗的苦活累活，關鍵還賠錢。后續投入，大家應該都可以看到，一時一號店的市場推廣蓋地，沒人爭鋒。個人感受，那時京東好象只有八卦，唯品會更是無聲無息。

砸錢的效果應該并不好，2014年一號店的銷售未公布，媒體也猜測業績不好。這下壓力來了，不僅是還要砸錢，更麻煩的是看不到希望。不應是一號店傳出來的信息，沃爾瑪過于保守，追求利潤，應是資本性收益都不好。讓美國派人來接手？不熟中國市場，估計也抽不出人手。讓中國團隊接手？這么弄，錢多半算砸在水里了。

出售是最好的出路，這樣還可以做出不少文章。

比如，雖然不是現錢，但是，咱們沒虧！

比如，中國是互聯網零售發展最快的國家，京東是中國最大的B2C商城，我們買個門票進去看看別人家是怎么玩的。

參股應不是沃爾瑪的思路，對內如果是這個說法，有人得挨板子了。京東C輪，DST7.82億美元占了9.2%股權；京東IPO前，騰訊拿了2億多美元和旗下差不多與一號店規模相當的電商換了京東15%的股權和5%的招股價未來認購權。沃爾瑪拿了更大的代價不過拿到5%的股權，不帶這么玩的。

歸總而言，個人認為，雙方僅是一時困難之下做的一次交易，對將來的合作不應該抱太多憧憬，畢竟雙方缺乏利益基礎，同時還是競爭對手，合作項目沒前途會一拍兩散，合作項目有前途也會一拍兩散。

如果說沃爾瑪、京東聯手對抗誰誰誰，我個人覺得有幻想因素吧。雙方還遠不在一個層次，所有零售業態之下，沃爾瑪仍是遙遙領先于對手的全球第一大零售商，每年仍有一百多億美元利潤，手里還捏著幾百億美元的現金儲備。即便有迫害妄想癥，也不至于聯合京東來對抗誰。同時，沃爾瑪是一家完全以零售為基因的公司，主營業務遠沒到需要假手于人的地步。

沃爾瑪有沒有可能將來控權京東？我個人感覺，京東做得起來，劉總不愿放手；做不起來，沃爾瑪也不是錢多人傻。除非，京東做起來了，劉總感覺累了或者不想做了，彼此倒是可以聊聊。