近日，京東黑板報(bào)發(fā)布信息稱，京東以約5%的股權(quán)，換取1號商城主要資產(chǎn)，包括“1號店”品牌、網(wǎng)站、APP，并將與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略合作，主要包括沃爾瑪將在京東開設(shè)“山姆會(huì)員商店”官方旗艦店，沃爾瑪中國實(shí)體店接入“達(dá)達(dá)”物流平臺(tái)和“京東到家”O2O平臺(tái)。
這則消息的熱度不亞于時(shí)下的氣溫，各大媒體、各種評論紛紛解讀，似乎延續(xù)了去年夏天阿里聯(lián)手蘇寧、京東入股永輝的大熱。為什么這種重大的收購、整合都發(fā)生在夏天，難道有什么講究嗎？——這是個(gè)很有意思的現(xiàn)象。
不過，在老笑看來，1號店易主這事，雖然于沃爾瑪、京東都有好處，但難以產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性重大影響，更改變不了市場格局。
一、1號店恐難現(xiàn)昔日輝煌
于剛博士創(chuàng)辦的1號店曾經(jīng)是我國電商的一支重要力量，2011年以近30億的銷售挺進(jìn)中國電商十強(qiáng)，規(guī)模與體量一度與京東相近。彼時(shí)的1號店，可謂意氣風(fēng)發(fā)、前程無限。但此后江河日下，日漸式微。
1號店曾經(jīng)的輝煌，與特定的市場階段密切相關(guān)，最主要的有四點(diǎn)：
一是得益于“人口紅利”，彼時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)用戶處在快速增長之中，新客獲取成本低；
二是資本的支持與推動(dòng)，2010年，中國平安集團(tuán)投資8000萬元入主1號店，在資本的支持下，1號店一系列的造勢、促銷活動(dòng)讓人眼花繚亂；
三是彼時(shí)電商快消費(fèi)品領(lǐng)域幾乎還是一片空白，天貓超市剛剛起步，京東超市還在籌建之中，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)尚未問世；
四是當(dāng)年中國經(jīng)濟(jì)正處在“黃金發(fā)展期”，實(shí)體零售增速在2位數(shù)以上，電商更是瘋狂倍增，整個(gè)零售市場欣欣向榮。
而今時(shí)過境遷，特別是經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行，電商“流量紅利”即將消耗殆盡，而快消費(fèi)品領(lǐng)域的競爭也空前激烈，加上風(fēng)投資本趨緊，1號店的復(fù)興雖然不能說絕對無望，但要東山再起也絕非易事，需要的投入可能比此前高得多。
有評論稱，1號店團(tuán)隊(duì)幾經(jīng)震蕩，人才大量流失，且企業(yè)文化與京東格格不入，也會(huì)對二者的融合形成挑戰(zhàn)。知名電商分析師李成東也認(rèn)為“1號店雖不能說是垃圾資產(chǎn)，但收購后肯定是無望盈利的。”
京東主導(dǎo)1號店，當(dāng)然有助于擴(kuò)充其品類，助力其覆蓋華東市場，但在其將1號店的好處吃干挖盡之后，會(huì)不會(huì)像對待騰訊的拍拍、易迅一樣讓其邊緣化甚至雪藏起來，也很難說。
二、沃爾瑪與京東的合作想象空間巨大，但實(shí)際效果存疑
老笑感覺，京東與沃爾瑪?shù)慕灰着c合作中，京東看中的未必是扭虧無望的1號店，而更可能是沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢資源，也就是說，在此事件中，1號店只是充當(dāng)了一個(gè)媒介，真正的看點(diǎn)在于雙方的戰(zhàn)略合作，畢竟，沃爾瑪還是世界500強(qiáng)的NO1，擁有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和自有品牌，在中國也有400多家實(shí)體店，業(yè)績連續(xù)十幾個(gè)季度保持增長。
在老笑看來，雙方的戰(zhàn)略合作主要看點(diǎn)有三：
一是沃爾瑪在京東開設(shè)“山姆會(huì)員商店”官方旗艦店，很可能是排他性的，山姆會(huì)員店是沃爾瑪在中國市場增長最快的零售形態(tài)，被寄予厚望，也是京東非常在意的。這一合作是最簡單可行的，也是于雙方都有益無害的。
二是沃爾瑪在中國的實(shí)體門店全面接入“達(dá)達(dá)”物流平臺(tái)和“京東到家”O2O平臺(tái)，這一點(diǎn)具有較大的想象空間，但實(shí)際效果空間如何，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。
據(jù)最新報(bào)道，京東、永輝去年12月合作啟動(dòng)O2O業(yè)務(wù)以來，永輝超市目前接入京東到家的門店僅多60家，日均O2O訂單 6500單，成都、重慶市場接入門店僅20余家，日均僅75單，客單價(jià)50元；京津滬杭也僅接入40多家門店，永輝超市相關(guān)人士評價(jià)“不算理想”、“低于預(yù)期”。
靈獸傳媒創(chuàng)始人兼CEO陳岳峰認(rèn)為，“沃爾瑪在中國的生鮮經(jīng)營并不出色，再說，沃爾瑪線下門店與線上業(yè)務(wù)基本是兩個(gè)系統(tǒng)，雙方之間光是在對接上就需要花費(fèi)不少時(shí)間。短期內(nèi)想達(dá)成更深層次的融合，顯然很難。”
三是京東共享沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈，特別是獲得其夢寐以求的海外資源。這個(gè)當(dāng)然是沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢，但供應(yīng)鏈合作是一種深度合作，高傲的沃爾瑪會(huì)不會(huì)將自己的核心資源開放給京東還很難說，筆者作出這一判斷的理由有三：
其一，在沃爾瑪100%控股1號店時(shí)，后者上線的沃爾瑪直采商品、自有品牌SKU不到1000個(gè)，與沃爾瑪所銷售的海量的SKU相比無異于九牛一毛；據(jù)說1號店與沃爾瑪實(shí)體店基本上各干各的，連一些基本的數(shù)據(jù)都沒打通。沃爾瑪持有京東的股份畢竟僅有區(qū)區(qū)5%，會(huì)將核心資源完全開放給京東嗎？會(huì)實(shí)現(xiàn)與京東到家的完全整合嗎？
其二，京東與永輝合作已歷1年，但雙方的供應(yīng)鏈合作尚未正式啟動(dòng)；
其三，沃爾瑪在深圳、東莞等地早已推出沃爾瑪APP，試水線上線下聯(lián)動(dòng)的O2O模式，雖然進(jìn)展緩慢，但畢竟也有所收獲，沃爾瑪會(huì)不會(huì)為5%的京東放棄探索這塊業(yè)務(wù)，很難說。
總之，雙方的戰(zhàn)略合作想象空間巨大，但能收到多少實(shí)效很難說，至少短期內(nèi)難以取得重大突破，畢竟沃爾瑪僅持有京東5%的股份，畢竟有永輝并不成功的案例在先。
三、即使沃爾瑪電商進(jìn)入中國，也難以產(chǎn)生強(qiáng)大殺傷力
有人猜測，沃爾瑪甩掉1號店的包袱，可能是因?yàn)槲譅柆旊娚碳磳⑦M(jìn)入中國，欲與阿里一決高下。
不過，即使沃爾瑪拋棄1號店的動(dòng)機(jī)在于引進(jìn)沃爾瑪電商，也不可能對阿里形成強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，進(jìn)而影響和改變中國電商市場格局。
在沃爾瑪總部的美國市場，沃爾瑪電商也始終未能擺脫亞馬遜追隨者、模仿者、學(xué)習(xí)者的角色。但即使是沃爾瑪電商的“老師”亞馬遜，其交易規(guī)模、盈利水平也與阿里差得不是一星半點(diǎn)。
據(jù)雙方財(cái)報(bào)，2015年，阿里GMV為3.092萬億人民幣，凈利427.4億元，亞馬遜營收889.88億美元（約5606億人民幣），虧損2.41億美元。由于雙方模式不同，拿GMV對比營收可能有失公平，但大致能看出雙方的規(guī)模體量，筆者也想找到亞馬遜的交易額，可惜沒找到。
據(jù)老笑觀察，亞馬遜似僅有2項(xiàng)指標(biāo)超過阿里：一是市值，這或緣于美國投資者對中國市場、中國企業(yè)的傲慢與偏見，交易額高、盈利能力強(qiáng)反而市值低，上哪說理去？況且，支付寶未納入統(tǒng)計(jì)，而它堪稱一款偉大的產(chǎn)品，不僅在線上“通吃”，在線下也已落地生根，環(huán)顧全球難覓對手；二是云計(jì)算，亞馬遜似乎暫時(shí)領(lǐng)先，但以中國市場之大、用戶之眾，以阿里云增速之快（去年增長175%），全面超過亞馬遜只是早晚的問題。
至于亞馬遜中國，其排名尚在蘇寧易購之后，市場份額不到3%。“老師”尚且如此，“學(xué)生”更不必說。中國電商的流量紅利期已過，沃爾瑪電商即使此時(shí)進(jìn)入中國，亦難有大作為，挑戰(zhàn)阿里固然難于登天，落后挨打恐怕也在所難免。
